组织架构系统.docx
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组织架构系统
企业组织系统之
组织架构系统（示例）
一、企业愿景与使命
二、组织架构图
三、岗位列表
四、人力资源规划
一、企业愿景与使命（以长松咨询为例）
企业使命:
Ø以建立中国营销学院为愿景。
建立三方基金,投资国民教育,共同建设中国营销学院,运用长松咨询标准化的实战教材,面向未来孩子的全新理论教学,以培养企业接班人及高级管理者为目标。
Ø以建设企业组织管理系统为已任
帮助企业建设系统,提高中国企业竞争力
Ø以提高中国人管理能力素质为目标
提炼中国商业精神,提高中国人管理素质
企业发展路线图
第一步:
从培训咨询起步,形成标准化实战教材及知识体系,从为企业提供服务拓展到从事青少年教育,此阶段目标就是让超过一百万家的企业建立标准化的系统,提高管理成熟度;
第二步:
建立三方基金,长松咨询创始人、员工及优秀的合作伙伴为一方基金,土地及建筑提供者为一方基金,货币投资者为一方基金,共同成立中国营销学院。
第三步,成立控股投资公司,营销学院上市,创始人、员工、战略伙伴、公众各占25%股份,实现财富自由。
1-3年企业规划:
Ø产品规划:
企业组织系统咨询班-----为企业提供培训与咨询为一体的系统建设支持,服务三千家企业
企业组织系统工具包-----集IT、音像、图书、管理咨询为一体的创新性产品,服务40000家企业
Tomorrow’CEO----让孩子提前学管理的青少年教育项目,教育60000个孩子
中国营销学院-----拥有独立国民序列号的正规学院,年招生5000人,培养新一代商业领袖
Ø经营目标:
销售目标:
2010年4亿,2012年10亿
人才目标:
培养100名系统研讨会讲师
培养100名百万富翁
培养100名优秀管理干部
战区图划分
大区
战区
包含区域
华北大区
东北战区
黑龙江、吉林、辽宁
北京战区
北京
河北战区
河北省
西北战区
陕西省
山东战区
山东省
华南战区
两广战区
广东省、广西省
西南战区
云南省、贵州省
东南战区
福建省
华东战区
江苏战区
江苏省
浙江战区
浙江省
上海战区
上海市
华中战区
两湖战区
湖北省、湖南省
中原战区
河南省、安徽省、山西省
川重战区
四川省、重庆市
自营大区
直销战区
全国因推广所产生的直销
商超战区
机场、书店等渠道销售
企业精神:
Ø相信的力量
相信长松公司的发展,相信团队共赢,相信只有奋斗才会有回报。
长松人过去就是靠相信的力量发展起来的,长松人现在就是靠相信的力量实现目标,长松人未来就是靠相信的力量改变命运的。
ØPK精神
PK文化就是所有的能力用结果证明
PK文化就是小肉鸡敢于做金凤凰
PK文化就是敢于比赛,敢于挑战
Ø实干家
实干家就是头顶着天,脸贴着地,从总经理到员工,工作实干,目标落实,人人做营销,个个能干活
实士家就是先做榜样,再做管理。
品格就就是通行证,业绩就就是话语权。
实干家就是拿效益工资的,不拿死工资,靠能力吃饭,靠业绩发展
实干家就是没有报怨的,只有闲人与饭桶才会报怨,因为有时间
实干家就是进步的,就是昨日之我己死,今日之我重生
Ø服务生
我就是一个服务的人
我生命的质量与我服务客户的质量与数量成正比
如果我不好好服务我的客户,我的竞争对手将乐意代劳
服务生就是职业化的最高境界
服务就是快乐的最高体验
二、组织架构图
三、岗位列表
序号
部门
决策层
高层
中层
基层
目前状态
1
董事长
◆
2
总经理
◆
3
监事会主席
■
4
行政中心
行政总监
■
5
人力资源经理
◆
6
薪酬专员
■
7
绩效专员
◆
8
招聘专员
■
9
员工关系专员
◆
10
行政经理
▲
11
办公室主任
◆
12
档案管理员
◆
13
前台
◆
14
网络工程师
◆
15
行政文员
◆
16
车队队长
◆
17
司机
◆
18
营销中心
营销副总
▲
19
营销部经理
◆
20
销售经理（国际部）
◆
21
销售经理（国内部）
◆
22
外贸主管
◆
23
内贸主管
◆
24
外贸销售
◆
25
内贸销售
◆
26
销售内勤
◆
27
策划经理
▲
28
策划专员
■
29
大客户部经理
▲
30
大客户销售代表
■
31
客服中心
客服总监
■
32
客服经理
▲
33
客服专员
◆
34
客服文员
■
35
技术中心
技术总监
■
36
技术经理
◆
37
技术工程师
◆
38
技术员
◆
39
质检经理
◆
40
质检员
◆
41
生产中心
生产总监
■
42
生产经理
◆
43
切割工段长
◆
44
