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龙湖地产
龙湖：
“软性竞争力”的典范
一、速描龙湖——龙湖的“品”
国内房地产行业仍还是一个高调而浮躁的行业，太多的企业通过宣传拔高了自己的知名度。
而在国内房地产行业的一线阵营中，也有一些低调的企业，龙湖是其中一家。
在行业一线阵营里类似低调的还有中海地产等企业，我们认为他们的竞争力共性之一是产品品质。
龙湖是一个低调的企业，但同时却是一个注重品牌，以及会宣传的房企。
不过，龙湖的产品品质是其赢得市场的根本和基石。
当打开龙湖地产的公司网站，作为重庆“城市名片”的龙湖，企业内在资源和外在表现，为龙湖增添了众多荣誉——几乎每一位到重庆视察的领导，都会观摩龙湖所开发的项目。
这在众多房企中是鹤立鸡群的。
不过，从中引申的更深入思考是，龙湖的核心竞争力是什么？
土地？
资金？
产品？
还是市场定位、发展战略？
在土地上，龙湖具有很强的获取能力，当前具有一定的规模（1300万左右）。
但早期的龙湖，并不是一个急于圈地的企业。
从行业比较而言，龙湖的土地储备只在二线行列。
资金是龙湖的短板。
龙湖在收入上的爆发性增长源于2007年，销售收入带来的家底并不厚。
同时，伴随上市前的高扩张，资金紧张一直伴随龙湖。
在多元化融资上虽多有实践，但企业“骨干性”资金仍有待上市后形成。
在我们看来，龙湖最大的外在竞争力表现在产品品质，而更核心的内在竞争力是龙湖企业领导人的“品”。
这个“品”造就了“细节成就龙湖”、“产品以客户为导向”、“龙湖物业管理的服务精神”、“内部管理”、“销售能力”。
也正是这个“品”，才是龙湖最值得学习的地方。
从发展过程、资源条件看，龙湖是有机会“圈钱”、“圈地”，并具备这个资源能力。
但龙湖却将竞争力塑造放在了“软竞争能力”上，或许也正是这一点，会使龙湖走得更远。
现在的龙湖，各项竞争力均衡，而在产品、物管、销售等“软竞争力”上表现突出。
资金、人才储备略有所短。
对于2007年冲击香港IPO未果的龙湖，已通过港交所聆讯，重启上市程序简易。
在当前资金环境下，上市可期。
同时，现在龙湖的土地储备远胜2007年水平，可预期将获得更多融资金额。
由此，制约龙湖的资金问题将根本解决，为龙湖进一步的发展创造条件。
人才储备是龙湖走出重庆，全国性扩张所面临的问题。
龙湖对此高度关注，其改善成效，关系龙湖能走多远。
因为我们从一开始就有一个明确的战略目标：
五年之后成为重庆一流的房地产开发商，十年之后成为国内一流的开发商。
为了这个目标，我们必须放弃一些机会，抵制很多诱惑。
——龙湖语录
一、龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系；
二、龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率；
三、龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍；
四、龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。
——摩根士丹利的常务董事KennyTse（龙湖上市保荐人）
龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。
——香港置地亚太区首席代表郭建豪（与龙湖具有战略合作关系）
“龙湖是一个可怕的企业。
”王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界（论坛新闻）很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。
而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。
王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。
——万科集团董事长王石
水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标。
——著名建筑美学专家王受之
二、龙湖发展沿革
龙湖地产创建于1995年，起家于重庆，于2004年向重庆以外开拓，开始由区域性的公司向全国性的公司转变，2005年集团总部改设为北京。
截至2008年，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
产品覆盖了花园洋房、别墅、高层公寓、写字楼、综合商业及大型城市综合体等多种业态，尤其是高档住宅项目为行业标杆性作品。
由于优越的产品特性和良好的社会资源，龙湖地产成为“重庆十大名片”之一，这在国内房地产行业中表现尤为突出。
