第2章工作分析.ppt

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JobAnalysisandJobEvaluation第二章一个机床一个机床操作工操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。

把大量的液体洒在他机床周围的地板上。

车间主任车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书并没有包括清扫的条文。

车间主任找来一名由是工作说明书并没有包括清扫的条文。

车间主任找来一名服务服务工工来做清扫工作来做清扫工作,但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。

车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服没有包括这一类工作。

车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工勉强同意，但是干务工是分配到车间来做杂务的临时工。

服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。

有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人完之后即向公司投诉。

有关人员看了投诉之后，审阅了这三类人员的工作说明书：

员的工作说明书：

机床操作工、服务工和勤杂工。

机床操作工、服务工和勤杂工。

机床操作工的机床操作工的工作说明书规定：

工作说明书规定：

操作工操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。

作状态，但并未提及清扫地板。

服务工服务工的工作说明书规定：

服务的工作说明书规定：

服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。

即时服务，但也没有包括清扫工作。

勤杂工勤杂工的工作说明书中确实的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

开始。

案例案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？

机床操作工服务工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析第一节第一节工作分析的目的与作用工作分析的目的与作用第二节第二节工作分析的工具与方法工作分析的工具与方法对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。

一、工作分析的概念一、工作分析的概念2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-6二、工作分析的基本问题二、工作分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？

谁适合这份工作？

岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-72、工作分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？

第四个问题谁来做岗位分析？

第五个问题何时做岗位分析？

新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-81、优化整合资源，为组织带来效益（工作再设计）（工作再设计）2、工作分析是人力资源管理的基石

（1）岗位分析的两大组成部分岗位（工作）说明和岗位（工作）规范

（2）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备（图21）三、工作分析的意义三、工作分析的意义工作要素工作要素：

工作中不能再继续分解的最小动作单位。

任务任务：

为达到某一明确目的所从事的一系列活动。

职责职责：

组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。

职权职权：

依法赋予的完成特定任务所需要的权力。

职职位位：

即岗位。

是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。

职职务务：

即工作。

是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。

由一组主要职责相似的职位所组成。

工作族（职系）工作族（职系）：

由两个或两个以上有相似特点的工作组成。

职业：

职业：

由不同时间内不同组织中的相似工作组成。

职组职组：

工作性质相近的若干职系综合而成为职组。

职级职级：

工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。

职职等等：

工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。

四、四、四、四、工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语示例示例2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-10五、岗位分析的程序五、岗位分析的程序反馈准备阶段计划阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访谈问卷修正第二节第二节工作分析的工具与方法工作分析的工具与方法一、工作分析的工具一、工作分析的工具一、工作分析的工具一、工作分析的工具职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书基本资料

（1）职务名称；

（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。

工作描述工作概要工作活动内容：

活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：

受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。

工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。

一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。

体能要求：

工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。

工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度二、工作分析方法二、工作分析方法二、工作分析方法二、工作分析方法观察法观察法面谈法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法工作实践法典型事例法典型事例法2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-15工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位耗费大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法方法优点优点缺点缺点M重“硬”工作，轻软工作M重“份内”工作，轻协调合作M重“硬”技能，轻软技能创造性沟通人际技能团队精神与合作能力顾客至上情绪稳定M可以采用结构性问题解决：

如在解决与同事有争议的问题可以采用结构性问题解决：

如在解决与同事有争议的问题时，你最满意的一次是什么事件？

你怎样做的？

结果如何？

时，你最满意的一次是什么事件？

你怎样做的？

结果如何？

三、工作分析常见问题三、工作分析常见问题三、工作分析常见问题三、工作分析常见问题END案例案例分析工作分析是否能这样进行联想的岗位评估管理方程职务设计要合情合理以工作分析“瘦身”工作再设计任任何何职职务务都都具具有有技技能能多多样样性性、任任务务同同一一性和任务重要性的三个基本特征。

性和任务重要性的三个基本特征。

库克创造力曲线曲线库克创造力曲线曲线工作再设计的方法职务深化职务深化职务轮换职务轮换职务反馈职务反馈库克创造力曲线设计214681110357912薪等骨干层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种职层职类职类职层职层职职等等管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业类作业类核心层核心层121211111010董事长、副董事长、董事长、副董事长、总裁、副总裁、各产总裁、副总裁、各产业企业正（副）总经业企业正（副）总经理理资深职员资深职员中坚层中坚层99887766企业公司总部各职能企业公司总部各职能部长、副部长、各成部长、副部长、各成员企业总经理各区域员企业总经理各区域办事处主任、产业企办事处主任、产业企业各部门经理等业各部门经理等资深职员资深职员资深职员资深职员高级职员高级职员高级职员高级职员资深职员资深职员资深职员资深职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员骨干层骨干层5544执行层管理者执行层管理者执行层管理者执行层管理者一级职员一级职员二级职员二级职员一级职员一级职员二级职员二级职员一级职员一级职员二级职员二级职员一级技工一级技工一级技工一级技工基础层基础层332211三级职员三级职员三级职员三级职员四级职员四级职员三级职员三级职员三级职员三级职员四级职员四级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员二级技工二级技工二级技工二级技工三级技工三级技工某企业任职角色划分表某企业任职角色划分表BACK职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-24表21岗位分析带来的效益增加高附加值的工作（加）减少低效益的工作（减）创造整体性合成效应的工作（乘）利用外部资源提高效益的工作（除）采用具有竞争力的先进方法强化有效的工作培训，改进工作质量提高整体生产力，争取扩大市场顾客群去掉不合理工作，删除不必要工序清理重复工作合并同性质工作，降低资源消耗从大局出发改善主题工作系统，减少并防止内部阻力，创造合成的经营效益。

尽量利用供应商、社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险，提高企业经营效益BACK2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-25图21岗位分析的基础地位人力资源规划劳动关系BACK岗位分析岗位说明岗位规范位置职务任务责任权力知识能力经验技能专业招聘甄选优化配置晋升降级岗位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-26岗位说明岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为

（1）让员工了解工作概要；

（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。

2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-27图23岗位说明的基本内容基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作产所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度2011年年4月版月版Chapter2Chapter2工作分析1-28表22销售部经理职务描述职务名称：

销售部经理所属部门：

销售部职务代码：

XL-直接上级职务：

营销副总经理工作目的：

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