总第二三篇领导艺术实战.docx
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总第二三篇领导艺术实战
崔伟华：
中华家庭教育高级指导师、家庭教育志愿者、中华家庭幸福婚姻研究中心首席指导、中华家庭角色游戏指导中心首席指导。
新疆塔城市教育局家庭教育指导中心成员。
自2005年开始从事家庭教育推广工作，曾先后邀请北京开心妈妈工作室、中央教育科学研究所的专家们来塔城市进行家庭教育讲座。
2009年考取中华家庭教育高级指导师后，为更好地陪伴孩子成长并潜心研究家庭教育，随即放弃工作，专心陪伴孩子成长，同时进行家庭教育的学习和研究工作。
在上一次课中讲了《现代企业的领导艺术》中的第一篇现代企业的领导艺术，其中主要包括：
第一章不断变化的企业环境——当前成功领导艺术的重要性；第二章领导者的作用——现代企业中成功须导的含义；第三章领导者的形象——实施成功领导对个人的要求
今天接下来讲第二篇企业领导不力情况的考察和第三篇在管理队伍中形成领导环境
第二篇企业领导不力情况的考察
第四章“韦斯特制品”公司案例——一家领导乏力公司的考察报告
我们在前面讲过的领导艺术有一些公司是完全不具备的，韦斯特制品公司可以说是一个典型。
观察家们也一致认为杰拉尔德-斯坦顿的事件足以说明为什么韦斯特公司的领导工作会做得不够以及由于领导工作不够所带来的影响。
案例：
杰拉尔德·斯坦顿的故事
韦斯特公司是美国首家生产经营现代消费产品的公司。
它由一种产品起家。
到1975年，已发展到拥有四条主要生产线，并在美国西南部开设了连锁店的一家大公司。
过去，韦斯特公司一直是一家非常成功的公司，今天，韦斯特公司已不再是它所在市场中最大的一家公司了，尽管它仍然盈利，而且也是市场中重要的竞争者。
而其他公司比它更大胆，它们能更迅速地推出新产品，利润也更丰厚。
在最近五至六年中，虽然韦斯特公司总部的管理人员已经正在试图采取适当的措施。
但公司依旧太集权，也太官僚。
公司仍有太多的老资格雇员，这些人适应不了新的竞争形势。
韦斯特制品公司最薄弱的部分就是它的销售公司。
许多人都认为那个销售公司处于保本或赔钱状态。
它现在的管理似乎很难使它继续盈利。
并且，在吸引和稳定优秀年轻人方面，似乎也有困难。
1978年，在销售公司的上述人事问题上，最明显的一个例外就是杰拉尔德·斯坦顿。
在德克萨斯州（Texas）的一所大学获得工商管理硕士学位后不久，斯坦顿就进入韦斯特公司工作。
经过最初短暂的一段工作之后，他被任命为韦斯特一家零售商店的经理。
斯坦顿30岁生日的前夕，他又被提拔为商店责任经理。
这一提拔使他成为公司销售部门历史上最年轻的责任经理。
两年以后，他再次得到提升，在公司总部销售部门负责人事工作。
此后一年，斯坦顿就成为公司广告推销部门经理，直接向公司负责销售的副董事长负责。
按照韦斯特公司的标准，大多数商店责任经理都是年满40岁后才得到提升的。
因此，公司对斯坦顿的提拔显得有些异乎寻常的快。
这样快的提升似乎在于他为自己树立起了一个聪明、勤奋的年轻人形象。
他逐渐在公司中赢得了能发现并解决问题的好名声，有些问题甚至是其他人不知道的。
他的上司们把他形容成一个有追求、人际关系良好、诚实、具有十足幽默感的人。
在他的工作鉴定中，唯一的“缺点”就体现在“分工”这一栏上。
但是他的上司认为，随着时间的推移，他能学会如何更好地让别人去干。
相反，斯坦顿对他那些上司的印象却不怎么样。
他认为他们中许多人没有想象力和缺乏灵感。
而且，他的上司们所信奉的那种庞大的官僚主义，只会带来无休止的麻烦。