从2004年起，通过在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，龙湖已经进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。
2007-2008年，龙湖地产销售连续两年超过100亿元人民币。
发展阶段
l起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。
1）1995年设立于重庆。
2）1997年4月，龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。
l发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。
1）2003年12月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。
2）2004年11月，成都龙湖地产发展有限公司成立。
l扩展阶段（2006-2009），多项目、多业态，多区域发展。
1）2005年12月，北京龙湖置业有限公司成立。
2）2007年8月，上海龙湖置业发展有限公司成立。
3）2007年11月，西安龙湖地产发展有限公司成立。
专题：
龙湖百亿企业之路
在筹备香港IPO的效应下，龙湖进入高速扩张期。
龙湖1995年底成立，2002完成集团内部改制和新发展战略。
同时，2002年底进入北京市场。
重庆与北京已并列成为集团业务的核心城市，龙湖地产持有北京龙湖85%股权。
龙湖地产掌门人吴亚军长期坐镇北京。
北京土地储备占集团整体总量的三分之一。
2007年龙湖谨慎进入西安、天津、上海三个新市场，当前未形成有效供应。
2007年龙湖销售冲击百亿元，挤身中国房地产一线阵营。
07年北京销售收入占三分之一。
2008年，龙湖在重庆、成都、西安、北京和上海五个地区累计销售房屋1.18万套，销售额达115亿元，创公司历史新高。
其中，重庆龙湖以38.1亿元的销售额连续蝉联市场第一，市场份额持续提升；北京龙湖实现销售43.8亿元，成功入围北京住宅市场前三，并跃居公司全国五大区域首位；成都龙湖在克服地震和市场等因素影响后，取得了逾23亿元的销售额；而上海龙湖和西安龙湖两个新公司“开张”不足半年，亦实现近10亿元的销售业绩，顺利实现了产品和品牌落地。
2009年，房地产行业仍将面临诸多不确定性因素，龙湖延续2008年下半年的“小步快跑、以销定产、低开高走”的销售策略。
2009年1-6月，龙湖地产累计实现销售近95亿元，销售面积近120万平米，销售套数超过一万套，这三项指标创下了龙湖成立15年来同期最佳销售纪录。
自二季度市场进入回暖期以来，龙湖地产单月销售持续保持在20亿元以上，“区域聚焦”战略的竞争优势在全国五个区域市场均得到体现：
重庆龙湖和北京龙湖上半年销售额双双突破30亿元并创下历史同期新高；成都龙湖半年完成销售近20亿元；凭借曲江盛景和滟澜山两个项目的热销，西安龙湖和上海龙湖共取得约15亿元的销售业绩。
社会荣誉：
2007年9月，龙湖成功入选国家税务总局评选的“2006年度中国房地产行业纳税百强”，位居第26位。
2007年11月，龙湖水晶郦城荣获“2007年度中国建筑工程鲁班奖”。
2008年3月，龙湖被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
2008年10月，龙湖弗莱明戈（重庆）荣获中国土木工程学会评选的“2008詹天佑优秀住宅小区项目金奖”。
2009年7月，成都晶蓝半岛荣获“2009中国土木工程詹天佑奖优秀住宅小区金奖”。
三、龙湖公司战略
对于龙湖而言，2002年完成集团内部改制，确立了其新的发展战略。
在龙湖看来，必须把握住行业发展节奏快速成长，如果不上市将被边缘化。
明确的上市计划，成为近年龙湖发展的主线。
1、龙湖经营性指标发展规划
在企业发展目标上，龙湖2007-2011年发展规划为：
2006-2011年公司收入年均增速将达到50%；公司签约收入将在2008年迈过100亿大关；到2011年，收入将超过260亿，结算收入超过180亿，净利润达到30亿元，完成环渤海和长三角中心城市布局。
签约口径利润超过30亿，结算口径利润超过20亿。
同时，业界有一个广为流传的故事是，90年代中后期，深圳万科集团成为当时中国地产界的翘楚，吴亚军为此专程去深圳拜访万科，虚心向王石讨教做房地产的门道，龙湖就此迅速在重庆地产界站稳脚跟。
在盈利模式上，龙湖同样学习了万科的高周转率模式，同时根据自身中高住宅产品的特点兼顾利润率。
2、龙湖区域战略
龙湖的公司战略在实现途径上，龙湖采取了：
1、在区域扩张上，运用帕尔迪模式进行全国布局。
2、产品业态布局上，在每一个进入的城市成为新鸿基。
