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考前5天提示
宋以后，京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。
至元明清之县学一律循之不变。
明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。
到清末，学堂兴起，各科教师仍沿用“教习”一称。
其实“教谕”在明清时还有学官一意，即主管县一级的教育生员。
而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。
“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。
于民间，特别是汉代以后，对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。
在一些特定的讲学场合，比如书院、皇室，也称教师为“院长、西席、讲席”等。
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语文课本中的文章都是精选的比较优秀的文章,还有不少名家名篇。
如果有选择循序渐进地让学生背诵一些优秀篇目、精彩段落,对提高学生的水平会大有裨益。
现在,不少语文教师在分析课文时,把文章解体的支离破碎,总在文章的技巧方面下功夫。
结果教师费劲,学生头疼。
分析完之后,学生收效甚微,没过几天便忘的一干二净。
造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。
常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角色朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。
久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。
一、要求
单靠“死”记还不行,还得“活”用,姑且称之为“先死后活”吧。
让学生把一周看到或听到的新鲜事记下来,摒弃那些假话套话空话,写出自己的真情实感,篇幅可长可短,并要求运用积累的成语、名言警句等,定期检查点评,选择优秀篇目在班里朗读或展出。
这样,即巩固了所学的材料,又锻炼了学生的写作能力,同时还培养了学生的观察能力、思维能力等等,达到“一石多鸟”的效果。
1.考试的时候,把握好答题时间
考试时间一共120分钟,建议大家第一类题单项选择题每道题尽可能把时间控制在半分钟,第二类题多选题每小题控制在1分钟,第三类题简答题每小题控制在10分钟-12分钟,最后一题综合题把时间控制在40分钟左右。
2.答主观题的过程中,要认真的读题干
二、教材内容重点讲解
1.第一章导论
（1）公司使命包含的三层含义（选择题）：
①公司目的。
公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
②公司宗旨。
公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
③经营哲学。
经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则,是企业文化的髙度概括。
（2）公司战略包含三个层次（客观题）。
（3）公司战略管理过程当中的战略选择：
①备选方案制定三种方法（选择题）：
1）自上而下的方法。
即先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略,然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化,形成系统的战略方案。
2）自下而上的方法。
在制定战略时,企业最高管理层对下属部门不做具体规定,而要求各部门积极提交战略方案。
企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上,加以协调和平衡,对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。
3）上下结合的方法。
即企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与,通过上下级管理人员的沟通和磋商,制订出适宜的战略。
三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。
②评估备选方案通常使用三个标准（客观题）：
一是适宜性标准,考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度,是否有助于企业实现目标；二是可接受性标准,考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受,实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准,经理们和利益相关团体的不同的价值现和期望在很大程度上影响着战略的选择；三是可行性标准,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
（4）战略变革管理（主观题）：
①渐进变革和革命性变革的内涵及其主要区别。
渐进性变革的特点
革命性变革的特点
在企业生命周期中经常发生
稳定地推进变化
影响企业体系的某些部分
在企业生命周期中不经常发生
全面转化
影响整个企业体系
②战略变革的发展阶段及其各阶段特点：
1）连续阶段:
在这个阶段中,制定的战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。
