人力资源的定义与特征.docx
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人力资源的定义与特征
人力资源的定义与特征
人力资源的定义与特征
人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。
人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。
人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力；一定的人力资源必然表现为一定的
人口数量。
人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）
的使用可以创造更大的价值。
人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定的条件下形成，只能以一定的
规模加以利用。
人力资源的特征有四点：
1.人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性，而物质资源只有通过人力资源
的加工创造才会产生价值；
2.人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财
富；
3.人力资源是一种战略性资源；
4.人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相
称
人力资源管理与人事管理的区别
一、观念的区别 .人事管理将人视为“工具”，而人力资源管理将人视作“资源”，注重产
生和开发。
资源有两种状态，一种是产生，这是人事管理所包含的重要内容，另一种是开发，
这是人事管理所没有或者不具备的职能。
而这才是人力资源管理的核心。
在现代企业制度中，
什么才是企业的核心竞争力——是人才。
只有人才才具有不可替代的、不能复制的优势。
企业
1
人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。
这在许多
的外资企业中可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、
职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人
的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。
关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。
二、管理重心的转移.人事管理以“事”和“物”为核心，而人力资源管理以“人”为核心。
这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是
可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是人事管理
部门重点的管理手段。
而“人”呢？
我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、
培训计划等提升人力资源能力的一些措施。
如果我的理解正确的话，那么我们即便在今
天提倡人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽
然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。
人力资源管理的重点就
是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如
果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”
的。
所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。
三、管理视野和内容上的区别 .“人事管理功能是招募新人，填补空缺。
而人力资源管理
不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。
从这
个方面来讲，人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可
以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质
要求非常高，因为他不仅要具备人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经
验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。
就国有企业现有的人力资源管理部
门的人员结构，其中大多数人都是人事管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，
还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行人力资源管理几乎是不可能完成的。
所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要
的障碍。
四、管理组织上的区别 .人力资源管理要打破过去的人事管理模式下的条条框框，这涉及
到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。
实际上，我觉得人
力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放
在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应
该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。
这样也符合人力资源管理“以人为本”
的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力
部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。
人力资源部门主要职能：
1、 负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。
2、 负责公司员工的招聘和调配。
3、 负责建立干部的工作业绩档案，组织对干部进行绩效评估的工作。
4、 负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。
5、 公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。
6、 建立人员、技术、信息管理档案。
7、 做好员工的考勤管理工作，检查各部门对公司考勤管理执行情况。
8、 负责临时工、外
协工的录用、聘用及解聘的管理工作。
9、 负责员工培训工作，做好岗前、素质、专业培训。
10、 负责处理劳务纠纷。
2
11、 完成领导交办的其他工作。
人力资源规划的 5 个主要目标
1、是要防止人员配置过剩或不足。
2、是要保证组织在适当时间、地点有适当数量的且具有必备技能的员工。
3、是要确保组织对外部环境变化做出及时并且适当的反应。
4、是为组织的人力资源活动提供方向和工作思路。
5、是将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。
工作分析（JobAnalysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的
情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。
工作分析是人力资源
管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力
资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、
工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。
职务规范
包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源
管理职能的使用提供方便。
工作分析的内容
工作分析由两大部分组成：
工作描述和工作说明书。
工作描述
工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：
1、职位名称。
指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行
识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
2、工作活动和工作程序。
包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工
作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。
3、工作条件和物理环境。
包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室
内或室外等等。
4.社会环境。
