运营管理题库.docx
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运营管理题库
一、单项选择题
1、产品开发的动力来源于两个方面：
需求的拉动和（B）。
A、市场的推动
B、技术的推动
C、资金的支持
D、人才的支持
2、有形产品的变换过程通常也称为（B）
A.服务过程
B.生产过程
C.计划过程
D.管理过程
3、无形产品的变换过程有时称为（C）
A.管理过程
B.计划过程
C.服务过程
D.生产过程
4、（C）生产方式适用于产品体积大、结构复杂、品种数量多、批量小的企业。
A、批量B、流水线
C、单件小批量D、大规模定制
5、制造业企业与服务业企业最主要的一个区别是（A）
A.产出的物理性质
B.与顾客的接触程度
C.产出质量的度量
D.对顾客需求的响应时间
6、运营管理的基本问题不包括（D）
A.产出要素管理
B.资源要素管理
C.环境要素管理
D.信息要素管理
7、企业经营活动中的最主要部分是（C）P
A.产品研发
B.产品设计
C.生产运营活动
D.生产系统的选择
8、运营是企业哪项活动的主要环节（B）
A.增加产值B.创造价值
C.提高竞争力D.增加销售额
9、企业之间的竞争最终体现在（B）
A.产品的价格B.运营过程的结果
C.资金实力D.行业发展前景
10、下列方法将产品生产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求是（B）。
A、粗略能力计划
B、物料需求计划
C、能力需求计划
D、库存计划
11、运营战略属于（C）
A.公司级战略
B.事业部级战略
C.职能级战略
D.作业层战略
12、决定企业新产品或新服务项目的引进、不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略是（A）
A.产品战略决策
B.产品组合决策
C.企业发展决策
D.企业创新决策
13、某企业生产某种产品，单位售价为1200元，单位变动成本为900元，年固定成本为300000元，则该产品的损益平衡销售量是（B）
A.500B.1000
C.1500D.2000
14、提出“消除一切浪费”的是（C）生产技术
A、CRM
B、MRP
C、JIT
D、ERP
15、工艺专业化的优点之一是（D）
A、运输路线短
B、有利于减少在制品数量和流动资金占用量
C、运输成本低
D、产品品种更换有较强的适应性
16、从产品的寿命周期开始直至终了一直生产的生产进出策略是（A）
A.早进晚出
B.晚进早出
C.早进早出
D.晚进晚出
17、只在产品的投入期和成长期进行生产的生产进出策略是（C）
A.早进晚出
B.晚进早出
C.早进早出
D.晚进晚出
18、（D）战略是围绕某个特定的顾客群（细分市场）来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。
A、差异化战略
B、总成本领先战略
C、市场细分
D、集中化
19、一个技术革新能力与研究开发能力较弱，但是有较优越的制造能力、生产应变能力和销售能力的企业，通常采取的生产进出策略是（B）
A.早进早出
B.晚进晚出
C.早进晚出
D.晚进早出
20、企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段发展，称为（A）
A.向后集成B.向前集成
C.向上集成D.横向集成
21、产品生命周期各阶段中，在（C）期，市场需求与有关技术尚不明确，产品研发技术部门着重于改进产品的功能和特征。
A、成长B、成熟
C、导入D、开发
22实现JIT生产的重要工具是（B）。
A自动化机器
B看板
C时间测定
D.工作分析
23.2000版ISO9000质量标准强调（A）。
A.持续改进
B刺激需求
C产品
D.对人的管理
24.敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竞争环境中，最关键的因素是（D）。
A.柔性设备
B.以顾客为本
C.远程办公系统
D.人员
25、在质量屋的模型中，地下室一般表示（D ）。
A、工程特征之间的相关性
B、顾客需求
C、顾客需求和工程特征的相关矩阵
D、技术竞争能力分析
26.JIT的核心是追求（A）
A.零库存生产方式
B.柔性生产方式
C.大量产出方式
D.EOQ方式
27、戴明的质量观点“不要依赖检验来实现质量”的含义是：
（C）
A、检验需要过多的检验人员，造成资源浪费
B、质量应该由生产工人在生产过程中得到保证
C、质量首先是设计和制造出来的
D、以上理解都不对
28.敏捷制造的目的可概括为：
将（B）生产技术，有技术、有知识的劳动力与灵活的管理集成起来，以便快速响应市场需求。
A大量
B柔性.