3、在管理上，运用霍顿模式进行集分权管理。
在区域布局方面，龙湖地产的战略思路是：
l运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险；
l在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模；
l在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入。
区域发展战略的核心在于：
在同等规模下，比竞争对手进入的城市少；追求在进入城市中的领先地位及市场份额；而产品集中于中高端市场，寻求多业态的发展。
由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
通过中心城市，进行区域深耕。
利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。
3、区域多业态战略
龙湖目前具备多业态产品线，在住宅领域集中于中高端市场——产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、酒店、商务公寓、购物中心、写字楼等形态。
龙湖的区域多业态分布战略，与其业绩目标、风险防范、长远发展思维结合紧密。
在区域发展和业态结合上，发挥了较实际的成效。
在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。
l在每一个进入的城市成为新鸿基
l在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2
l集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局
l可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）
l适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业
持有型商业整体发展原则：
选择性保留租金价值高或租金增长快的商业物业，按不超过年开发销售型物业15%（根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，以优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。
商业项目选择原则：
组织能力、现金流量、开发节奏和团队运营能力。
持有型物业推进节奏：
1、一年内慎选持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；2、一年到二年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；3、三年后可以拿纯商业项目。
点评：
土地增值税对房企盈利模式与产品定位的影响
当前土地增值税征收呈现加强趋势。
从严格征收对房企盈利的实际影响看，以30%毛利率为分水岭，30%以下毛利率的项目受到影响很小；低毛利率项目由于预缴增值税的返还，净利润率反而会提高。
政策对利润率较高的地产项目负面影响相当显著，项目毛利率越高，税收的影响越大。
毛利率在50%以上的高端项目净利润下降比例明显。
长期对房地产开发模式的影响
1、鼓励低毛利率项目带来的地产开发制造业时代。
清算土地增值政策，对普通住宅成本增值额未超过20%的，免征土地增值税。
从保持利润角度，开发模式的调整方向是：
1、在提高产品研发和开发能力基础上，加快周转率。
2、加大低利润普通住宅开发的开发规模。
2、持有型收租物业的战略优势彻底显现。
由于土地增值税主要对房地产所有权发生转让产生的收入进行征收，因此当房地产产权未发生转移时，将不征收土地增值税，所以出租类房产业务将不受土地增值税的影响。
持有型收租物业的战略优势：
持有型物业开发时的升值收益、长期升值趋势、稳定租金收益；持有型资产对融资能力的提升。
3、严格执行土地储备模式将改变。
抑制土地增值收益，将使土地传统操作模式发生改变。
分期开发的大盘，在土地的资金成本上增加，以及面临征收增值收益的状态。
四、企业文化
1、龙湖掌门人：
吴亚军
l“难得的、大气的、认真的、执行力超强的，并且不为小事斤斤计较的女人”
l低调的“三不人物”：
“不签名、不上镜、不接受采访”
1964年出生于重庆合川，1984年7月毕业于西北工业大学，曾从事过机械工程师、记者、编辑等工作，是重庆市人大代表、重庆市工商联（总商会）副会长、重庆市总商会房地产商会副会长。
2、龙湖集团企业文化框架
1）使命:
为客户提供优质的产品和服务，并影响他们的行为，在此过程中成为卓越的企业并创造机会。
2）核心价值观：
龙湖的气质：
