岗位层级参照系.docx
《岗位层级参照系.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位层级参照系.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
岗位层级参照系
附件一：
层级参照系（Grade1－Grade5）
因素
Grade01
Grade02
Grade03
Grade04
Grade05
技能1
—专业知识
•从事基础操作工作，无需工作经验，简单培训即可上岗。
•
•掌握单个主要工作活动（设备、机器、操作及工作步骤）的操作技能。
•
•了解上下道工序的主要活动。
•掌握多个主要工作活动或单个关键工作活动的操作技能。
•
•了解操作类团队内的主要活动。
•掌握多个关键工作活动的操作技能。
•
•
•
•熟悉操作类团队内的主要工作活动。
•掌握高级操作技能，了解操作类团队或部门的运作知识。
•
•熟悉相关业务流程。
技能2
—沟通/谈判
•接受基础的工作信息，需要基本的语言和数学计算。
•
•
•
•具备倾听的能力。
•能够交换单个主要工作活动的信息。
•
•
•
•具备确认和理解的能力。
•能够交换多个主要工作活动或单个关键工作活动的信息。
•
•具备寻找答案并给予解释的能力。
•能够寻找和交换多个关键工作活动的信息、想法和概念。
•
•
•
•需要具备一定的表达和陈述能力。
•能够形成和交换操作类团队或部门的信息、想法和概念，并清晰表达要求。
•
•为了协调工作，需具备一定的谈判能力。
技能3
—解决问题能力
•问题复杂性：
根据说明和指令开展重复性工作。
•
•
•
•创新要求：
将问题提交到相关人员求助解决。
•问题复杂性：
使用标准工具、技术和程序来识别重复性问题。
•
•创新要求：
具备分析及解释的能力，并遵循常规的方法来解决问题。
•问题复杂性：
使用标准工具、技术和程序来识别日常问题。
•
•创新要求：
具有对现有流程和程序提出调整的能力，并选择适当的方式来解决问题。
•问题复杂性：
使用专业技术知识去识别日常问题。
•
•
•
•创新要求：
具有对现有流程和程序提出改进的能力。
•问题复杂性：
使用专业技术知识去执行和使用技术程序。
•
•创新要求：
基于对专业技术的理解，可能具有对现有技术程序完成改进的能力。
贡献/领导能力
•受监控程度：
按照既定的工作流程，执行重复性工作。
大多数工作应被检查。
•受监控程度：
按照既定的工作程序，执行单个主要工作活动。
工作需要一般性检查。
•受监控程度：
按照既定的工作程序，负责完成多个主要工作活动或单个关键工作活动，工作需要一般性的指示或指导。
可能单独或作为团队成员制定工作时间表。
•
•贡献：
提供实际的、操作性的协助。
•受监控程度：
按照既定的工作程序，负责完成多个关键工作活动，工作过程根据需要被监督。
负责单独或作为团队成员制定工作时间表。
•
•
•
•贡献：
提供操作技术引导。
•受监控程度：
按照既定的工作程序和目标，负责完成团队或部门的工作活动。
需要提供协调性工作，可能设置工作任务的优先顺序。
•
•
•
•贡献：
给出专业技术指示。
业务领域影响
•影响范围：
负责个人工作结果。
•
•影响性质：
对所在操作类团队结果影响很小。
•影响范围：
负责个人工作结果。
•
•影响性质：
对所在操作类团队结果有影响。
•影响范围：
负责个人或操作类团队工作结果。
•
•影响性质：
对所在操作类团队影响较大。
•影响范围：
负责个人或操作类团队工作结果。
•
•影响性质：
对所在操作类团队有重大影响。
•影响范围：
负责个人或操作类团队工作结果。
•
•影响性质：
对所在操作类团队有关键影响，或对创新类团队有一定的影响。
备注：
Grade1-Grade5属于操作、支持类岗位
续：
层级参照系（Grade6－Grade10）
因素
Grade06
（专业-初级）
Grade07
（专业——中级）
（管理——主管）
Grade08
（专业——高级）
（管理——经理）
Grade09
（专业——资深）
（管理——高级经理）
Grade10
（专业——专家）
（管理——总监）
技能1
－专业知识
•具备所在岗位/创新类团队所需的基础专业知识。
具备快速吸收专业知识和发展技能的能力。
•具备所在创新类团队/跨团队所需的专业知识。
•具备单一业务/职能部门所需的专业知识。
•具备小型经营单元/跨业务/跨职能部门所需的专业知识。
•
•了解组织的资源、优先权、需求以及政策。
•具备在中型经营单元/国家或国际层面所需要的与战略、运作以及关键领域目标相关的专业知识和经验。
技能2
－沟通/谈判
•具备专业化理念的沟通能力，与他人合作完成指派的工作任务。
•
•
•
•谈判技能是需要的。
•具备创新类团队/跨团队所需的沟通协调能力，能对可行的方法进行分析选择并清晰阐述。
•