C负荷距离法
D.批量
29．大量生产方式与精益生产方式的最大区别之一，可以说在于对（A）的开发和使用上。
A.人力资源B.设备
C库存D物料
30.ABC控制的要点是（A）。
A.尽可能减少A类物资的库存
B.A、B、C三类物资中，应重点管理B
C.尽可能增加C类物资库存
D.A、B、C三类物资中，应重点管理C
31.生产与运作管理的研究对象是（C）
A.产品或服务的生产
B.顾客的需求
C.生产运作过程和生产与运作系统
D.生产与运作系统
32．生产运作活动的主体是（B）
A.各种生产设施
B.各种社会组织
C.企业法人
D.企业的员工
33．运作过程是一“投入－转换－产出”的过程，其实质是投入一定的（D）在转换过程中发生增值。
A.原材料和零部件
B.信息、设备、资金
C.劳动力
D.资源
34生产运作系统的核心要素是（B）。
A.投入
B.生产运作过程
C.产出
D.服务过程
35．生产运作战略属于（A）战略。
A.职能
B.功能
C.责能
D.业务单位
36．大量生产一般（D）
A.重复性小
B.柔性高
C.设备利用率高
D.产品品种少
37.某流水线一天的有效工作时间为420分钟，要求的产量为210件，则节拍为（B）。
A.2件/分钟
B.2分钟/件
C.0.5件/分钟
D.0.5分钟/件
38、某产品流水生产，计划日产量为150件，三班生产，每班规定有12分钟停歇时间，计划废品率为5%，那么该产品生产的节拍的计算公式应为（B）。
A、r=8.914分/件
B、r=8.892分/件
C、r=9分/件
D、r=9.172分/件
39、一般企业的战略分为3个层次，生产战略属于（B）战略。
A、职位级
B、职能级
C、企业级
D、部门级
40、进行工艺选择时，自己有生产能力，但缺少质量保证，可考虑（B）。
A、自制
B、外购
C、工艺专业化
D、TQM
41、按（A）就是按对象专业化原则布置有关机器和设施，布置的结果一般成为流水线生产方式。
A、产品布置B、自动化
C、批量生产D、工艺专业化
42、某一加工过程的加工周期为12分钟，要求按照节拍2.5分钟/件进行产出，则至少需要（A）个工作地。
A、5
B、12
C、4
D、3
43、ISO9000族为质量管理工作提供了（B ）。
A、产品质量标准
B、质量管理标准
C、产品技术标准
D、产品设计标准
44、大多数企业中存在的三项主要职能是（B）。
A、制造、生产和运作
B、运作、营销和财务
C、运作、人事和营销
D、运作、制造和财务
45、生产过程是产品的实现过程。
整个过程分为投入、（C）和产出三个阶段。
A、制造B、设计
C、转换D、研发
46、运营战略包括成本、质量、交货速度和（C）。
A市场柔性
B工艺设计
C制造柔性
D产品设计
47、实现JIT生产的重要工具是（B）。
A、自动化机器
B、看板
C、时间测定
D、工作分析
48、（A）表明了流水线的生产速度，同时也规定了流水线的生产能力。
A、节拍
B、批量
C、批次
D、负荷
49、关键路线是（C）
A、活动最多的路线
B、节点最多的路线
C、时间最长的路线
D、将事件时差为零的节点连起来的路线
50、下列哪种战略不属于波特提出的一般竞争战略？
（A）
A、多元化战略
B、差异化战略
C、低成本战略
D、重点集中战略
51、MRP有三种输入信息，即产品出产计划，库存状态和（A）信息。
A、产品结构信息
B、批量
C、安全库存量
D、制品定额
52、质量检验的实质是（B）。
A、事前预防
B、事后把关
C、全面控制
D、应用统计
53、某流水线一天的有效工作时间为420分钟，要求的产量为210件，则节拍为（B）。
A、2件/分钟B、2分钟/件
C、0.5件/分钟D、0.5分钟
二判断题
1.未来的敏捷制造企业能够迅速推出全新产品。
（√）
2．MRP以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务。
（√）
3．综合计划要求具体制定每一品种的生产数量。
（X）
4．独立需求的一大特点是具有很大的不确定性。
（√）
5．远程办公，是指利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一切，共同完成工作。
（√）
6．作业测定是对实际完成工作所需时间的测量。
（√）
7．JIT生产方式中，如果没有看板则不能生产，也不能运送物品。
（√）
8．自动化应是最佳决策，因为其考虑了产量、运作系统的柔性的要求。
（X）
9．现代服务业的发展趋势和特点之一是生产服务为主转向消费服务为主。
（X）
10．闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统。
（√）
11、汽车生产流水线是按工艺布置的例子。
（X）
12、公司自行处理其产出是前向一体化的例子。
（√）
13、按对象专业化原则布置，适于大批生产类型。
（√）
14、JIT生产方式中，如果没有看板则不能生产，也不能运送物品（X）
15、六西格玛（6σ）意味着很高的过程能力。
（√）
16、节拍是指流水线上连续生产两件相同产品的时间间隔。
（√）
17、运营管理的实质是在转换过程中实现价值增值。
（√）
18、作业测定是对实际完成工作所需时间的测量。
（√）
19、空闲时间为零，说明已达到完美的。
（√）
