管理思想史期末资料整理.docx
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管理思想史期末资料整理
管理学思想史复习资料整理
目录
1共容利益2
2工业革命时期的管理问题4
3法约尔管理思想5
4巴纳德管理思想8
5人事管理11
6史记1011
7史记19，2012
8孟子13
9庄子13
10国家行政管理基本原则16
11当代国际政治的特征和趋势17
12创新18
1共容利益
奥尔森在《权利与繁荣》提出共容利益（Encompassinginterests）一词，作者将共容利益定义为：
某位理性地追求自身利益的个人或某个拥有相当凝聚力和纪律的组织，如果能够获得稳定社会总产出中相当大的部分，同时会因该社会产出的减少而遭受损失，则他们在此社会中变拥有了共容利益。
共容利益给所涉及的人以刺激，诱使或迫使他们关心全社会的长期稳定增长，与之对应的是拥有“狭隘利益”的个人或组织，鉴于他们对只能享有或丧失产出增减量中的微不足道的部分，故他们对增加社会产出毫无兴趣，而仅仅热衷于再分配以寻求该社会产出的更大份额，甚至不惜损害社会的福利。
企业建立共荣利益如何做：
企业通过文化、愿景的方式从思想层次影响人的思维，促成员工共容利益的一致性；以制度为保障，强制规范个体的行为，让其与共容利益更多的融合；借力于多种激励机制，如股权激励、职位激励、奖金、荣誉等，磨合个人利益走向共容利益。
因此，我们在设计企业战略，组织结构，薪筹体系等等时，时刻应以共容利益为基础，分层次、多角度挖掘个体的私利与共容利益的集合，只要企业力求使起共容利益最大化，则这样的企业无疑将是一个成功的企业。
当某位理性地追求自身利益的个人或某个拥有相当凝聚力和纪律的组织，如果能够获得特定社会所有产出增长额中相当大的部分、同时会因该社会产出的减少而遭受极大的损失，则他们在此社会中便拥有了共容利益。
共容利益给所涉及到的人以刺激，诱使他们关心全社会的长期稳定增长。
拥有共同利益者的利益实现，不仅是力求获得社会产出品的更大份额，而且还需要扩大该社会的总产出。
“与之相对的是拥有“狭隘利益”的个人或组织，鉴于它们只能享有或丧失社会产出增减量中的微不足道的部分，故他们对增加社会产出毫无兴趣，而仅热衷于再分配以寻求该社会产出的更大份额，甚至不惜损害社会福利。
”如果用通俗的语言来表达奥尔森的意思，就是，政府之所以愿意向社会提供公共产品，纳税人之所以愿意自觉自愿地纳税，并不是因为他们的“觉悟”有多高，“自觉性”有多强，而是由于他们的自身利益所致――“共容利益”的存在，促使他们不得不这么做，没有其他的选择。
为了说明共容利益的存在，奥尔森建立了一个描述政府行为和激励机制的理论模型――“犯罪比喻”模型。
他说，通过小偷、黑社会组织、流动匪帮与固定匪帮的比喻所做的演绎分析，“我们将看到更深层次的东西，然后建构我们的理论”，他认为，也只有这个理论才能合理地解释当权者如何为自身的利益而有选择地使用权力的问题。
奥尔森首先从对小偷的犯罪行为展开分析。
小偷对一个社会的影响是微乎其微的，因此他一般不会选择放弃偷盗转行做别的事，比如找工作。
因为如果放弃偷窃机会，他就要独自承担由此带来的全部损失。
所以，不管这个社会发生什么变化，都不会影响小偷倾力进行他的犯罪活动，除非他受到惩罚才不得不为自己的行为支付成本，而这种惩罚一般总是“迟到的和不全面的”，于是“他总是照偷不误”、“一般会大肆行窃”。
如果这个社区由于盗贼横行而使得商业无利可图，或者居民因为这里的犯罪行为过于猖獗而纷纷迁走，那么这个区域的收入就会减少，结果是小偷再没有什么东西好偷，这样他换个地方照样去偷就是了。
由于“单个罪犯只承担其犯罪行为给社带来损害的极小一部分”[③]，他获得利益也很少，理性地讲，他还意识不到其行为对社会的危害程度，除非出现极端的情况，居民也不会因为所居住的社区存在小偷活动就作出搬家的选择。
所以，在本案例上，我们看不到小偷和社区居民之间存在共容利益的迹象。
与小偷相比，“黑手党家族”可以凭借强制性权力公开地向社区居民征收“保护费”，如果他们能够做到将所征收费用的一部分用于社区服务，为他人提供保护，有效控制本社区的犯罪活动（包括针对自己的犯罪活动，也包括由其他团伙从事的犯罪活动），就可以通过由此而形成的商业和安全的居住环境获得更大的利益。
一般情况下，“社区的商业和居住环境越好，那么他们向居民收取的保护费收入就越可观”，“拥有对邻街牢靠控制权的犯罪团伙”甚至可以“通过保护费获取社区总收入的很重要的一部分”。
因此，在一个黑手党家族控制的社区里，犯罪活动一般就不会太多。
但在高收益的同时，他们“实际上承担着社会损失很重要的一部分”，包括自身的保护费。
而社区居民反正是要面对黑社会集团的掠夺，既然不可避免，人们自然希望自己只是被一个相对固定的黑手党家族所控制，通过向这个其交纳“保护费”获得社区安全的公共服务，而不是遭受更多流氓集团的骚扰；而黑手党家族在取得“保护费”收入的同时必须为社区提供安全服务，并承担起由此而来的风险和成本，只有这样做，他才能获得更大的和更加长久的利益。
于是，一个相对稳定的“共容利益”因此就形成了。
如奥尔森所说：
“其对社区收入的看法拥有一个相对妥当的共荣利益观，所以，它使用自己强制性的权力来为自己的社区利益考虑”。
因此，“牢靠而理性的黑手党头目在任何地方都不会收取全额的保护费，因为很简单，这会降低邻街总收入，从而最终影响黑手党家族的收入。
”可见，是“共容利益”的存在把黑手党家族与社区居民两方的利益“捆绑”在一起了。
2工业革命时期的管理问题
早期工程的规模经常以企业主能够亲自监督的工人数量为上限。
其结果是工厂体制的发展出现了两重性：
一方面，技术和资本是的大规模生产成为可能，而且竞争的力量使得建立更大型的工厂势在必行；另一方面，生产规模的扩大导致了管理上的许多问题。
劳动力问题：
招募、培训和激励三个方面。
他们要背井离乡，原理长期熟悉的环境，前往喧嚣混乱的城市寻求就业，并且，工人们并不适应工厂工作，所以不会全神贯注。
而有的工人，收到工资激励，稳定的工作，他们愿意改变原来的工作方式，完成农场到工厂的转换。
由于熟练工人的缺乏雇主们用丰厚的工资吸引熟练的工人，招募拥有必要技能的工人，很困难。
对于招募的员工进行培训，传授工业技能。
但当时的教育水平并不普及，培训主要通过口口相传，示范，反复试验，技能的缺失，就更不要谈标准化了。
更为严重的问题是，工厂需要新技能，但工人们不愿意放弃原有的技能，因此对于新技能持抵触态度。
工业化要求一直受过教育的劳动力队伍，而这正是工业革命早期阶段极其缺乏的。
工作被限定在一定范围之内，以缓解培训问题，而雇主则尝试提供高估原技能的机会。
纪律和激励。
工人习惯于个体独立的手工业传统和自给自足的农业传统，却不得不形成工业的习惯，例如，准时，固定出勤，接受新制度。