•通过商议、谈判达到特定目的。
•具备单一业务/职能部门所需的沟通协调能力，能够通过沟通影响他人行为，为其他专业人员提供指导。
•
•谈判确定工作任务的目标和方法。
•具备小型经营单元/跨业务/跨职能部门所需的沟通协调能力，引导其他专业人员。
•
•通过沟通谈判，总结得出一致认可的结论。
•具备中型经营单元所需的高水平的沟通协调能力。
•
•
•
•
•
•策划并实施复杂的谈判，实现持续性合作。
技能3
－解决问题能力
•问题复杂性：
识别所在岗位/创新类团队的非常规问题，能够运用逻辑思维，综合各种资讯整理分析并建议备选的解决方案。
在他人的指导下利用现有的方法和专业知识、工具解决问题。
•
•创新要求：
基于优化的目的，能够对现有程序及流程提出质疑。
•问题复杂性：
识别所在创新类团队/跨团队的非常规问题，基于分析技巧和业务知识，独立总结解决问题的方法。
将创新能力和判断能力基本应用于专业技术或运作的问题中。
•
•创新要求：
对现有程序及流程提出质疑，能够进行优化或补充调整。
•问题复杂性：
识别单一业务/职能部门的复杂问题，基于分析技巧和业务知识，独立分析解决策略性及复杂问题。
将创新能力和判断能力完全应用于专业技术或运作的问题中。
•
•
•
•创新要求：
分析情况及执行解决方案，开发新的系统、流程、程序。
•问题复杂性：
识别小型经营单元/跨业务/跨职能部门复杂的/新的情况,预测潜在的问题和未来发展趋势,对机遇、可能产生的影响和风险进行评估。
•
•
•
•创新要求：
开发并执行创新的解决方案。
•问题的复杂性：
识别中型经营单元复杂的，非常规性、突发的问题，对于本领域或本层面的知识技能，能提出创新性标准、流程和模式。
•
•
•
•
•
•创新要求：
在策略层面，能够预测、创造和定义创新及非常规的理念。
贡献/领导能力
•战略理解：
理解本岗位/创新类团队的基本使命及自身能力领域的愿景。
•
•受监控程度：
出于改进的目的，工作经常需要被检查。
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•贡献：
从事专业性的工作。
可能会直接影响团队中的其他成员。
可能需要协调经验或知识不足的团队成员。
•战略理解：
理解创新类团队/跨团队的使命及愿景。
•
•
•
•领导力：
领导团队管理一些日常的技术性/运作性的工作。
通常会控制好自身工作的优先级，工作方法需要权衡各个方面。
•
•
•
•贡献：
独立承担特定的专业性工作，在特定的技术或运作领域内提出建议。
•战略理解：
理解单一业务/职能部门的使命及愿景。
•
•
•
•领导力：
领导团队运作特定项目或管理部门（国内或国际），能够提供工具和分配资源。
•
•
•
•
•
•
•
•贡献：
通过专业技术直接影响本部门以外的人。
有时候无先例可循。
•战略理解：
理解小型经营单元/跨业务/跨职能部门的整体战略愿景。
•
•领导力：
运作特定的工程或管理小型经营单元或多个重要战略部门，制定产品、市场、业务或技术战略，并推动实施。
•
•
•
•贡献：
被集团内部公认为这个领域的专家；主导开发和贯彻产品、市场、业务、技术或内部管理等某一领域的战略，经常无先例可循。
•战略理解：
理解中型经营单元整体战略愿景。
•
•
•
•领导力：
领导业务单元、国内及国际团队，运作特定的工程或管理职能或战略部门。
和决策层共同发展及实现产品、市场、业务或技术战略。
致力于政策的制定。
•
•贡献：
被国家或国际层面的成员公认为专家和领导。
业务领域影响
•影响范围：
对个人的专业性工作结果负责。
•
•
•
•
•
•
•
•影响性质：
提供专业、技术工作，对所在创新类团队有较小影响。
•影响范围：
对个人/创新类团队的工作结果负责。
可能参与团队整体工作计划与预算的制定。
•
•
•
•影响性质：
通过日常的技术性/运作性工作，对所在创新类团队/跨团队有影响。
•影响范围：
对单一业务/职能部门的工作成果和活动负责。
定期参与单一业务/职能部门的整体工作计划的制定。
•
•
•
•影响性质：
工作对单一业务/职能部门有较大影响。
•影响范围：
负责小型经营单元/跨业务/跨职能部门的整体运作。
有较高自主权来规定和决定工具、方法的使用及优先顺序。
•
•影响性质：
负责协调分配多方资源，对小型经营单元/跨业务/跨职能部门业务成功的关键指标有重大影响。
•影响范围：
对中型经营单元、主要国家或国际性的工程或项目负责。
•
•
•
•
•
•影响性质：
负责协调分配资源及实现客户满意度、成本、费用、收入及其他衡量业务成功的关键指标，对中型经营单元有关键影响。
备注：
专业类岗位层级涵盖Grade6-Grade10，管理类岗位层级涵盖Grade07-Grade10
续：
层级参照系（GradeD－GradeA）
因素
GradeD
GradeC
GradeB
GradeA
技能1
