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（更新至2020年1月试题）
冲突（D）：
D.它是组织发展过程中不可避免的现象，它主要是指组织中的某种抵触和对立状况。
这种对立状况可以隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。
沟通（C）：
C.两个或两个以上的人交流并理解信息的过程,其目的是为了激励或者影响他人的行为。
管理（A）：
A.管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识,有组织,不断地进行的协调活动。
概念技能（B）：
是指管理者对事物的洞察、分析判断抽象和概括的能力。
滚动计划法（B）：
B.它是一种定期修改未来计划的方法。
这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化,定期修订计划并逐期向前推移,使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。
计划工作（A）：
A.它有广义和狭义之分。
广义的计划工作,是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。
狭义的计划工作,主要是指制定计划。
技术技能（A）：
A.它是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。
领导（E）：
E.由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系。
领导者（E）：
E.是领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。
目标（C）：
C.它是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。
目标管理（D）：
D.它是一个全面的管理系统。
它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。
具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。
企业文化（B）：
B.它是指一定历史条件下,企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的神财富及其物质形态。
它由三个组成部分,精神文化、制度文化和物质文化。
前馈控制（B）：
B.它又称为预先控制，是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。
简言之，前馈控制就是“防患于未然”。
全面质量管理（E）：
E.它是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。
人际技能（B）：
B.又称人际关系技能，是指成功地与人打交道并与别人沟通的能力。
人员配备（E）：
E.根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以适合的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。
现场控制（A）：
A.它又称为即时控制，是指现场控制是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
战略管理（D）：
D.为了实现长期生存和发展,在对组织内部资源条件和外部环境进行分析的基础上,确定战略目标和实现目标的有效战略,并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的个动态过程。
组织结构（C）：
C.它是组织中反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
组织结构设计（D）：
D.是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作。
二、补充资料
1.安东尼结构：
是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。
该结构把经营管理分成上中下三个层次：
战略规划层，战术计划层和运行管理层。
2.比率控制：
企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。
前者主要用于说明企业的财务状况；后者主要用于说明企业经营活动的状况。
3.不确定型决策：
不确定性决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。
4.部门：
是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
5.部门化：
部门化的含义是指把工作和人员组织成若干管理的单元。
部门化的实质是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作来使整个管理系统有机地运转起来。
6.参谋职权：
又称辅助性职权，它是参谋人员所拥有的咨询服务和专业指导的权力，包括思考、筹划和建议的权力。
7.差异化战略：
也称为标歧立异战略。
如果一个组织在产业中寻求与众不同，它实施的就是差异化战略。
8.产品质量控制：
是企业为生产出合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作。
工作质量控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。
9.程序化决策：
程序化决策，也称“结构良好”决策，又称常规决策，是指对经常重复出现的问题，运用一定的程序、模式及标准来处理的决策。
10.冲突：
它是组织发展过程中不可避免的现象，它主要是指组织中的某种抵触和对立状况。
这种对立状况可以隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。
11.抽资转向战略：
是指减少在某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。
12.创新原理：
创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、改造和发展，使管理得以提高和完善的过程。
13.挫折：
挫折是指在通向目标的道路上的个体行为，遇到障碍或干扰不能克服，致使动机不能获得满足时的情绪状态。
14.弹性预算：
弹性预算。
又称变动预算。
是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。
15.德尔菲法：
德尔菲法是20世纪初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。
为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询专家意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群众意志的预测结果。
16.德尔菲法：
是一种定性决策方法，一种改进的专家意见法。
其实质是有反馈的函询调查，它包括两个基本点，即函询和反馈。
这种方法是就某一问题发函给某些专家，请他们提出意见或看法。
经过多轮反复，直到意见趋于集中为止。
17.德尔菲法：
专家预测法，美国兰德公司在50年代初与道格拉斯公司协作研究如何通过有控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠，以德菲尔作为方法的名称。
18.定量决策法：
与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为“硬方法”。
是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。
它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。
19.定量决策方法：
是利用数学模型优选决策方案的方法。
根据所选方案结果的可靠性不同，一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。
20.定性决策法：
定性决策方法又称软方法，就是指决策者通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，运用社会科学原理，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索事物的规律性，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法，也称为主观决策法。
21.定性决策方法：
是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
定性决策方法主要有德尔菲法、头脑风暴法等。
22.反馈控制：
反馈控制也称为事后控制，是指从已经执行的计划或已经发生的事件中获得信息，运用这些信息来评价、指导和纠正今后的活动，反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。
23.反馈控制：
指管理者通过分析工作结果，将它与控制标准进行比较，发现偏差并分析成因，然后拟定纠偏措施并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。