但是，因为斯坦顿的职业生涯似乎进展得非常顺利，他也就默然忍受了这些。
有一天，斯坦顿的上司告诉他因自己的升职，想要斯坦顿接替他现在的职位。
对斯但顿而言，这意味着他的责任会加重许多。
他目前的职位管理着12名人事职员。
提升后的职位现要管理大约600名员工，负责的经费也将大大增加。
这样，他将成为韦斯特制品公司有史以来最年轻的两个副董事长之一。
斯坦顿开始考虑自己的处境，很快他就断定自己只有两种现实选择：
要么接受工作，要么辞职离开公司。
他很清楚，如果不接受这一“提升”，只会把自己置于那种他的同事们称为“犯规被罚”的处境。
这一任命极富挑战性。
接任后的六周里，斯坦顿每天工作10到12小时，想要控制住局面。
他开始着手分析本部门的经营状况及其所采用的不明确的竞争策略。
他研究新技术发展状况和市场发展趋势，从而对公司经营上存在的问题，有了一些基本看法。
由此，他开始设想一种参与竞争的策略措施。
其中蕴含着新的、关于公司销售部门未来发展的基本设想。
随后，一场“意外”事件发生了。
有一天达拉斯晨报几乎用了整个头版，报道了一条有关韦斯特公司一家零售店令人关注的内幕消息。
该报道说，警方根据“韦斯特公司一名前雇员”提供的线索，突击搜查了这家商店。
在搜查过程中，警方取得了该商店从事“非法伪造帐目活动”的证据，涉及到公司的一大笔钱。
而当时斯坦顿的上司为避开这件事而故意出差了，总公司希望由他出面来尽快“澄清这件事情”；要求尽量减少财务损失；使韦斯特制品公司从舆论焦点中解脱出来；同时查明公司是否有人的确参与此事并受到指控。
在这以后的4周里，斯坦顿获得了处理“危机”的在职管理培训。
一天12～14个小时，都在同警察、新闻界、审计人员、总公司公共关系部以及那些想把他挤出副董事长职位的人打交道。
事情非常棘手。
斯坦顿以前也从没遇到过如此离谱的事。
他关于新设想的所有想法也都只好锁进抽屉，完全搁在一边。
经过辛勤的工作，加上他的智慧、决断力和运气，斯坦顿解决了这件事。
虽然他已经精疲力尽，但他总算成功了。
他处理困境的能力给董事会中一些人留下了非常深刻的印象。
而在此过程中，他的自信心也更强了。
带着潜伏的危机，斯但顿又重新开始其零售战略的制定工作。
当他试图为零售商店开辟新的产品观念时，缺乏在制品分公司工作的经验这一弱点就暴露出来了。
斯坦顿依靠他敏捷的思维和大量艰辛的工作，还是想尽办法推进了该项工作。
慢慢地，大约过了6周时间，斯坦顿头脑中的一些基本设想变得越来越清晰。
为了检验这些想法的可行性，他开始对下属各个机构进行考察，想了解哪一部门具备实验这些想法的条件。
这方面的分析相对比较容易。
得到的结果是，没有一个部门适合这样的实验。
几乎所有商店的经理人员都是商店所在地的高中或社会大学毕业后直接进入韦斯特制品公司工作的。
许多人当初被招进来，仅从事一些技能要求较低的工作，后来被提升到商店经理助理、部门经理，最后成为商店经理。
这一过程全都在同一家商店里进行的。
公司也曾雇用过少数像斯坦顿这样的人，他们往往在有机会提升到商店经理之前，就感到失望而离去。
为了便于考虑公司销售部门未来形象的新设想，斯坦顿绘制了一张公司结构示意图。
可以想象，图中有许多没有填姓名的空栏。
正当他准备与公司总部人事部门商谈时，第二次危机出现了。
事情大致如此。
一家制品分公司为了扩大一种似乎十分畅销产品的生产能力，投入了数量相当大的一笔资金。
正在此时，有人发现韦斯特零售商店销售这一产品比其他销售渠道要快10倍。
这的确令人出乎意料。
可不久后，畅销原因就暴露无疑。
