一级建造师工程项目管理我的笔记doc.docx

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2012年一级建造师工程项目管理我的笔记1

建设工程项目管理

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

项目的实施阶段包括：

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

建设工程项目的全寿命周期包括仙姑的决策阶段、实施阶段和试用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。

项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系式对立的统一关系。

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

安全管理是项目管理中最重要的任务。

设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。

设计方项目管理的目标包括涉及的成本目标、涉及的进度目标和涉及的质量目标，以及项目的投资目标。

供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货的进度目标和供货的质量目标。

将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和试用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。

建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标应符合合同的要求。

包括：

1、工程建设的安全管理目标；

2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；

3、建设项目工程总承包方的进度目标；

4、建设项目工程总承包方的质量目标。

建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业只能部门参与的项目管理活动。

施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，野火涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

影响一个系统目标实现的重要因素除了组织以外，还有人的因素、方法和工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

其中组织措施是最重要的措施。

组织论主要研究系统的组织结构模式，组织分工和工作流程组织。

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织中各子系统之间或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构牧师和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

项目结构的编码依据项目结构图。

组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

（一）职能组织结构，会有多个矛盾的指令源；

（二）线性组织结构，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

（三）矩阵组织结构，适宜用于大的组织系统，其指令源为两个。

项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织够都可用各自的项目组织结构图予以描述。

管理是由多个环节组成的过程：

1、提出问题；

2、筹划—提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；

3、决策：

4、执行；

5、检查。

这些组成管理的环节就是管理的职能。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子的内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格的确定）项目开发或建设的任务和意义。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：

1、业主方自行项目管理；

2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；

3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管

理测人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。

建设项目工程总承包主要有以下两种方式：

1、设计—施工总承包；

2、设计采购施工总承包

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙“，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：

1、一个组织（企业）既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立的承担建设项目工

程总承包的任务（在美国这种模式较为常用）；

2、由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工

程总承包的任务；

3、由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其

中的设计任务；

4、由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。

在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

施工任务的委托主要有如下几种模式：

1、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；

2、业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为进行施工，

3、业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。

由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长，这是施工总承包模式的最大缺点。

施工总承包管理模式的内涵是：

业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。

一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

施工总承包管理与施工总承包模式的比较：

1、工作开展程序不同

施工总承包模式的工作顺序是：

先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招标投标，然后再进行施工，而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可对其进行招标，施工总承包管理模式可以再很大程度上缩短建设周期。

2、合同关系

施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。

而当采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

3、分包单位的选择和认可

一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。

而当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。

4、对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。

5、对分包单位的管理和服务；

6施工总承包管理的合同价格

物资采购的模式

工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备，在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式：

1、业主自行采购；

2、与承包上约定某些物资未指定供货商；

3、承包商采购等。

建设工程项目管理规划是知道项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对如下

几个方面进行分析和描述：

1、为什么要进行项目管理；

2、项目管理需要做什么工作；

3、怎样进行项目管理；

4、谁做项目管理的哪方面的工作；

5、什么时候做哪些项目管理工作；

6、项目的总投资；

7、项目的总进度。

建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。

建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。

在《建设工程项目管理规划》中，把项目管理规范分成两个类型：

“项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”。

建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

价值V=功能F/费用C

《建设工程项目管理规范》规定：

1、“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；

2、“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。

编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：

1、明确项目目标：

2、分析项目环境和条件；

3、收集项目的有关资料和信息；

4、确定项目管理组织模式、结构和职责；

5、明确项目管理内容；

6、编制项目目标计划和资源计划：

7、汇总整理，报送审批。

编制项目管理实施规划应遵循下列程序：

1、了解项目相关各方的要求；

2、分析项目条件和环境；

3、熟悉相关法规和文件；

4、组织编制；

5、履行报批手续。

施工组织设计的基本内容：

1、工程概况；

2、施工部署及施工方案；

3、施工进度计划：

4、施工平面图；

5、主要技术经济指标。

施工组织设计的分类及其内容：

根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：

1、施工组织总设计；

2、单位工程施工组织设计；

3、分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。

项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

一、项目目标动态控制的准备工作程序：

1、第一步，项目目标动态控制的准备工作：

将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。

2、第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：

（1）、收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；

（2）、定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；

（3）、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。

3、第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。

二、项目目标动态控制的纠偏措施：

1、组织措施、

2、管理措施、

3、经济措施、

4、技术措施

组织是目标能否实现的决定性因素。

项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目偏离时采取纠偏措施。

为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。

投资的计划值和实际值是相对的。

在全面实施建造师职业资格制度后，仍然坚持落实项目经理岗位责任制。

建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

在国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：

项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。

项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。

其在项目管理方面的主要任务是：

三控制、三管理、一协调。

项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

编制项目管理目标责任书应依据下列资料：

1、项目合同文件；

2、组织的管理制度；

3、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。

资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。

项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。

项目人力资源管理的目的是调动所有参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划，项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。

1、风险指的是损失的不确定性；

2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

3、风险等级

建设工程项目的风险有如下几种类型：

1、组织风险、

2、经济与管理风险、

3、工程环境风险、

4、技术风险

风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。

常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。

项目风险响应指的