2）渐进阶段:
在这个阶段中,战略发生缓慢的变化。
这种变化可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的。
3）不断改变阶段:
在这个阶段中,战略变化呈现无方向或无重心的特点。
4）全面阶段:
在这个阶段中,企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。
③战略变革的类型（根据案例进行分析）：
1）技术变革。
技术变革往往涉及企业的生产过程,包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。
这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量。
2）产品和服务变革。
产品和服务变革是指企业输出的产品或服务的变革,包括开发新产品或改进现有产品,这在很大程度上影响着市场机会。
3）结构和体系变革。
结构和体系变革是指企业运作的管理方法的变革,包括组织结构变化、企业政策变化和控制系统变化。
4）人员变革。
人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变,目的是确保职工努力工作,完成企业目标。
人员变革即指企业文化的变革,文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的改变。
④战略变革的时机选择及其内涵：
变革时机选择
内容阐述
提前性变革
管理者能及时地预测到未来的危机,提前进行必要的战略变革。
能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。
反应性变革
在这种情况下,企业已经存在有形的可感觉到的危机,并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
危机性变革
这时企业己经存在根本性的危机,再不进行战略变革,企业将面临倒闭和破产。
危机性变革是一种被迫的变革,企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。
⑤战略变革的模式：
根据战略变革的性质可分为两种类型：
渐变性变革和革命性变革。
根据管理层的作用分为积极主动和消极被动。
根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合,战略变革的模式分为四种：
协调、计划、接受和迫使。
⑥变革受到抵制的原因以及实现障碍：
变革受到抵制的原因：
生理变化、环境变化、心理变化。
变革会面临的障碍：
文化障碍（整体障碍）和私人障碍（个体障碍）。
⑦克服变革阻力的策略（主观题）：
克服变革阻力的策略有三个方面：
变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
变革的节奏
以时间交换空间：
即使不存在对时间的抵制也需要时间来完成变革。
组织成员需要时间来适应新的制度,排除障碍。
如果领导没有耐心,加快速度推行改革,对下级会产生一种压迫感,产生新的抵制。
变革的管理
方式
即使是非常优秀的变革计划,如果不能有效执行,必定难以成功。
在变革计划比较完善的情况下,变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。
应对变革阻力的常见策略：
（1）做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见。
（2）让员工参与到组织变革的决策中去。
（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才。
（4）采取优惠政策,妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
（5）在必要的时候显示变革的果敢决心,并采取强硬措施。
变革的范围
应当认真审阅变革的范围。
大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。
2.第二章战略分析
（1）外部环境分析：
①宏观环境分析（PEST分析）：
政治和法律因素、经济环境因素——注重细节（主观题）
社会和文化因素、技术因素（客观题）
②产业环境分析（主观题）：
产品生命周期：
每一阶段特点主要从消费者角度、产品成熟度角度、经营风险角度、战略目标和实现战略目标的路径这几个方面把握。
1）导入期
导入期的产品用户很少,只有高收入用户尝试新的产品。
产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。
只有很少的竞争对手。
为了说服客户购买,引入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。
产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。
企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。
这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量。
导入期的经营风险非常高。
2）成长期
成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。
此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高。
各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。