工厂要求，工作的规律性，而不是突然爆发；要求准确定和标准化，不是个性。
激励，分为三类，积极诱惑，消极制裁，以及建立一种工厂精神的努力。
工资激励，基于员工绩效，制定处罚机制。
第三种方法要树立正确的工作态度，通过宗教伦理和价值观，鼓励道德教育劝告人们避免懒惰，贪婪。
劝导工人养成正确工作习惯。
寻找管理人才。
随着组织的成长，所有者身份的管理者监管雇员的能力将被剥削，而一个中间的监管层将会出现。
因此需要寻找合格的管理者。
目前的管理者来源于工人中受教育的，他们没有接受复杂的管理知识训练，按照自己的个性来处理问题，进行管理。
管理人才的其他来源也几乎没有希望。
企业家通常安排自己的亲属，安排在管理岗位。
另一个来源是会计部门，招募有财务经验的人才并传授必要的管理知识。
寻找管理人才：
即寻找合适的管理者。
那时候对领导者的一般看法是，产生成果结果与否取决于领导者的特质、个人品质和特征，而不是领导者的一般话概念。
企业家们经常将其亲属安排到管理岗位上，他们更值得信任并会以积极的行动保护他们的潜在财产。
英国从一个农业国向一个工业社会转变意味着当时不存在管理阶级，即不存在职业经理人群体。
第一，当时不存在有关如何进行管理的常用知识体系。
第二，当时不存在关于管理行为的普遍准则，也不存在关于管理者如何行事的统一期望和要求。
早期工厂中的管理职能：
即早期工厂中的计划、组织和控制问题。
在制定企业计划时，早期的工厂要比家庭包工制要求更高的远见，随着工厂制的发展，新兴的工业家们变得更加理性，更加现实地关注为期长远发展奠定基础，而不是热衷于短期的投机受益。
在进行组织时，管理者很大程度上受下属管理者才能的限制。
3法约尔管理思想
14项管理原则
劳动分工原则（DivisionofWork）
法约尔认为，劳动分工属于自然规律。
劳动分工不只适用于技术工作，而且也适用于管理工作。
应该通过分工来提高管理工作的效率。
但是，法约尔又认为：
“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。
”
权力与责任原则]（AuthorityandResponsibility）
有权力的地方，就有责任。
责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。
这就是著名的权力与责任相符的原则。
法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效地奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反行动”。
实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则
纪律原则（Discipline）
法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。
法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。
他认为制定和维持纪律最有效的办法是：
①各级好的领导。
②尽可能明确而又公平的协定。
③合理执行惩罚。
统一指挥原则（UnityofCommand）
统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。
如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。
在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。
统一领导原则
统一领导原则是指：
“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。
……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。
”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。
它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。
这两个原则之间既有区别又有联系。
统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。
而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。
个人利益服从整体利益的原则
对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。
为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是：
“①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真的监督。
”
人员的报酬原则（Remuneration）
法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。
人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。
在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。
对于各种报酬方式，法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点：
①它能保证报酬公平；②它能奖励有益的努力和激发热情；③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。
集中的原则（Centralization）
法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。
法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。
在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业里，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。
按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个：
一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。
“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。
相反，如果他愿意一方面保留全面领导的特权，一方面更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。