20、有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
（X）
三、简答题（3×5分=15分）
1、简述运营管理的定义（P3）
答：
运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。
运营管理是指把资源要素（投入）转换为有形产品和无形服务（产出）的过程。
（PPT上）
2、简述企业的竞争重点主要表现在哪几个方面？
（XX）
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。
它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。
一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。
如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
3、简述DMAIC模型实施步骤及内容（P150）
答：
（1）定义：
定义阶段的主要任务是确定需要改进的产品及相关的核心流程，利用流程图描述核心流程，识别顾客心声，确定质量控制点及关键质量特性，确定项目实施所需要的资源。
（2）测量：
测量阶段的主要任务是通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出Y的输入Xs，并对测量系统的有效性做出评价，根据所获得数据计算反应现实质量水平的指标。
（3）分析：
分析阶段的主要任务是综合应用质量管理方法和工具，特别是统计分析工具，包括回归分析、方差分析、假设检验、各种图形分析工具等，分析造成质量欠缺的原因，特别是找出影响过程质量水平的关键因素。
在分析阶段还要验证分析结论的正确性。
（4）改进：
改进阶段的主要任务是针对上述确定的关键问题，给出有效的解决方案，并实施解决方案。
（5）控制：
控制阶段的主要任务是评估改进效果，通过有效的措施保持过程改进成果。
4、简述运营选址因素评分法的步骤。
（P72）
答：
（1）识别影响选址规划的主要因素（为叙述方便，以下简称因素），如市场位置、原材料供应、基础设施等。
（2）根据所确定影响因素对选址规划的重要性，给每个因素赋予权重，并做归一化处理，即让所有因素权重之和等于1.确定权重的具体方法有专家评价法、两两对比排序法等。
（3）确定一个统一的分值，如100分。
（4）对每一个备选地址的每一个因素给出评价分值。
（5）将每一个因素的评价分值与其权重相乘，计算出每一个备选地址的每一个因素的加权评分值。
（6）把每一个备选地址的所有因素的加权评分值相加，得到各个备选方案的综合评价分值。
（7）综合评价分值最高的选址就是最佳选址方案。
实际中，为使决策更加客观，也可以设置最低综合评价分值，对超过最低评价分值少数几个备选方案再结合经济分析方法进行优选。
5、简述精益生产的基本思想。
（P11）
答：
（1）以顾客需求为出发点的模块化产品设计与开发：
（2）准时化生产：
（3）稳定快捷的供应链：
（4）多功能团队活动与持续改进。
6、简述全面质量管理的内涵（P124）
答：
（1）持续改进
（2）树立榜样（3）授权给职员（4）发扬团队精神（5）基于事实的决策（6）活学活用质量管理工具（7）供应商的质量保证（8）强化“源头质量”观念。
7、简述QFD的内涵（P32和P125）
答：
QFD是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
（来源于XX百科）
四、案例分析题
格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。
自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。
目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台，垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的"微波炉大王"。
格兰仕的竞争战略
格兰仕采取成本领先战略。
成本领先战略贯穿于格兰仕的各种生产经营活动之中。
格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的降价空间。
格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。
平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高20%以上。
因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%-10%。
在成本领先战略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。
格兰仕降价的另一特点是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。
案例分析问题一：
格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的"微波炉大王"?