事实上，这种产品并不畅销。
由于公司库存调度系统异常薄弱，这些产品生产出来后一直被堆积在公司一个废旧仓库里，没有被发现。
公司举行了近两周的会议，会上充斥着激烈的争吵和无休止的对骂，显得格外漫长，困难重重，斯坦顿的注意力再一次从长远的发展问题中转移到这个棘手，代价昂贵的问题上来。
为了不因解决危机而耗去他的全部时间，他希望得到属下其他同事的帮助。
但是，他在人事安排指挥上仍然不太老练，几乎没有几个有才能的人能真心协助他。
而其中最为干练的副董事长助理又不大乐意合作。
他表现出的态度是：
“他们没把副董的职位给我，倒给了你，那就让你来尝尝滋味。
”
斯坦顿确实是带着伤从这场危机中走出来的。
问题全部解决后，他已精疲力竭了。
他对公司总部最高管理集团和自己手下的人充满了失望，也得罪了那家制品分公司的几个头面人物。
所有这一切反倒增强了进行改革的决心，一心要改变正在造成危机的那些人们和行为方式。
但是他的改革不仅没有得到上司的支持，反而令上司大为恼火，指责他多事。
之后，斯坦顿提出特别人事调动请求：
一个降职，一个解聘，同时提升两个年轻（但聪明、肯干）雇员。
他的上司一方面说他还要考虑一下，另一方面又讲了许多“人事政策”——这些政策可能会妨碍格里完成自己人事安排的。
这以后，他就出差了，这一走就是三个星期。
斯坦顿请求总公司人事主管的帮助。
总公司人事部门的一位官员尽力帮助斯坦顿在韦斯特其他分公司中寻找合适的人选。
但一无所获。
总是有各种各样的理由，认为把其他部门的工作人员调入零售部门不是一个好主意，而且那些资质高、阅历浅的人显然需要增加实践经验。
这时公司又出现了另一场危机。
只是详细经过与本书写作目的没有多大关系。
但它又耗去斯坦顿大量的时间和精力。
当这件事过去后，他再次想办法希望他的上司考虑改革重点的部分方案。
结果仍以他的失败而告终。
这一举动还酝酿了下一次危机。
斯坦顿担当负责公司销售部门副董事长两年后，他的老板退休了。
一家制品分公司的一位高级管理人员成为公司销售部门的主管。
这位先生花了三周时间对公司销售现状进行了考察，却得出这样的结论——过去两年，斯坦顿所做的工作只能算是勉强可以接受。
他的上司这样评论：
“商店需要有一个新的战略转变，其组织结构也需要加强”，“而你在这两个优先改进工程上，却没有任何进展。
”他告诉斯但顿因为业绩不显著，他被调任一个不太重要的职位。
不久，这位先生又把弗洛伊德·拉帕特重新请回来，担任负责公司销售部门副董事长。
斯坦顿认为这是一个非常不公平的决定，他想要讨个说法。
但他遇到的却尽是些反应迟钝、胆小怕事、作风古板的人事官僚。
所以斯坦顿只在那个职位上呆了很短时间，就离开了公司。
4个月后，公司召开了人事工作会议。
会上有人提出质问，为什么这样一个有前途的年轻雇员最终不得不离开公司。
但没有人想过多地讨论这个问题。
这个“韦斯特制品”公司就是一家领导乏力公司的考察案例。
从这公司反应出的根本问题：
二、韦斯特公司的根本问题
对韦斯特制品公司历史上的这一事例进行介绍的原因在于：
1、70年代后期，韦斯特公司内各种事件频繁发生，其中许多事件的特点都与这一事例相同；
2、它的发生与韦斯特公司存在的领导问题密切相关；
3、这类事件大都发生在领导不力的许多公司里。
这一问题之所以普遍，并不是由于许多管理人员看上去像斯坦顿；而更多的更像乔·克拉克。
它之所以普遍，还在于以下几个方面：
·韦斯特公司内具有领导素质的管理人员常常因挫折、不受重视或大材小用等原因而辞职。
·公司各个管理层次中，那些想对公司业务实施有效领导的经理们，经常会遇到作风古板、反应迟钝的人事官僚，或来自他们上司的阻碍。