包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间
的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。
5、聘用条件。
包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位
置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
工作说明书
工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心
理要求。
主要包括以下几个方面：
1、一般要求。
主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。
2、生理要求。
主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。
3、心理要求。
主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能
力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、
态度、事业心、合作性、领导能力等等。
从中可以看出，工作分析是包括对工作所承担的职责进行分析的。
3
对比效应 是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
比如，假定
评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很
可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为 “比较差 ”。
对比效应很可能发生在评定者
无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。
一些以前绩效很差而近来有
所改进的人可能被评为 “较好 ”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
对
比效应也是评定中难以消除的问题。
好在这种误差会随着时间的推移而积累有关员工绩
效的更多信息而消失。
绩效的定义从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在
不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩
效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按
一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了
组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效考核的主体。
考核人（上级领导）； 被考核人（员工）；考核流程组织
（人力资源）；数据集成部门（财务、信息、监察）
绩效反馈应该注意的问题。
应该用良好的沟通可以解决工作中的问题，对于
管理者来说更是如此。
绩效考核是衡量员工工作表现的标准，华恒智信在多年的人力资源
咨询实践中发现。
优秀的管理者很注重对员工绩效的反馈。
同时，华恒智信总结了做好绩
效反馈的基本要点：
首先，要选择恰当的时间，反馈要及时，这样才能及时发现并解决问
题。
其次，要提前做好准备，明确问题的重点。
做到有的放矢。
最后就是实施了，当然在
反馈时要做到就事论事。
什么是薪酬管理。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、
薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而
人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是
由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问
题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管
理工作，以便实现薪酬管理的目标。
4
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策
略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保
证公司发展战略的实现。
影响薪酬设定的因素是多方面的，这些因素可以分为内部
因素和外部因素两种。
（一） 内部因素
影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面：
1. 企业的经营性质与内容。
在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动
成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科
技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。
这两种类型企业的薪酬策略
必定不同。
2. 企业的组织文化。
组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式
的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。
3. 企业的支付能力。
经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。
这种
支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因
素。
4. 员工。
通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行
为时，就给予该员工以奖励。
因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。
另外
员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。
薪酬曲线。
薪酬曲线是各职位的市场薪酬水平和内部岗位等级之间的关系曲线，一般是
一条凹形抛物线。
x 坐标代表内部职位评价点数， y 坐标代表市场中该职位的平均薪
酬水平。
一般说来，薪酬调查的结果和岗位评估的结果，即外部公平性和内部公平性是
一致的，也就是说由市场薪酬水平和职位等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围
员工培训方法
1．讲授法
讲授法也称课堂演讲法，即由教师对学员用讲授形式传播知识的一种方法。
这种方法的支
配者是教师，属单向沟通，适合知识性培训。
采用这种方法，特别要考虑如何使学员有强
烈的学习兴趣，专心一意。
这就要求教师对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及
经历有所了解。
2．操作示范法
操作示范的基本程序是：
讲解——示范——演练，它多用于情景教学。
教师在培训现场向
学员讲授操作理论和技术规范，并按照岗位规定的标准、程序进行示范表演，学员当即跟
随演练，教师进行指导，直到学员的操作符合标准。
这种方法使学员领会和掌握要点，学
习速度较快，比较适合技能培训。
如客房卫生整理等操作技能的培训。
3．案例分析法
这是把工作中发生的案例让学员进行分析，研究并提出见解的一种培训方法。
它多适用于
课堂教学和会议讨论式教学。
这种方法能使理论和实际紧密结合，学员有充分的感性认识。
通过案例分析，能培养学员分析问题、判断问题和解决问题的能力。
案例应具有典型性、
5
实用性、趣味性，可以是现实的，也可以是虚构的，往往有多种解决的办法，因此适合充
分利用讨论的形式，畅所欲言，集思广益，达到相互启发、达成共识的目的。
4．角色扮演法
学员在一个仿造或真实的工作环境中，按照实际岗位和标准，扮演成各种角色而进行的一
种训练方法。
它多用于模拟训练，比较适合程序化、规范化强的培训活动。
例如，在培训
“总台开牌程序”的课程中，可由一些学员扮演“宾客”，另一些学员扮演总台“接待员”。
当
“宾客”走到总台时，由“接待员”按照标准开牌程序为其提供服务
5．讨论法
讨论法是以会议的形式，发动学员对某一问题展开讨论，从而达到教学目的的一种实用性
很强的培训方法。
采用讨论法培训，必须由指导培训的教师担任讨论会的主持人，对讨论
会的全过程实施策划与控制。
讨论法培训的效果，取决于教师的经验与技巧。
教师要善于
激发学员踊跃发言，引导学员的想像力，要控制好讨论气氛，不偏离主题。
通过对讨论意
见的归纳小结，逐步引导学员对讨论结果有较统一的认识。
6．岗位训练法
以工作岗位为课堂，主要是训练服务员的操作技能。
教师要善于利用淡季空余时间以及班
前班后的空余时间，指导服务员进行各项操作技能的训练，以达到规范要求。
7．视听法
视听法培训是指使用各种视听教学设备为主要培训手段进行培训的方法。
它既适用于课堂
教学，又适用于情景教学、会议讨论等教学形式。
视听教具包括电视机、录像机、录音机、
投影机等。
有针对性地使用视听教具，有助于使教学活动变得生动形象，帮助学员加深理
论知识的理解，提高其实际操作的能力.