等级制度原则（Scalarchain）
等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。
而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题：
一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责。
二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。
贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。
但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。
因此，应该尊重等级制度与保持行动迅速结合起来。
为了解决这个矛盾，法约尔设计了一种“联系板”的方法，以便使组织中不同等级线路中相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系。
[1]
秩序原则（Order）
法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。
对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合它存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。
贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。
对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。
为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。
公平原则（Equity）
法约尔把公平与公道区分开来。
他说：
“公道是实现已订立的协定。
但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。
为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。
公平就是由善意与公道产生的。
”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。
但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。
因此，在管理中要贯彻“公平”原则。
所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。
也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。
当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，不忘掉总体利益”。
人员的稳定原则（StabilityTenureofPersonnel）
法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。
这就是“人员的稳定原则”。
按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。
但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。
因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。
对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。
“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题”。
首创精神（Initiative）
法约尔认为：
“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。
这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。
建议与执行的自主性也都属于首创精神。
”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。
对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。
当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。
团队精神（EspritdeCorps）
人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。
法约尔认为管理者需要确保并提高劳动者在工作场所的士气，培养个人和集体积极的工作态度。
为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。
他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。
另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。
“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽”。
管理要素：
计划，组织，命令协调控制。
4巴纳德管理思想
切斯特·巴纳德生平简介
切斯特·巴纳德（ChesterBarnard,1886～1961）出生于美国一个贫穷的家庭。
1906～1909年期间在哈佛大学攻读经济学。
由于拿不到一项实验学科的学分，1909年未拿到学位的巴纳德离开哈佛大学，进入美国电话电报公司开始了他的职业生涯。
巴纳德不仅是一位优秀的企业管理者，他还是一位出色的钢琴演奏家和社会活动家。
他曾经担任过巴赫音乐学会的主席；帮助美国原子能委员会制定政策；在20世纪30年代大萧条时期担任新泽西州减灾委员会总监；1942年巴纳德创立了联合服务组织公司并出任总裁；1948～1952年担任美国洛克菲勒基金会董事长。
巴纳德在漫长的工作实践中，不仅积累了丰富的经营管理经验，而且还广泛地学习了社会科学的各个分支。
1938年，巴纳德出版了著名的《经理人员的职能》一书，此书被誉为美国现代管理科学的经典之作。
1948年，巴纳德又出版了另一重要的管理学著作《组织与管理》。
巴纳德的这些著作为建立和发展现代管理学做出了重要贡献，也使巴纳德成为社会系统学派的创始人。