24.放弃战略：
就是出售企业的一个主要业务部门，这个业务部门可能是一个子公司，或一个事业部，或一条生产线。
其目的就是收回资金，集中资源，发展其他业务，或进入更有前途的经营领域。
25.非程序化决策：
非程序化决策是指不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。
26.分权：
分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。
27.风险型决策：
风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。
28.复杂人”：
“复杂人”（Complexman）是60年代末至70年代初提出的假设。
认为：
上述三种假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。
因为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。
人的需求随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。
人性假设不是单一的，而是因时、因地、因情景采取适当反应的复杂人。
与之相应，激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人、具体的情景灵活机动地采取合适的激励方法。
29.概念技能：
概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。
概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。
30.公平理论：
公平理论是由美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）于1976年提出的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
公平理论的基本观点是：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
比较有纵向和横向两种方法。
调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。
31.公平理论：
又称社会比较理论。
它认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。
个人会主观地将自己的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正，以此来决定自己的努力程度。
激励者应高度重视这种公平感觉。
32.公司层战略：
是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要解决两方面的问题：
一是确定企业的经营范围。
二是确定每一种业务在组织中的地位。
33.贡献考评：
是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。
即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
34.沟通：
就是信息交流，是指将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取得客体做出相反应效果的过程。
35.沟通：
两个或两个以上的人交流并理解信息的过程,其目的是为了激励或者影响他人的行为。
36.沟通：
是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。
37.固定预算：
固定预算是指组织按照预算期内预定的业务量水平，不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动而编制的一种预算。
38.关联多元化：
也称为同心多元化战略，是指进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
39.管理：
管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
40.管理：
管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。
41.管理：
是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
42.管理层级：
管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。
43.管理幅度：
管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。
一般而言，上级直接管理的下级人员多，称之为管理幅度大；反之，则称为管理幅度小。
管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。
44.管理决策：
管理决策，又叫战术决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。
45.管理理论丛林：
第二次世界大战以后，随着现代自然科学技术和生产力的迅速发展，引起了人们对管理理论的普遍重视并从各自所处的角度，结合自己本专业的知识去研究现代管理问题，形成了多种管理学派。
美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为"管理理论丛林"。
46.管理审核：
是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。
47.管理学：
管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。
它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成，是管理实践活动在理论上的概括和反映。
48.管理者：
管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。
49.规模：
组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。
一般来说，规模越大的组织，管理层次越多、工作和部门的数量越多、职能和技能的专业化程度越高、组织正规化程度越高、组织分权程度越高、高层领导的比例越小、专业技术支持人员的比例越高、书面沟通的文件越多。
当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。
50.滚动计划法：
滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，滚动计划法改变了传统的固定时限的计划方法，它是一种综合了短期计划、中期计划、长期计划的连续性计划方法，它尽量适应环境，避免未来不确定性可能带来的不良后果，体现了计划的动态适应性。
51.滚动计划法：
这是一种定期修改未来计划的方法。
这种方法根据计划的实际执行情况和环境的变化，定期修订计划并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。
由于这种方法在每次编制和修订计划时，都要根据前期计划执行情况和环境条件的变化，将计划向前延伸一段时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划法。
52.滚动预算：
滚动预算。
又称“永续预算”。
是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的收支，并在原有的预算期末随即补充一个月收支的一种预算。
53.环境：
任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。
如果环境是稳定的，组织就可以采用机械组织结构。
在快速变化的环境中，组织就需要设计有机的组织结构。
54.环境的不确定性：
是指组织环境的复杂程度和变化程度。
55.活性化：
是员工参与的一种高级形式，在这种状态下的员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度的责任感。
56.霍桑试验：
1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。
由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。
分为：
工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问和普查；电话线圈装配工试验。
57.激励：
激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的过程。
58.激励：
是指管理者通过设置需要，促进，诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
59.激励：
是指人类活动的一种内心状态。
它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：
欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。