·中低层管理工作常带有大量“消防”的成分在里面。
对这些经理来讲，这样的工作使他们过早地世故。
无法为他们以后从事与高层管理工作战略安排和组织机构建设相关工作提供帮助。
·公司实际上不存在深奥的管理工作。
因此.它常常在年轻经理还没有思想准备的情况下，将他们推上公司高层领导岗位。
·多数经理发现部门间横向人事调动作为培养人才或组织建设的一条途径几乎是不可能的。
当然，拉帕特的调动是一个例外。
·当年轻经理们试图加强其内部管理机制时，总会遇到各种障碍。
这些障碍存在的原因在于公司后补人事工作有缺陷。
·年轻经理们想要扩大自身或所在部门的影响时，很难能得到公司董事会和上司们的帮助。
·如果某个年轻经理拒绝一项“提升”，即使这一“提升”对个人或公司的前景没有多大的影响，会导致他丧失以后多年可能有的其他提升机会。
这些行为方式，以及其他类似的行为方式，在韦斯特制品公司很常见。
尽管公司许多高层领导力图无视这些行为方式的普遍程度，但没有任何人对此作出解释。
即便公司某位高层负责人多次讲话，批评上述工作作风，有的人事部门负责人也想推行更富建设性的“计划”，情形也没有多大的改观。
尽管这位高层领导和人事负责人的出发点是好的，但在具体实施过程中，却受到公司中两股十分强大的势力直接或间接的制约影响。
1.短期经济效益压力（譬如，如果公司在没有培养出可以接替人选的情况下，将关系到完成季度指标的某一关键岗位上的某人辞退，那就只有迅速从公司其它部门抽调可以顶替这人的最佳人选。
由于接任者培养未就绪，结果不得不让一个没有准备的人接任这一岗位的工作）。
2.本位主义思想（譬如，公司出现职位空缺，这对公司内各部门的下属人员是一个绝好的发展机会，然而却找不到人能填补这些空缺的职位。
究其原因，要么是其它部门领导不愿意放人，要么是职位出现空缺的部门领导已经在本部门内物色好接任者，或是这一部门领导担心其它部门的人会成为自己的对手，不愿意接收）。
这两股势力在韦斯特制品公司内随处可见，从而决定了公司内部用人政策、职业选择和工作环境，同时也间接地、但有规律地决定了公司管理工作人员的特点以及能否进行有效的领导。
韦斯特公司并没有采取多少措施来克服这种病症。
也没有耗费钱财用于人员的培训。
相反，公司一旦不能按时完成季度盈利需要紧缩开支，首当其冲削减的开支就是人员培训经费。
第五章问题缘由——“韦斯特”类公司管理不善原因小结
第六章问题的广泛性——“韦斯特”这类公司到底有多少？
有多少公司在以下四个方面类似于韦斯特公司：
一、之所以没有足够的管理人员在于从一开始就没有引进和稳定足够数量的具备领导素质的人才，没有充分培养现有人才，也没有鼓励人们的领导活动或根本不让他们担起领导责任。
1、对企业引进培养、稳定和激励领导人才状况的考察。
只有四分之一到五分之一的负责人认为他们所在的企业在这方面做的不错。
2、对当前实际做法适当程度的考察。
通过调查发现韦斯特公司的做法基本代表了普遍做法
二、企业无力引进、培养、稳定人才，无力激发领导才能。
经考察发现大部分公司在引进、培养、稳定出足够数量的领导人才，和激发管理人才积极性方面做的不够，难以满足需要。
三、短期经济压力和本位主义是导致多数公司做不到的原因。
通过调查，很多负责人在他们的批评当中都隐约地针对这两方面的原因。
所以说短期经济压力和本位主义思想对工作做的不够是有影响的。
四、很多病症是企业环境变化的产物，也是公司无法适应新环境的表现。
如果一个人能在今天成功，那他一定能在十或十五年前也取得成功。