答：
格兰仕创始人在羽绒业达到饱和时迅速决策转战微波炉行业，且大胆投入采用专业化的总体战略大规模生产以取得成本领先优势，而且善于大价格战。
其灵活的营销策略，“产品走出去，产业那进来”的生产运作策略，制定事业国际化经营的财务策略，并且引进全球视野范围内的优秀人才，注重技术投入研究开发和创新，积极进行国际间的分工与合作不断扩大规模，抢占国际国内市场逐步实现其中国乃至世界微波炉生产
案例分析问题二：
职能策略，尤其是运营策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何?
答:
格兰仕的总体战略即是专业化战略,没有采用多元化的战略,它主攻微波炉的制造方向,以制造为中心,运用的是橄榄模型,从而达到低成本的制造,即成本优势,同时竞争战略也是为了降低平均成本,从而扩大市场容量,提高市场占有率.而生产运作策略采用拿来主义,以最小的先期投入进入微波炉行业,以制造为发展中心,以达到低成本为目的,即生产运作策略是方法措施,而总体战略和竞争战略是思想,是生产运作策略的最终目标.
案例分析问题三：
格兰仕对中国企业国际化有何借鉴意义？
案例分析问题四：
格兰仕是如何降低成本的？
1.采购部门：
变成本中心为利润中心2.不断开发供货商，营造竞争局面3.向供应商要利润4.与供货商共赢5.招标比价技巧6.管好采购员.
F公司成立于1987年，是一家生产制冷设备的大型制造企业，主导产品为空调器。
在空调行业生产能力急速提升、竞争日益激烈的今天，生产空调似乎并不很难，但是要想在这个比较成熟的市场找到出路，领先于竞争对手，就必须在品质上不断追求精益求精。
F公司领导层从企业建立时就清醒地认识到“质量是企业的生命之源”，将产品质量“高标准、零缺陷”作为企业孜孜以求的目标。
公司的质量管理之路可以分为两个阶段：
一是建立起规范完善的质量系统；二是使用更精确的6σ管理方法。
在90年代初期，F公司就开始着手建立企业的质量体系与制度，导入高标准、严要求、全过程、全员参与的质量管理理念，做到“一切为用户服务，一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDCA循环办事”，努力提高产品质量，满足用户要求。
近年来，在建立起规范的质量系统的基础上，F公司又引入更精确的质量管理办法----6σ法。
为了保证6σ的顺利实施，F公司投入重金开展培训工作，主要包括培养黑带大师、黑带和绿带。
此外，全公司范围内还开展了定期的讲座和培训，目的是让所有员工都了解6σ和持续改进的基本思想，掌握一些最基本的分析工具，成为6σ战略的拥护者。
在具体实施上，F公司是以顾客为出发点进行项目选题，采用DMAIC方法开展项目的。
F公司开展的6σ项目首先集中在产品设计和生产领域的质量改进上，在获得一些成绩后，又逐步向其他部门推广。
没有最好，只有更好。
6σ战略实施以来，F公司已经取得了引人注目的成绩，产品和服务的品质不断提升，离6σ的目标也越来越近。
但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止，顾客对质量的要求只会越来越严格，品质的改善是永无止境的，6σ之路就是要不断进步，永不停止。
案例分析问题一：
在提高企业产品质量和工作质量方面，6σ与TQM（全面质量管理）的指导思想有何异同？
案例分析问题二：
通过对本案例的分析，你认为6σ是一种全员参与制的质量管理方法，还是依靠专业技术人员的专家至上的质量管理方法？
案例分析问题三：
结合案例你认为成功实施6σ的关键因素是什么？
2012年7月，三星集团董事长李健熙赴欧洲考察归来不久，便向旗下所有分支机构发出通知：
全体员工早上6点半上班，董事长自己则6点上班。
此时的三星集团，并未受到业绩下降的困扰，而是处于业务发展的“巅峰”：
其彩电业务已经连续5年保持全球市场份额第一；而在智能手机领域，三星的出货量在今年第一季度超过苹果开始领跑。
李健熙的“居安思危”似有先见之明。
在下达提前上班的命令1个月之后，三星便传来“噩耗”：