60.集权：
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
61.集中化战略：
也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。
62.计划：
计划有广义和狭义之分。
广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划仅指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。
63.计划工作：
计划工作有广义和狭义之分。
广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。
狭义的计划工作，主要是指制定计划。
64.计划工作：
是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
65.计划评审技术：
也称为PERT网络分析技术，是运筹法的一种。
它把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据所要完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和关键活动，以达到合理安排可以动用的人力、财力和物力，谋求用最短的时间和最小代价来实现目标的一种计划方法。
计划评审技术的关键是绘制PERT网络。
66.计划评审技术PERT：
是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完成所需时间最长的关键线路，并围绕关键红路对系统进行统筹规划，合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
67.技术：
技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。
技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。
通常，组织所采用的技术方法与水平不同，组织结构的形式也会不同，或集权式，或分权式等。
68.技术技能：
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。
69.间接控制：
是以人们常常会犯错或没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施为依据的管理。
70.经济人”：
又称“实利人”或“惟利人”。
“经济人”的假设理论产生于早期科学管理时期，其理论来源是西方享受主义哲学和亚当•斯密（Adam•Smith）的劳动交换的经济理论，即认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，人都要争取最大的经济利益，工作只是为了获取经济报酬。
与之相应，激励的主要手段是“胡萝卜加大棒”，即管理上主张用运用奖励与惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要求的行为。
71.竞争战略：
就是业务层战略，它主要解决的问题是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。
72.竞争战略：
也就是业务层战略，它主要解决的问题就是在特定的产业领域内，组织如何参与市场竞争，以获取超越竞争对手的竞争优势。
波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，即是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
73.矩阵制结构：
是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
74.决策：
决策是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。
75.决策：
是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
76.决策：
是指为了达到一定的目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
77.可变预算：
是随着销售量的变化而变化的，所以它主要是限于在费用预算中应用。
当单位可变费用（成本）不变时，可变费用总数是随销售量的变化而变化的，因此实际当中可变预算主要是用来控制固定费用（成本）的。
78.控制：
控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。
79.控制：
由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。
80.控制标准：
首先分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化的要求，选择关键的考评指标，设计控制标准。
不仅要有财务评价指标，还应包含用于对组织流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面进行分析评价的非财务性指标。
81.控制工作：
是指管理者根据事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟订的标准，对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。
82.控制客体：
全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。
83.控制主体：
组建以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。
84.零基预算：
零基预算。
传统的预算均是以前期费用水平为基础，通过适度增减的方式制定的。
而零基预算是在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。
根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用——效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。
资金和其他资源的分配，是按重新排出的优先次序，即按每个方案与其他同时点方案相比的优点进行的，而不采用过去那种外推的办法。
85.零基预算的程序：
建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目、各部门的优先顺序、编制预算
86.零基预算的基本思想：
在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。
预算人员以一切从零开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。
87.零基预算法：
零基预算法就是，在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。
88.零基预算法：
在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础。
89.领导：
领导是指领导者依靠影响力，指挥、带领、引导和鼓励被领导者或追随者活动，努力地实现既定的组织目标。
90.领导班子：
是指在一个最高领导者统率下的具有一定结构、一定层次的领导集体。
91.领导工作：
是指对组织内每个成员（个人）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
92.领导者素质：
是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。
93.流动性控制：
主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进而揭示企业财务风险的大小。
短期偿债能力的财务指标主要有流动比率、速动比率等，长期偿债能力评价主要反映企业偿还长期借款、长期应付款、长期债券等长期债务的能力状况。
94.流动性控制：
主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进而揭示企业财务风险的大小。
短期偿债能力的财务指标主要有流动比率、速动比率等，长期偿债能力评价主要反映企业偿还长期借款、长期应付款、长期债券等长期债务的能力状况。
95.密集型发展战略：
是指集中组织资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率。
96.命令一致原理：
是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。
97.目标：
是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
98.目标管理：
目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。
99.目标管理：
是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成目标的一种管理制度或方法。
100.目标统一原理
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