广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。
生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。
由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。
由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。
企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。
成长期的主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。
但是,经营风险仍然维持在较高水平。
3）成熟期
成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。
成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。
新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。
产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。
生产稳定,局部生产能力过剩。
产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。
经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
主要的战略路径是提高效率,降低成本。
成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。
4）衰退期
衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高。
各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。
为降低成本,产品质量可能出现问题。
产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。
有些竞争者先于产品退出市场。
产品的价格、毛利都很低。
只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。
企业的在衰退期的经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流。
战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流量。
经营风险会进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
波特的五种竞争力分析——注意细节：
特别是注意潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者的进入威胁的大小主要是取决于产业的进入的障碍。
进入障碍有两类,一类是结构性障碍,一类是行为性障碍。
结构性障碍主要是指七种主要障碍：
规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
行为性障碍包括限制进入定价和进入对方领域。
供应者和购买者讨价还价能力的影响因素。
产业内现有企业的竞争：
同行业竞争对手的激烈的情况：
1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；
2）产业发展缓慢；
3）顾客认为所有的商品都是同质的；
4）产业中存在过剩的生产能力；
5）产业进入障碍低而退出障碍高；
替代品替代威胁（一般了解）。
③竞争环境分析
竞争对手分析,对竞争对手的分析有四个方面的主要内容,即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。
战略群组的含义及作用：
战略群组的含义,战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。
战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。
1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。
2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
（2）企业内部环境分析
①企业资源分析：
包括有形资源、五形资源和人力资源。
这三类资源的特征。
人力资源是今年新增加的内容。
掌握人力资源的含义。
②决定企业竞争优势的企业资源判断标准：
资源的稀缺性。
如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的,那么,这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。
如果企业掌握了取得处于短缺供应状态的资源,而其他的竞争对手又不能获取这种资源,那么,拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。
资源的不可模仿性。
资源的不可模仿性是竞争优势的来源,也是价值创造的核心。
资源的不可模仿性主要有以下四种形式：
①物理上独特的资源。
有些资源是物质本身的特性所决定的。
例如,企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置,拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。