职业锚，是自我意向的一个习得部分。
个人进入早期工作情境后，由习得的实际
工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的
一种稳定的职业定位。
职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。
职
业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。
来源
职业锚的概念是由在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的美国 E.H.施恩教授提出的。
这一概念最初产生于美国麻省理工学院斯隆研究院的专门小组，是从斯隆研究院毕业生的
纵向研究中演绎成的。
随后施恩又对团体、个人和一些机构进行了调查，据此提出了职业
锚的概念。
施恩说：
“设计这个概念是为了解释，当我们在更多的生活经验的基础上发展了
更深入的自我洞察时，我们的生命中成长的更加稳定的部分”。
演变
职业锚以员工习得的工作经验为基础，产生于早期职业生涯。
员工的工作经验进一步
丰富发展了职业锚。
美国教授美国 E.H.施恩教授最初提出的职业锚理论包括五种类型：
自
主型职业锚、创业型职业锚、管理能力型职业锚、技术职能型职业锚、安全型职业锚。
逐渐发现职业锚的研究价值，越来越多的人加入了研究的行列。
在 90 年代，又发现了
三种类型的职业锚如下：
安全稳定型，生活型，服务型职业锚。
施恩先生将职业锚增加到
八种类型，并推出了职业锚测试量表。
6
应用
经过近 30 年的发展，职业锚已成为许多个人职业生涯规划的必选工具和公司人力资源
管理的重要工具。
个人在进行职业规划和定位时，可以运用职业锚思考自己的具有的能力，确定自己的
发展方向，审视自己的价值观是否与当前的工作相匹配。
只有个人的定位和要从事的职业
相匹配，才能在工作中发挥自己的长处，实现自己的价值。
尝试各种具有挑战性的工作，
在不同的专业和领域中进行工作轮换，对自己的资质、能力、偏好进行客观的评价，是使
个人的职业锚具体化的有效途径。
对于企业而言，通过雇员在不同的工作岗位之间的轮换，了解雇员的职业兴趣爱好、
技能和价值观，将他们放到最合适的职业轨道上去，可以实现企业和个人发展的双赢。
案例
日本丰田公司在运用员工的“职业锚”方面给了我们有益的借鉴。
丰田对于岗位一线工
人采用工作轮调的方式来培养和训练多功能作业员，这样既提高了工人的全面操作能力，
又使一些生产骨干的经验得以传授。
员工还能在此过程中发现了自己的优势在哪里，从而
进行准确定位，找到真正适合自己的岗位。
一旦员工确立了自己的职业锚，工作起来将会
更具积极性和主动性，效率将会有很大提高。
丰田采取５年调换一次工作的方式对各级管理人员进行重点培养。
每年１月１日进行
组织变更，一般以本单位相关部门为调换目标，调换幅度在５％左右。
短期来看，转岗需
要有熟悉操作的适应过程，可能导致生产效率的降低，但对企业长久发展来看则是利大与
弊。
经常的有序换岗还能给员工带来适度的压力，促使员工不断学习，使企业始终保持一
种生机勃勃的氛围。
简要说明人口资源、人力资源、人才资源的区别和联系？
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，主要表现为人口的数量。
人力资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中
起关键或重要作用的那部分人。
人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则
是脑力和体力。
人力资源管理的任务
现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。
通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。
具体体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1．制订人力资源计划 ；2．人力资源成本会计工作； 3．岗位分析和工作设计 ；4．人
力资源的招聘与选拔 ；5．雇佣管理与劳资关系 ；6．入厂教育、培训和发展 ；7．工作
绩效考核 ；8．帮助员工的职业生涯发展 ；9．员工工资报酬与福利保障设计； 10．保
管员工档案 。
7
组织内部哪些因素会影响到组织对人力资源的需求？
l．企业目标
知识经济，竞争空前激烈，为谋求生存发展，要随时根据外部环境和自身情况变化要
求，调整目标。
例如，企业发展方向调整，必然促使企业改变发展目标，会直接影响人力
资源计划，因此必须随之调整。
或吸引并留住更多核心人才、或培训优秀员工、或设计有
足够吸引力的奖励与报酬，等等。
2，员工素质
随着经济与社会发展和受教育水平的提高，员工素质有重大变化。
白领比重逐步提高，
知识工人成为主力军。
传统人事管理体制和管理方法已不能适应需要。
现代制度和方法受