切割工
◆
45
焊接工段长
◆
46
焊接工
◆
47
加工工段长
◆
48
手工工人
◆
49
安装工
◆
50
设备经理
■
51
设备工程师
■
52
电工
◆
53
机修工程师
◆
54
机修工
◆
55
供应中心
供应总监
■
56
采购经理
◆
57
采购员
◆
58
物流经理
◆
59
物流专员
◆
60
司机
◆
61
送货员
◆
62
仓储经理
◆
63
入库员
◆
64
出库员
◆
65
仓管员
◆
66
装卸工
◆
注:
目前状态有三种,其中◆表示“已在岗”;■表示“缺员待补充”;▲表示“兼岗”。
四、人力资源规划
1、人力资源净需求评估表
人员状况
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
需求
1、年初人力资源需求量
400
600
800
900
1000
2、预测年内需求之增加
200
200
100
100
100
3、年末总需求
600
800
900
1000
1100
供给
4、年初拥有人数
400
600
800
900
1000
5、招聘人数
200
200
100
100
100
6、人员损耗
60
80
15
15
15
其中:
退休
0
0
0
0
0
调出或升迁
20
25
5
5
5
辞职
30
40
5
5
5
辞退或其她
10
15
5
5
5
7、年底拥有人数
540
720
885
985
1085
净需求
8、不足或有余
60
80
15
15
15
9、新进人员损耗总计
20
30
5
5
5
10、该年人力资源净需求
260
280
115
115
115
2、按类别的人力资源净需求（第一年）
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其她
合计
高层管理者
10
15
5
中层管理者
30
40
10
1
2
3
基层管理者
60
80
20
4
5
8
17
一般员工
300
465
165
5
5
20
10
40
合计
400
600
200
10
10
30
0
10
60
260
人力资源净需求（第二年）:
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其她
合计
高层管理者
15
20
5
中层管理者
40
60
20
2
2
1
5
基层管理者
80
100
20
5
5
8
4
22
一般员工
465
620
155
5
8
30
10
53
合计
600
800
200
10
15
40
0
15
0
80
280
人力资源净需求（第三年）:
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其她
合计
高层管理者
20
20
0
中层管理者
60
70
10
1
1
1
基层管理者
100
110
10
1
1
1
一般员工
620
700
80
3
3
3
合计
800
900
100
5
5
5
15
115
人力资源净需求（第四年）:
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其她
合计
高层管理者
20
25
5
中层管理者
70
75
5
1
1
1
基层管理者
110
120
10
1
1
1
一般员工
700
780
80
3
3
3
合计
900
1000
100
5
5
5
15
115
人力资源净需求（第五年）:
人员类别
现有人员
计划人员
余缺
预期人员的损失
本期人力资源净需求
调职
升迁
辞职
退休
辞退
其她
合计
高层管理者
25
30
5
中层管理者
75
80
5
1
1
1
基层管理者
120
130
10
1
1
1
一般员工
780
860
80
3
3
3
合计
1000
1100
100
5
5
5
15
115
3、人力资源规划表
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
备注
1
业务收入（万）
11000
20000
30000
35000
40000
2
营业利润（万）
4000
6000
10000
15000
18000
3
员工总人数计划
600
800
900
1000
1100
4
各职位人数计划
Ø高层领导
15
20
10
25
30
Ø部门经理
40
60
80
75
80
Ø基层管理者
80
100
110
120
130
Ø员工
465
620
700
780
800
升级会员 