这些资源都有它的物理上的特殊性,是不可能被模仿的。
②具有路径依赖性的资源。
这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。
例如,戴尔直销模式用了20多年时间才形成全球竞争力。
③具有因果含糊性的资源。
有些资源的潜在的复制者不能清楚其价值究竟在何处,或不能找出准确的复制方法。
例如,企业的文化常常是一种具有因果含糊性的资源,难以被竞争对手模仿。
④具有经济制约性的资源。
这是指产业市场领导者的竞争对手已经拥有复制其资源的能力,但由于市场空间有限只好作罢。
例如,企业在市场上处于领导者的地位,其战略是在特定的市场上投入大量资本。
这个特定市场可能会由于空间太小,不能支撑两个竞争者同时盈利,企业的竞争对手再有能力,也只好放弃竞争。
这种资源便是具有经济制约性的资源。
资源的不可替代性。
不可替代的资源是指不具有战略对等性的资源。
所谓战略对等性的资源是指如果当两种资源可以分别用于实施同一种战略的话,那么这两种资源就被视为具有战略对等性的资源。
通常来说,一项资源越是来源于知识与技能的结合,就越难找到战略对等性的资源。
如企业管理层与员工之间信任基础上的工作关系就是很难被替代的资源。
资源的持久性。
资源的贬值速度越慢,就越有利于形成核心竞争力。
一般来说,有形资源往往都有自己的损耗周期,而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。
例如,一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值；反之,通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。
③核心能力识别方法：
所谓核心能力,就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
识别核心能力的方法有：
功能分析、资源分析和过程系统分析。
④核心能力的评价：
基准分析（标杆分析）的类型有5种,特别需要关注的是竞争性基准、过程或活动基准和一般基准。
竞争性基准,标杆伙伴是产业内部直接竞争对手,换句话说这个基准对象和你处于同业产业,而且是往往是同一个产业的同一个战略群组。
过程或活动基准。
这个基准可以理解为跨行业基准。
二者不存在直接竞争关系,但是我们说作为任何一个公司来讲,在经营活动当中可能涉及某些过程或者活动具有类似性,比如说一个公司都有财务部门、信息管理部门、人力资源部门、营销部门等等。
我们说就某一个方面我们选择一个跨行业标杆跟他比较,这个基准就是过程或者活动基准。
一般基准。
一般基准介于竞争性基准和过程或活动基准之间的一种关系。
基准对象可能来自同一个产业（广义的产业,如航空公司与高铁）,但是彼此之间不是竞争对手。
⑤核心能力与成功关键因素的区别和联系（客观题）
成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征,而不是针对某个个别公司。
竞争优势是针对某一企业。
⑥波特的价值链分析（客观题）
⑦企业资源能力的价值链分析（选择题）
企业资源能力的价值链分析从三个方面来分析,前两个方面讲的企业的价值链,以一个企业为边界,讲的是企业内部的各项基本活动、各项支持性活动以及基本活动和支持活动之间的关系。
第三个方面讲的是行业价值链,企业在价值链规划当中,除了要考虑自身内部的这些基本活动和支持活动之外,还要考虑和外部的供应商、还有外部的消费者之间的互动关系。
⑧业务组合分析
1）波士顿矩阵（主观题）
这个矩阵的横坐标指的是相对市场占有率,也就是相对市场份额,要会计算题中的相对市场占有率和绝对市场占有率,把二者区分开。
相对市场占有率是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。
纵坐标指的是整个产业的市场增长率。
根据这两个变量进行组合得出波士顿矩阵。
波士顿矩阵把企业有关的产品或业务划分为四种类型。
掌握四种类型的名称及其理论。
判断标准：
市场增长率以10%作为高低基准,相对市场占有率以1或者是100%作为高低的基准。
每一种业务的特点,进而采取的对策,选择的组织管理机构。
2）通用矩阵（一般了解）：
通用矩阵从两个方面对波士顿矩阵的完善（选择题）。
（3）SWOT分析（重点）
SWOT是把外部环境分析与内部环境分析相结合,用来明确企业在市场当中竞争地位的一种分析工具。
结合案例能够描述一个公司的外部的机会、威胁与内部的优势和劣势。
外部的机会与威胁来自宏观环境、产业环境、微观的经营和竞争环境。
优势和劣势是针对企业自身内在的,相对于竞争对手而言有哪些优势有哪些劣势。
SWOT分析图,横坐标表示外部环境变化带来的机会和威胁,纵坐标表示企业内部的优势和劣势。
二者结合进行战略选择,有四种选择。
和第三章就结合起来了。
第三章总体战略选择有三种,发展战略、稳定战略和收缩战略,其中稳定战略是短期战略,是临时性战略不适合长期。
所以我们常规的战略往往就是发展战略或者是收缩战略。
因此在SWOT分析图中实际上主要是两种,一个是发展战略一个是收缩战略。
如果内部的优势（S）和外部的机会（O）、外部的威胁（T）就形成两种战略,一个是SO战略,一个是ST战略,采取的是发展战略。
SO战略应该是发展战略中的一体化战略或者是密集型战略,因为一体化战略或者是密集型战略主要是以现有的产品或者现有的市场作为基础,进一步提升在现有产品或现有市场的寻求扩张。
ST战略属于多元化战略,主要是指新的产品和新的市场的组合。
内部的劣势（W）外部的机会（O）和外部的威胁（T）,形成两种战略,一个是WO,一个是WT。
选择收缩战略。
WO属于转向战略,WT属于紧缩与集中战略或者是放弃战略。