但反过来不行，如果十年前能成功的人在今天未必能够取得成功。
过去，我们不需要很多的领导，但现在，竞争越来越激烈的环境中必须要有更多好的领导者。
企业环境的巨大变化，很多公司无法适应新的环境，严重缺乏高素质的领导者。
第七章具有良好领导环境的公司——造就非凡管理队伍的做法
一、管理上表现出色的公司在做法上与众不同之处
从总体上讲，那些管理上表现出色的公司，都认为自己在引进、培养、稳定和激励领导人才方面都做得较好。
更特别的是：
那些公司通过利用其知名度，提供培训或教育、提升机会，为让更多更合适的大学生充实到企业中来所做的大量工作，为高素质人才设计鉴定方案，给予物质补偿等多种方式，吸引它们所需要的人。
然后，动用更多能发现领导素质的人事管理人员，坚持招聘的高标准，再根据公司对需要何种人来协助其完成目标方面，已有的一种更为恰当的认识，来招聘适当的人选。
二、十五家公司在行为方式上的突出点：
（一）、复杂的人员充实工作：
1、让各级管理人员来推动充实人员的工作。
2、把招聘目标对准未来公司人才良好来源，且为数很少的几家高等院校。
3、尽力在整个公司上下保持人员聘用高标准。
4、在招聘中注意有领导素质的应聘者。
5、管理有方的“接近”政策。
（二）、良好的工作环境
举例：
一名惠普公司的工作人员
本书的作者曾走访过他的一名在惠普工作的学生，这名学生工作很出色，但是工资却不到他所在的工商管理硕士毕业生平均工资的四分之一。
他自己说之所以没有离开惠普公司是有才华人的理想去处，能够能够个人能力把官僚作风和政治游戏降到最低，承认和鼓励创新。
可见良好的工作环境有多么重要。
（三）挑战机会
有领导素质的人才厌倦旧的常规，喜欢新的挑战，同样这些挑战也更有利于塑造这些人。
（四）、领导素质的早期发现
下面这个表可以说明这述理论。
第八章超越实践的作用降低短期经济压力、避免本位主义的方法
一、各级管理人员的作用
由于当今竞争激烈程度和企业综合化程度的提高，因而到处都潜伏着短期经济压力和本位主义。
一旦放松警惕，它们就会变成强大的力量来影响企业的发展，所以必须要有一巨大的反作用力，才能有效地牵制它们。
所以需要各极管理人员的共同努力。
举例：
总经理和部门经理的电话沟通
总经理在电话当中问及一位工作非常优秀的地区的销售经理卡伦，部门经理回答说卡伦的工作非常出色，但是担心会失去她，因为竞争对手对她的工作也比较了解，在想各种办法挖走她。
总经理问为什么不想办法留住她，部门经理回答说因为卡伦想做分区销售经理，而且也有能力做，可是这个职位却没有空缺。
而实际情况是，有很多的分区经理是因为销售做得出色被提拔上来的，可是却并不具备管理能力，所以在分区销售的职位上很难做出成绩。
于是总经理立刻决定调离一位分区经理，直接让位给有能力做好的卡伦，留住人才，发挥她的更大价值，同时为了安抚被调离的分区经理，做出了保留他的工资待遇不变，以便使他的家庭不至于陷入困境。
这个电话前后不到70秒时间，由此可以看出正是企业各级领导都在努力才会有这样的想法和做法。
二、企业文化的作用
一种强有力的企业文化就是一股威力巨大的力量，要使各级管理人员集中于任何重要的企业目标，这种文化的力量是必须的。
而这种力量正是在管理上表现优秀的公司中发现的。
三、机构、制度和政策的作用
企业文化是一种管理力量，但不可能仅仅依赖于企业文化，企业的的组织机构和制度还有政策在塑造公司行为方面也非常重要。
四、企业主管的作用
各级管理人员是关键。
企业中的制度和政策其实也是鼓励积极管理人员采取正确的措施。
