医院成本管理方法及途径.docx

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医院成本管理方法及途径

医院成本管理方法及途径

　　【摘要】现代医院间的竞争日益加剧,实施医院成本管理成为提升竞争力的重要工作。

文章基于对医院成本管理要求的分析,提出对医院成本管理的一些方法及途径。

　　【关键词】成本管理方法途径

　　医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。

医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用科学的成本管理方法。

　　一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求

　　随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越明显。

长久存在于公立医院的支出大于收入,医院发展依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。

为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。

　　二、医院成本管理的原则和内容

　　医院成本管理应遵循的原则:

第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行第二,必须遵循现有的财会制度第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。

　　医院成本管理最主要的内容是成本控制。

它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。

　　三、医院成本管理的现状

　　当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:

门诊、临床科室基本上是亏损的医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。

医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。

　　从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。

不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。

经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。

　　四、医院成本管理的方法

　　医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。

医院成本管理旨在运用管理学原理和成本会计方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。

（一）制定目标成本

　　医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。

就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。

所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。

成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。

（二）成本差异和分析

　　分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。

就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。

固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。

与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。

与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。

　　（三）成本考核

　　对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。

对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。

成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期总结经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。

成本控制反馈分析的内容包括:

编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。

　　成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。

兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。

　　五、医院成本管理的途径

（一）降低人员费用、实现减员增效

　　人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。

　　1.合理配置人力资源,减少冗员成本支出

　　应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。

　　2.实施后勤服务社会化

　　对于医院后勤服务人员,人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,因此医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。

（二）加强流动资产管理,提高资金使用效益

　　从当前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。

流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。

　　1.货币资金

　　医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提高货币资金的使用率,从而加快医院发展步伐。

　　2.应收账款债权

　　医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费,一方面占压资金影响资金周转另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。

因此,及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。

　　3.库存物资

　　医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料,这部分物资往往占用一定资金,并容易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可通过以下方式。

（1）确定科学合理的物资储备定额

　　医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额。

凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资,医院尽可能不搞储备,以减少资金占用,降低经营成本。

（2）大力推行公开招标采购,降低采购成本

　　医院一切采购都应进行充分的可行性论证,切实保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。

特别是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。

　　（3）加强库存物资的保管工作

　　首先,做好库存物资的核算工作,做到账物相符,防止漏洞其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费再次,提高物资周转,特别是药品、卫生材料有效期的管理,实行先进先出,及时调整,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本。

　　（三）加强固定资产管理,降低资源耗费

　　加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有的固定资产的潜力,提高固定资产使用效率,节约资金支出。

对其管理可通过以下方式。

　　1.建立严格的固定资产管理制度

　　要充分发挥固定资产在医院发展中的重要作用,就要建立严格的管理制度,专人保管、建账立册,建立定期清查工作制度管理好固定资产,避免资产流失和浪费。

　　2.做好大型投资的可行性研究,避免资源浪费

　　大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。

避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。

所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。

　　3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本

　　在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。

　　4.建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。

严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。

如果忽视这部分工作,往往会造成资产流失。

　　（四）严格控制管理费用,减少不合理开支

　　管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,一方面是领导干部必须以身作则另一方面是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。

　　（五）建立完整的成本核算体系,以保证成本核算的顺利进行

　　1.建立健全成本核算组织

　　医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及到医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。

以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。

　　2.做好成本核算的基础工作

　　完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。

医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。

医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好各种收发领退手续。

对消耗量大的水电气,应由专职人员经常检修计量器具,保证计量结果的准确无误。

　　3.制定合理的内部结算价格

　　医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

　　4.由于医院工作的特殊性和复杂性,科学合理的设置成本责任中心显得极其重要

　　成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果成本责任中心设置不科学,不但会给成本核算工作带来一系列问题,也会影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算结果失去评价价值。

　　5.对成本费用进行合理的归集与分配。

按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。

属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理、分摊公平。

　　6.医院在搞好成本管理的同时,应实行院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系

　　通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度,让科、职工积极参与。

将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,促使科室积极主动地节约成本,从而减少“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。

