企业管理手册肯德基餐厅管理组排班系统手册.docx
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企业管理手册肯德基餐厅管理组排班系统手册
（企业管理手册）肯德基餐厅管理组排班系统手册
简介
正确地安排管理组班表，是使得餐厅
能达成营运目标的必要条件。
因此，壹份
好的管理组班表，就如同壹份精确的作战
蓝图。
它不但能协助餐厅营运顺畅，更能
逐步有计划的达成餐厅的四大目标：
*顾客满意（Customer）管理组班表安排了适当的时间、适当的经理人员，作有效的楼面管理，以维持壹个高水准的QSC，提供给顾客最佳的餐饮和最愉快的用餐经验，进而达成100%顾客满意的目标。
*人员发展（Team）管理组班表中规划了管理组的训练，为人员的发展提供了壹份有效率的计划，藉此为培养优秀的经理人员奠定了稳固的基础。
*利润及管理（Control）管理组班表安排了正确的人力，作正确的事情。
除了有效管理餐厅营运、人力成本，且得以控制营运的顺畅，增加餐厅的获利率。
*营业额成长（Growth）壹份好的管理组班表，能让餐厅维持最佳的
QSC及顾客满意，顾客愿意继续光临，这正是确保餐厅营业额成长的关键因素。
管理组排班的要素
1.人员管理组（含见习主任）
组长
人员是构成管理组班表最基本，也是最重要的因素。
因为唯有透过优秀的经理人员，才得以达成餐厅目标。
2.日常营运管理管理组班表提供不同的班次以管理每天的营运。
*值班管理：
早班/晚班
*营运高峰或特殊情况需增加管理组人员担任服务区/生产区经理（区域IC），或从事训练、行政和管理等工作。
3.每月的行动计划每月的行动计划是实现餐厅方向性目标和阶段性目标，且兼顾顾客满意、人员发展、利润及管理和营业额成长的壹个重要指引。
*于每月安排管理组班表前，和营运督导讨论方向性目标和阶段性目标及达成目标的活动。
*记录目标和活动及负责的人员。
4.例行性工作*特定日期进行----周报表、订货日、服务组排班、月报表……
*非特定日期进行----值班评估、QSC评估、训练稽核……
5.会议沟通日*店长会议、管理组会议、训练员会议、员工大会、临时座谈会等会议的进行。
*餐厅经理和管理组及服务员的沟通日，营运督导和管理组的沟通日。
6.人员训练和发展*课程及工作室的训练计划。
*职能工作交叉训练。
7.人员休假*每月固定休假。
*固定假日及公司规定的休假（例如：
婚假、事假）
*上月欠假或多休日。
掌握上述影响到排班的因素，乃是为了排定壹份精确的班表，而其最终目的，就是为了达成餐厅的四大目标，即：
（1）顾客满意（Customer）
（2）人员发展（Team）
（3）利润及管理（Control）
（4）营业额成长（Growth）
管理组的排班原则
安排管理组班表时必须权衡人员和营运的需要，
满足个人的需要固然有助于提升管理组的士气
和生产力，可是营运的需要也不能忽略。
以下
的原则兼顾人员和营运的需求，是你的班表可
以于俩者上取得平衡。
（1）管理组班表应该以周为单位，每月安排壹次，至少于每月26日完成，月底以前公布；
（2）管理组同仁平均每周工作40小时，每周当中尽量有2天休假，每月尽量安排有壹次连续休假；
（3）管理组如需于下个月某天休假，必须于当月20-23日期间，即排定管理组班表前提出（如5月20日希望休假，须于4月20-23日期间提出申请），最多只能有2天，由餐厅经理决定是否核准；
（4）年假安排依餐厅实际需求及年假计划执行；
（5）营运管理人员应视实际需求轮值各种班次；
（6）餐厅经理至少每月轮值班6次（至少有壹次为假日高峰），轮打烊2次（不含月报），轮早班2次；
（7）餐厅经理和副理应避免同壹天休假，也尽量避免于同壹班次；
（8）班表不应该被排成：
CLOP
（9）上课或参和店内以外之会议及活动应视为上班，路途时间由市场决定是否算上班；
（10）月薪管理组的班表请集中于早班和晚班，若当天只有壹位月薪管理组时，则请尽量安排于中班。
排班工具——管理组排班工作底稿（参考附件壹）
管理组排班工作底稿是协助餐厅经理进行管理工作
的有效工具。
餐厅经理可运用此底稿，详列餐厅管理
工作的内容及计划，且正确计算出执行计划所需之人
力及工时，藉此达成餐厅的四大目标。
管理组排班工作底稿
●管理组排班工作底稿是以“周”为单位；
●以下案例说明是以排定1998年3月份班表为主，从1998年3月2日至1998年4月5日止，共计5周。
A.每日值班管理及行政工作
A1.值班经理人员排定
值班时间的长短可依据下列几个原则作为考虑因素：
*营业额的大小及其分布情况
*值班期间内执行工作的多寡
*餐厅内管理组的人数
填写方式——案例说明：
内容
时间
工时×天数=小计
A1.值班经理人员排定
8:
30—16:
30
8
35
280
16:
00—24:
00
8
35
280
时间：
填入各值班时段
工时：
填入值班时数。
如：
8:
30—16:
30，共8小时
天数：
填入当月份班表内总计天数。
如：
1998年3月份班表，共计五周，则：
5周×7天=35天
小计：
即：
工时×天数
A2.区域IC排定（平常日/假日）
区域IC的排定可依据下列几个原则作为考虑因素：
*壹般而言，每8-10个直接工时，即需安排壹位管理人员
（此管理人员包括值班经理）
*餐厅有特殊需求时（如厨房区和服务区不于同壹楼层）。
填写方式—案例说明：
内容
时间
工时×天数=小计
A2.区域IC排定（平常日/假日）
平常日需求区域IC时段
11:
00—14:
00
3
25
75
17:
00—20:
00
3
25
75
假日需求区域IC时段