－专业知识
•具备大型经营单元/间接职能单元综合的专业和管理知识及经验。
•
•具有深厚的行业积累，在某一关键领域形成观点和见解。
•具备特大型经营单元/直接职能单元的广泛深厚的知识和经验。
•
•具有深厚的行业积累，在实践中形成体系性的观点和见解。
•具备跨经营/职能单元的广泛而深入的知识和经验。
•
•所形成的理论观点和见解对行业内的管理先例和理论形成影响。
•具备全球环境下全集团整体经营相关的知识和经验。
•
•树立行业内的管理先例和理论。
技能2
－沟通/谈判
•具备大型经营单元/间接职能单元所需的高水平的沟通协调能力。
•
•主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。
•具备特大型经营单元/直接职能单元所需的高水平的沟通协调能力。
•
•主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。
•具备跨经营/职能单元所需的高水平的沟通协调能力。
•
•主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。
•具备全集团高度所需的高水平的沟通协调能力。
•
•主导复杂而艰巨的谈判，可以通过对外谈判获取利益共赢。
技能3
－解决问题能力
•问题复杂性：
在大型经营单元/间接职能单元的总体目标之下，分析和确定整体策略，明确执行重点。
•
•
•
•创新要求：
识别重点问题，借鉴行业经验提出解决策略。
•问题复杂性：
在特大型经营单元/直接职能单元之下，分析和确定整体策略，明确执行重点。
•
•
•
•创新要求：
识别重点问题，借鉴行业先例提出创新的解决策略。
•问题复杂性：
分析跨经营/职能单元整体的发展态势，主导确定整体战略目标、方针政策和各单位的发展目标。
•
•创新要求：
创造性的总结和提出新的运营模式。
•问题复杂性：
从哲学和价值观的层面对全集团行为进行思考。
•
•
•
•
•
•创新要求：
指引集团整体文化与战略发展方向。
贡献/领导能力
•领导力：
领导大型经营单元/间接职能单元的战略发展，参与集团战略的制定，制订本单位的工作策略与重点任务，支持集团整体战略目标的实现。
•领导力：
参与制定集团整体战略，明确特大型经营单元/直接职能单元或全球区域的战略目标与工作策略，有力保证集团整体战略目标的实现。
•领导力：
综合领导跨经营/职能单元日常运作，有力推动集团整体战略目标的实现。
主导制定跨经营/职能单元整体战略和发展模式，明确各经营单元和职能单元的重点任务。
•领导力：
领导全集团战略发展方向，澄清全集团的使命、愿景及文化价值观。
被集团内外公认为领袖。
业务领域影响
•影响范围：
总体负责集团大型经营单元/间接职能单元的运作，协调分配内部资源。
•
•
•
•
•
•影响性质：
负责实现大型经营单元/间接职能单元的客户满意、成本、费用等业绩目标。
•影响范围：
负责特大型经营单元/直接职能单元，全球区域的管理；负责协调内部的资源分配，在集团整体资源的调配中占主导或优先地位。
•
•影响性质：
负责特大型经营单元/直接职能单元的收入、利润、市场份额等对集团贡献巨大的业绩目标。
•影响范围：
负责集团跨经营/职能单元综合的经营管理，整体协调集团内的资源分配。
•
•
•
•
•
•影响性质：
负责实现跨经营/职能单元整体经营业绩指标。
•影响范围：
负责全集团整体经营业绩。
负责集团内各项资源调配的最终审定。
•
•
•
•
•
•影响性质：
负责实现全集团经营业绩指标，保证集团良性发展。
备注：
GradeD-GradeA属于高级管理岗位
层级参照系名词解释
岗位层级
名词
解释
GRADE01～GRADE07
个人
实现单一活动或工作任务的个体
团队
操作类团队
按照既定的标准、流程进行重复性操作的团队
创新类团队
通过运用专业知识或工具，运用逻辑思维从事专业技术研究、分析工作，解决非常规问题的团队
GRADE08
单一业务/职能部门
多个团队组成的实现某项业务目标或履行某项工作职能的集合
单一业务标杆岗位：
制造部长、质量部长、工贸经理、开发所长
职能部门标杆岗位：
GRADE09
小型经营单元/跨业务/跨职能部门
小型经营单元：
年销售收入规模小于5亿的PL
跨业务部门：
年销售收入规模达到5亿以上的事业部、PL的开发部、市场部
跨职能部门：
BU财务部
GRADE10
中型经营单元
中型经营单元：
年销售收入规模5～40亿的PL
GRADED
大型经营单元/间接职能单元
大型经营单元：
年销售收入规模达到40亿以上的PL
间接职能单元：
为实现业务目标提供间接服务的FU
GRADEC
特大型经营单元/直接职能单元
特大型经营单元:
BU
直接职能单元:
为实现业务目标提供直接服务的FU，
GRADEB
跨经营/职能单元
跨BU/FU
GRADEA
全集团
升级会员 