8月24日，美国加州圣何塞地区法院以三星侵犯苹果6项专利为由，判决三星向苹果赔偿10.4亿美元的专利费用。
在判决宣布后的第一个交易日，三星股价暴跌7.5%，市值蒸发120亿美元，而且还面临着在美国市场被禁售数款产品的可能。
对于年利润45亿美元、持有现金储备210亿美元的三星来说，10.4亿美元的赔偿并不是什么“灭顶之灾”，但是，此次诉讼失败却表明，在销售业绩的表面繁荣之下，三星的发展模式存有巨大的隐患。
技术研发上的“反向工程”是三星所赖以后来居上的绝技。
所谓“反向工程”，即通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合自己使用的研发方向，从而以最快的时间缩短与技术领先者之间的距离。
通常，企业搞研发都是从零做起，而三星则直接向他人购买专利技术，尽管三星因此每年要支付大量的专利费用，但却能在“反向工程”中获利。
初始阶段的研发投入巨大，以索尼为例，初始研发投入约占整体研发的60%多，而三星的初始研发金额约占整体研发的30%，这让三星有足够的资源来进行对购买对象技术的改造和学习。
依靠这样的做法，三星此前先后在半导体、液晶显示器等领域实现了对领先者的反超。
在智能手机领域，三星也如法炮制。
由于苹果总是花费大量的精力用于创新研发，其产品的更新周期较慢，这就让三星有了机会。
它先模仿学习苹果的先进技术，然后，赶在苹果推出新一代产品之前，推出与iPhone类似，但硬件配置更加先进的产品。
案例分析问题一：
三星集团在技术研发方面采用的是何种新产品开发策略?
案例分析问题二：
三星集团所采用的这种新产品开发策略的优缺点?
案例分析问题三：
你认为三星集团在新产品开发方面应采取哪些举措赶超竞争对手？
IBM的技术能力略逊于英特尔和微软，因此，它就采取了与这两大IT巨人完全不同的发展模式。
相比较而言，IBM在服务质量和内容上完全胜出。
IBM的服务系统非常强大，它的服务人员多达12万，能为用户提供优质的服务。
IBM树立了先进的核心价值观，它从用户的实际需要出发，在推广产品的时候，就能够帮助用户解决一切后顾之忧。
通过多种多样的服务，使顾客或用户达到100%的满意，从而树立起有口皆碑的信誉。
IBM的技术创新不是盲目的。
其总裁沃尔森说：
“如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外的自身的一切东西。
”IBM提出“管理创新”的理念，它要求技术开发人员有一流的素质，营销代表具有不断学习的精神。
例如营销人员必须要学习银行知识、保险知识、交通运输知识等等，还要懂得行业里的最新发展。
提供一流的服务，是制造企业最重要的能力反映。
在比较高的技术创新能力的基础上，加上一流服务和不断创新的精神，整合为IBM特有的核心竞争力。
案例分析问题一：
什么是企业的核心竞争力？
答：
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。
企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
案例分析问题二：
谈谈你对核心竞争力的理解？
背景资料：
在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。
其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
其二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略
专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。
“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。
现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。
专业化为格力的技术创新奠定
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