到企业重视，并正在取代传统体制和方法。
人力资源计划必须考虑到这一点。
3．组织形式
现代企业制度要求企业组织形式更趋合理。
传统高型组织，层次多，信息损失，人际
关系复杂，效率低下。
减少中间层次，减少信息与资源损耗，完善员工关系，增进企业的
效率，要通过人力资源计划作出改变，完善组织结构，促进企业制度向现代化方向转化。
4，企业最高领导层的理念
最高领导层对人力资源管理所持观念，关系到他们对企业人力资源管理活动的作用，
也直接影响企业人力资源规划的内容。
工作描述的基本内容
一、基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期）
二、岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
三、监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
四、工作内容和要求。
要是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出
说明。
五、工作权限，为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与
工作责任相协调，相一致。
六、劳动条件和环境。
它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。
七、工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
八、资历。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
九、身体条件。
结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项
具体的要求。
十、心理品质要求。
岗位心理吕质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深
入进行分析，并作出具体的规定。
十一、专业知识与技能要求
十二、绩效考评，从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
.定性工作分析的基本方法有哪些
这类方法主要是一些传统的方法，包括观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、mile
日志法等
面试是最常用的选拔测试工具之一。
应如何组织面试？
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一、确定明确的面试目标 ；二、确定工作岗位的预期业绩 ；三、提出有效的面试问题 ；
四、确定面试问题的答案 ；五、运用科学的方法组织面试 ；六、运用行为决策法做出
聘用决定
如何设置绩效考核的内容？
员工绩效包括两个方面：
1、技能方面。
2、纪律方面。
中层则是管理方面为主。
绩效考核
的最关键的是量化，同时要领导自上对下根据公司设定的目标进行分解。
越是量化的越清
晰，员工的逆反心理就越小。
不同的行业标准不一样的，但必须是领导带头制定考核指标和量化指标，达成共识后在考
核。
支付薪酬的依据是什么？
、薪酬设计之为职位付薪
——.职位分析与梳理
——如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统） 正确反映职位的价值
2、薪酬设计之为市场付薪
——如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
——如何设计有竞争力薪酬方案
——如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案
——薪酬结构的选择与结构参数的确定
3、薪酬设计之为能力付薪
——如何将员工能力与薪酬挂钩
——如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工
4、薪酬设计之为绩效付薪
——基于绩效的奖励模式的选择
——如何通过薪酬加强销售力
根据培训目的和受训对象的特点，培训方法的选择对提高
培训效果有十分重要的意义。
常用的培训方法有哪些？
（在上）
如何发现培训需求？
1、直线经理提出培训需求。
2、调查问卷；3、现场观察：
4、通过以往培训情况发现新的培训需求；
为什么说职业生涯管理很重要？
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职业生涯管理致关重要，公司如能有效进行职业生涯规划，能即使应对职位空缺、提升员工忠诚度、能有针对
性的使用培训和开发项目。
员工可以认识到自身的兴趣、价值、优势和不足；确定职业发展目标，制定行动计
划，实现职业发展目标。
请结合实际，谈谈人力资源管理的基本原则
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