3.第三章战略选择（重点章节）
（1）总体战略（综合题）：
总体战略包括发展战略、稳定战略和收缩战略。
发展战略和收缩战略（主观题）
密集战略（一般了解）
①发展战略主要包括三种基本类型：
一体化战略、密集型战略和多元化战略。
一体化战略含义。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略及各自适用的条件。
横向一体化战略适用的条件。
密集战略有三种：
市场渗透、市场开发和产品开发。
这三种战略的含义及其采用战略的原因、适用条件。
多元化战略动因、分类、优点、风险。
其中风险（主观题）。
收缩战略的方式、困难。
收缩与集中战略。
紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果。
紧缩与集中战略具体包括三个方面的措施：
机制变革、财政和财务战略与削减成本战略。
转向战略含义以及具体做法。
放弃战略。
②发展战略的实施途径：
发展战略一般可以采用三种途径,即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
1）并购的分类：
按并购双方所处的产业来划分：
横向并购、纵向并购和多元化并购。
按被并购方的态度分类：
友善并购和敌意并购。
按收购资金来源分类：
杠杆收购和非杠杆收购。
并购的动机。
并购失败的原因。
2）内部发展战略的优缺点（客观题）。
3）企业战略联盟的基本特征。
企业战略联盟形成的动因（客观题）。
企业战略联盟的主要类型（主观题）：
有两类,一类是股权式战略联盟,一类是契约式战略联盟。
股权式战略联盟分为合资企业和相互持股投资。
契约式联盟也叫功能性协议。
股权式联盟和契约式联盟特点。
（2）业务单位战略（客观题和简答题）：
1）这三种业务单位战略的实施条件（市场情况、资源和能力）、风险。
2）基本竞争战略的综合分析——“战略钟”（了解）
成本领先战略包括途径1和途径2；
差异化战略包括途径4和途径5；
混合战略指途径3。
（4）职能战略：
市场营销战略、财务战略和信息战略这三个重点掌握。
一方面注意客观题同时还注意主观题。
①市场营销战略
消费者市场细分的依据。
消费者市场的细分变量主要有地理、人口、心理和行为四类。
市场细分的有效标志。
目标市场涵盖战略（主观题）三种的含义及特点（优缺点）：
1）无差异市场营销（即：
市场全面化）；
2）差异市场营销（包括：
选择性专业化、产品专业化和市场专业化）；
3）集中市场营销（即：
市场集中化）。
市场营销组合。
产品策略中的几个概念：
产品组合的宽度、产品组合的深度、产品组合的长度和产品组合的关联性。
（选择题）
促销策略构成要素。
价格策略中的定价方法：
1）产品差别定价法含义,是指企业对同种同质的产品或服务以两种或两种以上的价格来销售,价格的不同并不是基于成本的不同,而是企业为满足不同消费层次的要求而构建的价格结构。
差别定价法有以下几种形式：
顾客细分定价产品形式差别定价；形象差别定价；地点差别定价；时间差别定价。
2）新产品上市定价法即撇脂定价法和渗透定价法。
②研究与开发战略
企业研发战略至少存在三种定位：
成为向市场推出新技术产品的企业；成为成功产品的创新模仿者；成为成功产品的低成本生产者。
研发技术获取途径选择的依据。
③生产运营战略
生产运营战略所涉及的主要因素及四个要素的含义：
批量、种类、需求变动和可见性。
（选择题）
产能计划包括领先策略、滞后策略和匹配策略及其这三种策略的含义。
（选择题）
平衡产能与需求的方法：
资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产。
质量成本包括运行质量成本和外部质量保证成本。
其中运行质量成本包括企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本。
各个成本的含义及其各自包括的内容。
（选择题）
全面质量管理（TQM）是一项很受欢迎的质量鉴证技术。
其所含要素主要有以下几点：
内部客户和内部供应商；服务水平协议；公司的质量文化；授权。
全面质量管理质量成本模式的两个观点。
④采购战略和人力资源战略（一般了解）
⑤财务战略
实务中的股利政策四大类及其含义。
基于发展阶段的财务战略选择和基于创造价值或增长率的财务战略选择（简答题）
企业发展各阶段特征：
分析内容
企业的发展阶段
导入期
成长期
成熟期
衰退期
经营风险
非常高
高
中等
低
财务风险
非常低
低
中等
高
资本结构
权益融资
主要是权益融资
权益+债务融资
权益+债务融资
资金来源
风险资本
权益投资增加
保留盈余+债务
债务
股利
不分配
分配率很低
分配率高
全部分配
价格/盈余倍数
非常高
高
中
低
股价
迅速增长
增长并波动
稳定
下降并波动
经营风险的大小是由特定的经营战略决定的,财务风险的大小是由资本结构决定的,它们共同决定了企业的总风险。
匹配方式
特点
举例
高经营风险与高财务风险的匹配
具有很高的总体风险。
该种匹配不符合债权人的要求,符合风险投资者的要求。
一个初创期的高科技公司,假设能够通过借款取得大部分资金,其破产的概率很大,而成功的可能很小。
高经营风险与低财务风险的匹配
具有中等程度的总体风险。
该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
一个初创期的高科技公司,主要使用权益筹资,较少使用或不使用负债筹资。
低经营风险与高财务风险的匹配
具有中等程度的总风险。
该种匹配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。
一个成熟的公用企业,大
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