　　（六）医院成本管理中应注意的几个方面

　　在实行成本管理制度中,医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。

　　1.职工、医院和患者的利益关系

　　维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。

实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高、制约着成本管理的开展。

　　2.医疗服务质量与成本的关系

　　医院成本管理的出发点是以病人为中心,为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务。

因此,医院在成本管理过程中,如果只讲增加服务数量,降低单位成本或一味地降低消耗成本而影响医疗服务正常需要、影响医疗质量是决不可取的。

　　综上所述,成本管理应该是成本效益的管理,其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化。

用成本效益的观念看待成本,把成本管理的重点放到战略竞争上去,只有从效益方面进行成本管理,才能真正实现成本管理的目标,使成本管理的工作变得更有意义。

促使医院建立以病人为中心的医疗服务机制,适应医疗消费市场的需求变化,提高服务质量,增加医疗技术实力,以最低的成本支付,获得最理想的经营效果。

医院全成本核算的难点及管理方法

摘要:

通过成本核算在医院管理中的应用,总结医院开展成本核算的意义,剖析开展成本核算过程中遇到的难点,寻找突破解决难点的方法,从而更好地发挥成本分析评价和成本控制的效能,达到降低医院运营成本的目的,构建适度可控的低成本经营优势。

关键词:

成本核算;医院;经济管理

中图分类号:

c93文献标识码:

a

文章编号:

1009-0118（2012）09-0195-02

现阶段医院的生存与发展正处于我国医疗体制重大改革转轨时期,经济体制尚未成熟,现行的医院经营结构是政府财政贴和医疗服务经营收入相结合的形式。

目前政府对医院的预算补贴相对滞后,而客观上医院运行的经济负荷却不断加重,医院的生存与发展越来越依赖于自身的医疗服务经营收入维持运转,医疗制度改革势在必行。

但是,我国现行体制下的公立医院是带福利性的公益事业单位,不能单纯只地追求经济效益而放弃社会效益,且医疗收费是由政府统一控管的,因此,医院提高效益的重点只有借鉴企业的先进管理经验,降低医院运行成本,力求在资本经营和行业特性上有新的突破。

成本核算是医院经济管理的基础工作,成本核算工作的深度和层次直接影响医院管理的成效。

所以,医院实行成本核算是医院生存与发展的迫切需求,是适应新时期医疗体制改革和市场竞争的需要,也是客观经济规律的必然产物。

一、成本核算的难点

（一）医院成本管理观念比较滞后,成本核算难以落实到位

医院管理工作中,往往会出现不能正确处理好责任中心的划分问题,而责任中心是明确经济责任,进行业绩考核的有效途径。

根据不同的性质和要求可划分出不同的责任中心,既可以按科室、按班组划分,也可以按病种、项目划分,还可以按服务类型划分。

如果责任中心划分过粗,达不到规范管理的要求,失去成本核算的真实意义;如果责任中心划分过细,加重了工作量,造成不必要的活化和物化成本负担。

当前,很多医院仍然采用不完全成本核算,认为成本核算就为奖金的分配服务,成本核算观念落后,不能满足全成本核算的要求。

（二）目前医疗服务价格的确定,是造成与医疗成本不匹配的根源

我国的医疗卫生事业单位改革是政府实行社会公益事业,惠及全民的阳光工程,因此国家对医疗收费价格实行统一指导价。

而服务价格是医院内部有关责任中心之间分配或转移劳务需求的结算价格。

内部服务价格的制定是辅助费用分摊的基础,直接会影响到责任中心责、权、利的形成与分配,有利于明确责任中心的经济责任和业绩考核,有利于制定正确的经营决策。

因此,合理制定内部服务价格是成本核算的重中之重。

基于历史原因,现在医疗卫生单位的服务收费标准在诸多项目上明显低于成本,这不仅不利于医院的生存发展和调动广大医务人员的积极性,而且造成了成本管理上的模糊概念,还给医院内部控制带来了难度,使得收入与成本不易配比,临床科室的直接成本和间接成本也同样如此,医疗成本在项目和病种方面更不易测算和分析。