“志存高远，坚韧踏实”，这种气质又由以下五项核心价值观支撑。
4、龙湖企业文化案例选取（《吴亚军文集》）：
吴亚军:
从新办公楼的装修讨论谈开
2003年1月13日早上的办公会，讨论新的办公楼的装修，为此产生了两派观点：
一派主张简单明快，方便适用为主；另一派主张一定要有格调、要气派、要适应我们“大公司”的形象，应请香港公司设计，否则在没有品味、不够雅致的环境，我们的员工做一流产品，销售一流的产品都底气不足……而且前一派的声音还比较微弱。
我听了这些，心里惊出一阵冷汗：
我们什么时候成了“大公司”了？
我们的员工坐在普通一点的办公室里就自卑了吗？
我们一定只能做一流产品的公司，一流产品只能是高端、高档产品吗？
首先，自卑的心灵，才会在工作中表现委琐，但自卑是不自信、不专业、不出色而导致的，它是一个人的内心由内至外而产生的，绝不依靠任何外力、外物来附加。
我没坐奔驰、宝马，难道我就不是称职的董事长吗？
坐在一流的环境里，你就是一流称职的员工了吗？
我若是男人缺乏男子气，难道靠抽烟、讲粗话就能带来男子气吗？
在一流的环境中，管理混乱、无序，才是最大的羞耻，员工从不会因为办公环境不够好而辞职，全世界的人力资源调查中普遍发现：
90％的员工是不满意他的上司（他以为公司就是这样而不满意这家公司）而辞职，IBM的中国公司在中国，在长安俱乐部的负一层里工作了好多年，不久前才搬进盈科中心。
惠普进入中国，在北京手表厂的厂房租了一层楼，在那里工作了8年左右。
全世界最大沃尔马的公司，在他年销售2亿美元的店内，办公室不超过60㎡，一间房间既作会议室，培训教室，又作会客室，我们这些“外宾”就曾在他们的办公室外等了五分钟，因他们的会议没结束。
你们知道太平洋百货的店堂很富丽堂皇，但他们的办公室却是另一副模样，可以说连我们公司目前的水平都达不到，不信你们去瞧瞧。
但是，在这样的环境中，我没有看到他们的领导很自卑，员工也不委琐。
第二，我们不是“大公司”。
全国房地产公司，年销售十亿以上，可以说是上千家，而我们今年才卖到6.73亿元；净资产总额过十亿的公司也多得如过江之鲫，我们连十亿都不到。
我们重庆的市场条件不好，与北京、上海的公司来比公司利润并不丰厚，积累也不多。
现在竞投土地，动辄数亿，甚至数十亿以上的资金。
我们若没有危机感，很可能几年以后就会被那些巨人们的屁股轻轻一撅，挤出场外，所以说我们还是弱小的，还是爬上坡阶段，必须夹紧尾巴、老老实实，抓紧一切机会积累，锻炼自己的管理水平和成本控制能力，锻炼身体、磨利爪牙，才能在市场经济中取胜。
一个公司，打算花二百万或是花六百万来布置一个新窝，看似一个数字问题，但其实是一个信号。
我注意到，我们的董事，车越坐越好，员工也有个别人不派车不办事；需要办公家具、办公设备也是新购为主，少有人去找一下旧的，调剂一下用……但这所有的问题，与公司的高层有很大关系，你都觉得自己是大公司了，员工觉得用一点也无所谓。
本人深恨：
有的公司的老板，自己可以吃香喝辣，员工的培训费却斤斤计较；有的人坐豪华车，用上万元的大班车，却不肯在办公自动化上投资。
其实，挣钱是公司的一种能力，如何花钱更体现公司的素质！
吴亚军：
关于在盗打电话或带饭到办公室的案例
1、在这次去欧洲的路上，我听导游讲了这样一个故事：
他在美国念博士时，有一个刚到美国的中国研究生，圣诞节时因无所事事，在实验室中顺便给中国的新婚妻子打了几个电话。
一天，系里很严肃地在几个中国人中询问：
“谁往中国打了电话？
”，后来这个学生承认了。
（听到这里，我想这个学生可能会说：
不知者不为过，而且他主动承认错误，估计系里让他补交钱或罚点款就算了。
）可后来系里告诉他：
“这是偷窃罪，你要么主动退学，我们给你一次自新的机会，为此保密；要么我们就把你交给警察”，这个学生选择了退学。
回到公司，见到网上有人就邓玮利用星期六在公司网上下载小说一事被公司罚款感到惋惜，为没有提醒他感到遗憾。
好在没人说公司是小题大做，看来我们的团队素质不错。
其实，通过这个案例告诉我们的是：
一、没有什么下不为例，没有什么不知者不为过。
二、一个成年人应对自己的行为负责，不要诿过于人——我曾经对赵男男说过：
一个再潦倒再落泊的人，他也许没有权利决定自己能做什么，但他一定有权利决定自己不做什么。
三、有的事不是明文制度来强制的，而是习惯和文化，是教养使我们选择做或是不做。
只有制度和强制，就不能造就有尊严和自主的团队，就不是有企业文化。
只有有良好教养和习惯的人组成的团队，才会形成和谐健康的文化。
2、搬到新办公室不久，看到有员工在办公室吃饭，而且越来越多的人带饭，洗碗后在咖啡台的水槽仍留下饭渣，让办公室带上红烧带鱼或回锅肉的味道。
我十分惊讶：
什么时候公司的惯例被人破坏了？
记得在1993年10月，公司在北京刚刚初创，我们只有3、4个人，在一间租来的教室，买不起办公桌，是租的课桌。