企业主管直接有助于塑造公司各级管理人员的行为，并且它还通过对公司文化和组织制度的作用，直接影响到公司管理人员的行为。
举例：
我的理解和运用
新招聘来的刚毕业的学生表现——制度约束——企业文化——主管的工作落实
体会：
企业文化能够尽可能保持思想的一致，提高自我约束力和自我管理的意识，能够更好地保证制度的落实和执行，调动大家的积极性，主动性，盘活氛围。
但还必须有制度可依，而且必须有专门的管理人员负责。
五、总体模式、可能的前提条件和含义
到现在，应该很清楚上述论述的中心思想了。
那就是，可以这样来总结那些看上去是造成管理上表现出色的公司与其他公司区别的因素：
1.这些公司有多更好的、针对发现、培养、稳定和激励领导人才的计划和做法。
2.尽管序在短期经济压力和本位主义，它们仍坚持和巩固这些计划和做法。
因为各级组织设法影响这些计划和做法，并负有成功实施这些做法的某些责任。
3.各级管理人员也为此而施加影响。
因为他们坚信这些做法对于他们的前途非常重要。
因为企业主管也支持和鼓励这种信念，并且，企业文化、组织制度也为此提供了适当的奖惩机制。
第九章领导数量扩大、质量提高——目前要采取的措施
本章主要分享了四个真实的案例，我们重点讲其中的一个案例。
案例：
“伊斯顿信贷（EASTERNFINANCE）”公司的故事
案例：
克莱斯勒公司的故事
案例：
爱德华·罗宾斯（EDWARDROBBIN1S）的故事
案例：
布里斯托尔一迈尔斯（BR1STOL一MYERS）公司的故事
首先公司人事部提出对“管理人员培养”状况进行调查，由15位高层领导组成的公司政策委员会对方案进行修改并通过。
建立了一个专门的工作组，由这个工作组来研究布里斯托尔——迈尔斯公司的管理人员培养问题。
后来不定期召开会议，进行实质性的工作。
这项工作显现了一个良好的开端，这一点不同于其它许多公司领导的做法，这一做法的特点有：
1、公司一把手对这项工作非常支持。
2、各级管理人员从一开始就参与这项工作。
3、推动力量是工作组，这一推动力量几乎全部由下属公司而不是总公司的管理人员组成。
4、实施过程是逐步推进的。
而不是期待短时间内实现根本变化。
第十章领导数量扩大、质量提高——还要考虑的因素
尽管第九章提供了一些方法，但要具备领导能力，相当多的公司现在还有一段很长的路要走。
虽然多数公司可能正朝着正确的方向发展，但进展似乎非常缓慢。
一、作者各方面的思考：
对管理工作的思考
对领导行为的思考
对管理人员职业生涯的思考
对人事专家作用的思考
对进行全球业务管理的思考
对竞争优势源泉的思考
重点强调：
对管理人员职业生涯的思考
二、《权力和影响》中关于领导问题的主要观点。
1、人事专家已经开始停止把他们的作用概念化为企业尽力的“专业”个体，并开始认识到他们的职责是对企业人事问题进行领导。
2、进行领导意味着能在发现、培养、稳定和激励人才上，影响其他管理人员，并使他们能承担相应的责任，并能像本书前面讲的那样，理智对待。
3、上述这种成功的影响不是建立在行使专家权威的基础上。
要想命令或强迫管理人员是没有用的。
成功的影响必须有其他的力量源泉作为后盾。
它们是适当的资料来源、良好的工作关系、人际交往能力、知识的熟练程度和工作记录等。
4、要培养出这些力量源泉，必须赋予比现在许多人事专家已经取得了的优先权，因为这种优先权并不随一个人事职位的任命而自动产生。
回顾：
第一篇现代企业的领导艺术；第二篇企业领导不力情况的考察和第三篇在管理队伍中形成领导环境
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