内部服务价格的制定要以正确反映成本为准则,同时可参考市场价格,也可采用成本调解的办法,力求对科室的考核和利益分配上,尽可体现效益优先和多劳多得的竞争机制。

（三）医疗服务项目多样性,造成成本核算的难度增大

医疗单位是一个分工精细而又密切合作相互依存的特殊体系,由不同科室和相关的保障部门组成,每个学科或保障部门因专业不同而使其成本内容和表现方式不同。

即使在同一学科,也因对同一疾病的诊断、治疗方式也有区别,使医疗服务的成本构成有所不同,因此医疗服务成本表现为异常的多样性。

正是由于这种成本的多样性和可塑性,造成医院成本分摊的相对复杂和繁琐,使得医院科室成本核算的方法出现多样性。

另外医疗服务也不同于其他任何行业的生产,它具有很多因人而异的不确定性。

每一项服务的提供,都会因病人对医疗服务的需求时间、选择方式、适应程度、经济承受能力等诸多因素不同,而产生医疗服务的成本截然不同。

随着高新设备和技术的投入,它所伴有的高投入、高效益、高风险等特性使其成本变化幅度增大。

一项新技术的临床应用可以改变其成本结构,既可使效率提高、成本降低,也可能因投入过高使成本倍增,这种医疗成本的不确定性,使医疗服务成本的测算、分摊和评价更具有挑战性。

（四）医院成本核算的基础比较薄弱

大多数医院开展成本核算既不完全也不准确,核算的对象多是以消耗材料为主的变动成本和人工成本及设备折旧等少数固定成本,对医务理费用、医技、后勤辅助费用等间接成本的分摊十分有限。

同时,目前医院成本信息管理系统在医院信息系统中功能不齐全,数据的采集没有和其他系统形成良好的接口,无法实现数据共享,许多数据需要手工处理,严重影响了数据的收集、传输、汇总和分析,致使医院成本核算的信息化程度低下。

如何加强成本核算和管理,提高医院的社会效益、经济效益和竞争力,促进医院的更大发展,是当前必须认真探索解决的课题。

笔者长期在医院从事财会工作,根据多年的实践与体会,现针对医院成本核算和管理的现状,就成本核算和管理进行初浅的探讨。

二、医院的成本管理方案

（一）改变全成本核算的传统观念,树立全成本经营管理理念

在市场经济条件下,医院提高效益的重点只能是以人为技术创新降低各项耗费和提高服务质量与工作效率,因此要把全成本核算看作是结合医院特点必须开展的一种现代化管理手段。

它不仅是事后控制,而且要事前、事中全程监控参与。

要广泛做好宣传工作,建立健全各项规章制度,形成全方位自主进行成本管理与控制的完整体系,使成本核算逐级扩大和深入,实现从不完全成本核算到完全成本核算的跨越。

（二）间接费用合理分摊,推进全成本核算

医院实施成本核算和管理目的是为了降低医疗服务成本,减轻患者负担,增强医院的竞争能力,实现优质、高效、低耗运行。

患者在医院进行医疗服务的全部费用都应纳入成本核算范围,按照受益和配比原则,结合自身实际经验,因地制宜,

采取按人头、按项目以及按工作量或其他合理方法进行分摊,尽可能真实准确反映成本消耗的同时,对相关科室效益的考核和利益分配做到公平、公正、合理,最大程度地减少实施全成本核算磨合过程中产生的不良影响。

具体可以采取以下措施:

一是谁发生谁承担。

二是谁受益谁负担。

三是公共成本如水、电、暖、公房屋,则按收益科室人数或床日数进行分摊。

四是管理费用的分摊,这是成本核算的难点。

管理费用如何合理分摊至临床科室,一直困扰着医院管理者。

有的干脆就不分摊,导致医院成本核算成为不完全成本核算,而管理费用数字却日益增多,成为医院的经济负担。

笔者认为可以按收益科室人员的比例进行分摊,同时考虑收益科室的创收能力,也可按收入创收高者多分摊,创收低者少分摊。

（三）建立健全成本核算组织

医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及医院各部门和每个职工的切身利益,保证成本核算工作的顺利实施,全院上下要高度重视,组建专业的成本核算机构。

成本核算工作应实行院长负责制,以财会部门为中心,由成本会计人员负责,同时在医务、总务、人事、信息、器械等有关科室明确全成本核算责任人,为医院全成本核算工作做好充分的组织准备。