除了以上两本经典著作外，巴纳德还写过许多论文和报告，如《经理人员能力的培养》《人事关系中的某些原则和基本考察》《工业关系中高层经理人员的责任》《集体协作》《领导和法律》等等。
由于巴纳德在组织理论方面的杰出贡献，他被授予了七个荣誉博士学位。
协作系统的性质。
正式组织是人们之间一种有意识地谨慎地有目的的协作。
通过考察正式组织，可以看到它提供写作的可能的，而且可以提供三个基本目标：
在组织内部，通过在一个物质，生物，社会等各种因素不断变动的环境中，维持其复杂性质的平衡，以保证组织的生存；考察必须做出调整的外部力量；对管理和控制正式组织的各级管理者的职能予以分析。
巴纳德协作系统的结构是从把个体作为个体独立的人开始的。
然而他也注意到，除非在互相影响的社会关系中与他人联合在一起，否则个人不能发挥作用。
正式的协作系统需要一个目标，而且，如果写作成功的话，这个目标就会实现。
正式组织有三个普遍要素，写作的医院，共同的目的，沟通。
协作意愿需要诱因经济，包括，提供客观的诱因，通过说服来改变个人的主观态度。
目的，是协作意愿的必然结果。
如果组织成员不知道如何努力，就不可能产生协作意愿。
通过沟通，是这两个要素成为动态过程。
所有活动都基于沟通。
沟通的渠道应该人所共知而且非常明确。
客观的权威要求对每个组织成员都有一个明确的正式沟通渠道。
为了加快沟通速度，并减少由于多渠道传递所引起的失真，沟通线路必须尽可能直接和简短。
所有的正式组织中都存在非正式组织，两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。
一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。
对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。
当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。
系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。
这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。
该理论也被称作为“组织协作理论”。
巴纳德组织理论的主要内容：
1.组织是一个合作系统
巴纳德认为“组织是2人或2人以上,用人类意识加以协调而成的活动或力量系统”,他所强调的是人的行为,是活动和相互作用的系统。
他认为在组织内主管人是最为重要的因素,只有依靠主管人的协调,才能维持一个“努力合作”的系统。
他认为主管人有3个主要职能:
（1）制定并维持一套信息传递系统
（2）促使组织中每个人都能作出重要的贡献（3）阐明并确定本组织的目标。
2.组织存在要有3个基本条件
巴纳德认为,组织不论大小,其存在和发展都必须具备3个条件,即明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。
（1）明确的目标。
首先,一个组织必须有明确的目标,否则协作就无从发生。
其次,组织不仅应当有目标,而且目标必须为组织的成员所理解和接受,倘若组织的目标不能为组织成员所理解和接受,也就无法统一行动和决策。
目标的接受与协作意愿是相互依存的。
再次,对于组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解。
协作性理解是指组织成员站在组织利益立场上客观地理解组织目标。
个人性理解是指组织成员站在个人利益立场上主观地理解组织目标。
主管人的重要职能就是向组织成员灌输组织目标和统一对组织目标的理解。
最后,必须区分组织目标与组织成员的个人目标。
如何协调组织目标与个人目标的差异是主管者另一重要的任务。
此外,一个组织要存在和发展,必须适应环境的变化,组织目标也必须随环境作适当的变更。
（2）协作的意愿。
协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。
一个人是否具有协作意愿依个人对贡献和诱因进行合理的比较而定。
所谓贡献,是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。
所谓诱因,是指为了满足个人的需要而由组织所提供的效应。
只有当诱因大于贡献时,个人才会有协作意愿。
然而，对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的,而是个人的主观判定,它随个人的价值观念不同而有很大变化。
作为组织,要在条件许可的情况下,针对不同的人来增大诱因,给职工的需求以更大的满足,从而激发他们为组织作出贡献的意愿。
（3）良好的沟通。
组织的共同目标和个人的协作意愿只有通过意见交流将两者联系和统一起来才具有意义和效果。
以上就是一个组织能够存在的必要条件,这里指的是正式组织。
这3个条件中若有一条不满足,组织就要解体。
3.组织效力与组织效率原则
要使组织存在和发展,不仅要包含3个基本要素,而且必须符合组织效力和组织效率这两个基本原则。
所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。
组织具有较高的效力是组织存在的必要前提。
组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境能力而定的。
所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。
组织效率就是组织的生存能力。
4.权威接受论
巴纳德还认为..,管理者的权威并不是来自上级的授予..,而是来自由下而上的认可。
管理者权威的大小和指挥权力的有无..,取决于下级人员接受其命令的程度。
他认为单凭职权发号施令是不足取的,更重要的是取得下级的同意、支持和合作。
5人事管理
人事管理领域继承了双重的遗产，他在我们所研究的这个时期开始形成。
其双重急冲来自，1将人事管理作为福利或工作改良的观念，2科学管理。
作为福利工作的人事管理。
对家长式管理的改革，以工业改良或者福利工作的形式出现。
福利秘书的工作在于改善工人的生活，包括工作之内之外的生活，因此出现术语“福利”“工业改良”。
对于工人福利的关心将改善工业条件。
科学管理和人事管理。
人事管理的双重遗产的第二条脉络始于科学管理。
人事管理与员工福利相违背，因此人事管理进行的并不平坦。
保留员工，提高员工福利，与提升方法，提高效率，设立工资等级相矛盾。
对标准化和改进人事工作的日益关注，导致了第一个人是专业人员协会的成立。
人事部门的建立，增强了人事管理，降低了劳动力的流动率，降低培训成本，提供更稳
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