为了让我们的办公室不像别的“草寇”公司，而要向惠普这样的公司看齐，我们定了一条不成文的规定：
不允许在办公室里加热、蒸煮食物，不允许在办公室吃东西（后来1998年后，公司提供的咖啡、茶点在外）。
记得当时刚有这个规定时，也不甚习惯，大家都是重庆人，吃不惯北方的白菜煮猪肉片，而且，食堂的饭菜经常是凉的，大家工资也不高，吃不起食堂的小锅炒菜，但我们仍然坚守，新来的员工也将这一规定口口相传。
1994年，有一位从重庆去的业务骨干，说自己有胃病，希望曹筱玲破例让他买一个电饭锅，他可以将饭煮一煮或者是煮点面条，曹筱玲说她其实内心也软过，但她仍然摇头否定，这位员工很生气，表示要离职。
曹筱玲平心静气地说：
你可以做选择，留下来就要按这公司的规矩或惯例办，不愿意遵守也可以选择离开。
这么多年了，大家至少在公司没见过老板睡眼惺松的来上班，再叫司机去打二两面上来当早餐；中午吃饭时几个老工程师喝二两小酒；吃完饭大家下棋、斗地主；年轻员工上色情网站，玩游戏？
其实，当时许多起点比我们高，比我们“有钱”的公司都是这么干的，许多人讽刺我们是假正经，你不就是一个个体户吗？
或者撑死也不过是一个有文化的个体户吧，你装什么大头蒜啦？
其实，当年我是清楚我们在想什么，也清楚他们在想什么？
可他们未必清楚我们在想什么？
记得1996年，一家银行的人来调查公司，我带他们参观了我们最早最穷的办公室，他看完后说：
“太简陋了，但你们打理得清清爽爽，很用心，没有一丝杂乱和怪味。
你们这样的公司，有志气！
想不发达都难啦！
我们肯定支持你们”。
当年，我们贷到了别的商人连做梦都得不到的规定利率贷款。
这就是龙湖，十年前就注定了有今天。
我并不担心有新员工不明就里，偶尔带一次饭、打一次网上游（论坛新闻）戏，我担心的是，为什么没有人在旁边提醒，没有人觉得这不对，而是更多的人仿效。
在北京、上海的许多写字楼城，明文规定不允许员工带饭，难道我们的团队真的到了要靠三令五申和制度来管理的境地吗？
这个案例要提醒的是：
1、企业文化就是企业看不见的门槛和规矩；2、企业文化很脆弱，需要不断维护；3、员工中懂得提醒别人和部分具有在自己心中判断是非的能力的员工是公司的财富。
五、龙湖资本
1、龙湖的多元化融资实践
龙湖的资本运作总结为三个阶段：
本地市场起步时依靠银行贷款和信托，跨区域发展道路上联手海外基金，全国化布局展开后就到境外上市融资。
龙湖地产从2002年正式开展全国布局以来，已经尝试了包括依靠信托、联手基金等多种多元化融资实践，其中最核心的当属2008年冲击香港IPO与2009年发行14亿企业债。
l2004年，龙湖与香港置地集团公司签订了合作协议，双方联姻后的第一个动作是开发大竹林国际时尚生活中心，以40亿元人民币的巨资打造高品质楼盘。
l2005年12月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖·西城天街资金信托计划”募集资金3亿元。
l2007年3月，龙湖联手荷兰ING房地产投资基金以9.3亿元高价竞得成都一幅113亩的地块，同时他们还联合参与了北京昌平区北一幅土地的投标。
此前，ING出资3500万美元取得龙湖地产旗下重庆市第三中央商务区住宅项目49%的股权。
l此外，重庆渝富这家当地主要的国有资产管理公司，与龙湖也是“亲密战友”，屡屡在龙湖遇到资金瓶颈时为之“出谋划策”。
l而在重庆弹子石CBD地块的角逐中，龙湖地产联合了一家名为COFISRL的海外机构参与“战斗”。
这也另一个角度说明，龙湖地产在近两年高速扩张的过程中，资金量上并不是很宽裕，甚至是有些紧张。
另外，龙湖地产近几年的种种表现，也让怀疑其资金链是否通畅。
除了分期付款以缓解资金流之外，龙湖地产惯用的手法是将获得的土地权证二次抵押，获得银行贷款，滚动开发；土地也成为龙湖地产换取资金的重要筹码。
抵押土地是龙湖地产一个重要的融资通道。
从2006年1月到2007年7月，龙湖地产旗下土地项目先后12次抵押给各个商业银行，仅仅在2007年5月，龙湖地产先后将北部新区高新园大竹林组团标准分区6－7、6－19、6－20号地块、北部新区高新园大竹林组团O标准分区6－12号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行重庆市渝北支行、招商银行等。
2007年7月25日，就在与香港信和、九龙仓等角逐重庆地王的5天前，龙湖地产将北部新区经开园礼嘉中心区几块地同时抵押给招商银行，此地块是龙湖地产于2006年10月以32808万元竞得。
8月份，当时传出，龙湖地产准备出售属下的水晶郦城的车位，而同样的事情2006年就曾发生过。
2008年年初，龙湖地产对外宣布，欲在香港上市，预计募资10亿美元，以支持其进一步的扩张。
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