10:
00—20:
00
10
5
50
11:
00—14:
00
3
10
30
17:
00—20:
00
3
10
30
时间：
填入区域IC值班时段。
可区分为平常日/假日
如：
平常日11:
00—14:
00
17:
00—20:
00
假日10:
00—20:
00（只有星期六）
11:
00—14:
00
17:
00—20:
00
工时：
填入区域IC值班时数。
如：
11:
00-14:
00，共3小时。
天数：
填入区域IC值班天数。
如：
1998年3月2日至1998年4月5日期间内，共有平常日25天及假日10天
小计：
即工时×天数。
A3.行政工作
餐厅每日行政工作包括每日盘点、日报表、货物调整、进货等，若有其他行政工作，则记录于所属类别之空白栏位内。
填写方式—案例说明：
内容
时间
工时×天数=小计
A3.行政工作
盘点
0.5
35
17.5
日报表
0.5
35
17.5
盘点、日报表：
填入每日盘点或完成日报表所需时数于工时栏内（如：
0.5小时）。
再和当月份班表内总计天数（如：
35天）相乘即得：
小计=0.5×35=17.5小时。
最后，将A1、A2、A3之所有小计工时相加，即为A合计工时数。
内容
时间
工时×天数=小计
A1.值班经理人员排定
8:
30—16:
30
8
35
280
16:
00—24:
00
8
35
280
A2.区域IC排定
（平常日/假日）
11:
00—14:
00
3
25
75
17:
00—20:
00
3
25
75
10:
00—20:
00
10
5
50
11:
00—14:
00
3
10
30
17:
00—20:
00
3
10
30
A3.行政工作
盘点
0.5
35
17.5
日报表
0.5
35
17.5
订货
1
35
35
进货
1
35
35
A合计
925
B.每周行政工作
指其工作内容之发生频率为每周至少壹次（如：
订货、排班、周盘等）。
填写方式—案例说明
B.每周行政工作
内容
工时×天数=小计
排班
8
5
40
周盘/报表
4
5
20
值班评估
2.5
2×5
25
管理组工作安排
1
5
5
试餐
1
5
5
B合计
95
订货、排班、盘点、EOW：
将每次进行所需工时（如：
订货3小
时）和本月份班表总计周数（五周）
相乘即得。
训练组工作：
计算方式同上。
（每周需进行的训练组
工作内容为追踪或调整训练计划的执
行）。
排班：
（如：
每周排班壹次），填入每次排班时，管理组制作排班所需表格且排班所需时间（如：
1小时），和每周进货次数及当月份班表总计周数（5周）相乘即得：
小计=1×5=5小时
其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。
注：
管理组工作安排是指“Game-Plan”（策略）的安排。
最后，将B栏内所有小计工时相加即为B合计工时数。
C.每月行政工作
概指其工作内容之发生频率为每月至少壹次。
（如：
月盘、月报、管理组绩效考核…等）
填写方式—案例说明
C每月行政工作
内容
工时×天数=小计
月盘
3
1
3
月报
4
1
4
工时统计结算
2
1
2
QSC
2.5
1
2.5
训练组工作
2
1
2
管理组（含见习）班表
6
1
6
营运部会议
8
1
8
管理组会议
2
2
4
训练员会议
1.5
2
3
区会
8
2
16
训练稽核
3
1
3
员工大会
1.5
1
1.5
管理组绩效考核
2
1
5.5
服务组考核
4
1
4
沟通日
8
1
8
C合计
72.5
训练组工作：
每月需进行的训练组工作内容为训
练需求分析表、人员招募计划、安排
训练计划、所需工作时数约2小时。
训练员会议
本例中是每月召开二次训练员会议
来计算。
如，会议时间1.5小时，参
加会议之管理组为训练经理1人，当
月份举行次会议次数各2次。
计算可
得：
小计工时：
1.5×2=3小时
服务组考核：
如每月进行壹次，每次进行时间为4
小时，则小计工时为：
4×1=4小时
管理组绩效考核：
以餐厅有五位管理组及壹位餐厅经理为例。
餐厅经理每次和每位管理组进行绩效考核，时间为0.5小时，则和5位管理组进行绩效检讨共需：
0.5小时×5次×2人（每次绩效检讨均包括餐厅经理及参和检讨之管理组，共2人）；另外，当营运督导队餐厅经理进行绩效检讨时，只需计算餐厅经理的时间（即0.5小时），因此小计工时为：
0.5×（5×2+1）小时。
其他行政所需时数之计算，则以此类推。
最后，将C栏内所有小计工时相加即为C合计工时数。
D.每季、每年行政工作
指其工作内容之发生频率为每季或每年发生的。
（其工作内容可含括每季、每半年或每年需进行的设备维护保养、AOP计划的拟定、管理组每季绩效评估等。
）
填写方式—案例说明
D每季、每年行政工作
内容
工时×天数=小计
管理组绩效考评
1
5×2+1
11
排班稽核
4
1
4
订货稽核
4
1
4
训练稽核
4
1
4
D合计
23
管理组绩效评估：
进行管理组绩效评估时，除了
评估管理组当季的工作表现
外，也包括下壹季的工作目标
设定。
而其工作时数计算方式
同每月管理组绩效检讨（当进
行“每季管理组绩效评估”的
月份时，“则不需计算每月管理
组绩效检讨”的工时。
）
其他行政工作所需时数之计算，则以此类推。
最后，将D栏内所有小计工时相加，即为D合计工时数。
E.管理组训练
E1.每日工作训练
指对管理组进行“A，每日值班管理及行政工作”之训
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