建立和完善全成本核算手册或工作制度。

规定全成本核算的原则、方法,明确全成本核算的具体实施流程,制定全成本核算数据的上报、分析流程,为全成本核算的实施提供有力的制度保证。

形成从领导到职工、从行政后勤到临床医技部门,全院全员互相配合的成本核算系统。

（四）开发适应医院全成本核算的应用软件

有关部门应组织专家尽快研究开发适合不同医院特点的成本核算软件,全方位地推进医院计算机网络化建设,以提高成本核算的效率和质量。

同时,医院应根据各自的情况,尽可能地建立覆盖全院的微机网络系统。

由于医疗服务复杂多样,各专业学科之间既分工精细又有密切联系,成本核算会涉及到收入和成本系统复杂庞大的数据项目。

为使医院成本核算做到高效准确的完成数据的收集、分类、处理、分析,引入成本核算软件系统进行全院微机联网是必须的。

（五）做好成本控制分析

成本控制是从投入到产出的完整的成本控制体系。

因此,实施成本控制与分析管理,就是要让全员员工吧成本确定指标,然后把该指标转化为全员参与并自觉完成的奋斗目标。

这种机制的形成对提高医疗质量和工作效率,促进降低成本起到了有效的保障作用。

定期开展分析和考核,将指标落实到部门、岗位及个人,并采取相应地奖罚措施,做到奖罚分明。

成本控制还应善于横向、纵向、内部、外部之间的分析与比较,比较既包括各科室之间成本控制绩效的比较,也包括不同年度成本控制成果的比较,还包括同行业成本的比较,只有这样,比较得出的成本数据才有实际意义。

才能真正从比较中找出差距,发现自身的优势及劣势。

总之,只有正确认识医院的成本核算与管理,才能重视和开展全成本核算工作,进一步提高医院效益和经营管理水平。

而开展全成本核算是提高医院综合效益的必由之路,它必将推动医院合理利用有限的卫生资源,减少各种不必要的浪费,降低消耗,最终达到以较低廉的耗费向社会提供较好的卫生服务的改革目标。

也只有这样才能正确处理国家、病人、医院的利益关系,才能提高医院的社会效益、经济效益和竞争力,促进医院的更大发展。

参考文献:

[1]费峰.医院成本核算与分配[m].上海:

上海财经大学出版社,2008:

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[2]王丽梅,王金珠,王晶.浅谈医院成本管理与核算[j].中国医院管理,2003,（8）:

44.

医院全成本核算的应用及分析

—昆明医学院第一附属医院全成本核算应用体验

杨文涓黄向红黄军宁

医院成本核算是管理部门制定宏观的经济管理政策、财政补偿政策、医疗收费定价与医保等政策的科学依据。

加强成本核算，强化医院经济管理也是当前进一步深化医院改革的要求。

为此，有必要从全成本核算入手，研究如何建立医院经营管理体系及政府对医院经济管理的评价体系，并进行医院全成本核算经济管理信息系统在实施中的标准化研究。

一、研究的目的

1.从全成本核算入手，提高医院管理的意识与能力，加强医院成本控制，寻找降低医疗成本的有效途径；

2.建立医院经营管理体系，为医院实现经营管理目标提供所需的控制、执行机制与分析工具；

3.建立政府对医院经济管理的评价体系；

4.为卫生行政部门制定医疗机构相关政策提供依据，通过政策性的引导，实现对医疗卫生资源有效的利用和宏观调控；

5.为财政部门制定财政补偿政策提供可靠依据；

6.为物价部门制定医疗收费标准政策提供依据；

7.为劳动和社会保障部门提供医疗保险定额支付的社会费用标准。

二、研究的意义

（一）目前医院成本核算与管理存在的主要问题

1、医院管理者对医院成本核算管理的认识不足

目前医院基本上均开展了科室级的核算。

由于医院管理者缺乏成本理论的认识，对理解产生偏差，在成本数据核算系统的设计上，没有考虑与会计核算数据的衔接与校对。

甚至把医院成本核算管理工作等同于调节院内奖金分配的手段，导致医院成本核算工作走入误区。

2、医院成本核算管理模式和实施方式千差万别

各医院在成本项目的数据分类及核算业务流程的