某大型房地产项目工程管理制度及程序.ppt

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工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理矩阵式组织工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理矩阵式组织架构工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理区域公司工程部景观项目部景观项目部景观专业工程师景观专业工程师工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理集团和区域公司在职能上的区别工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理龙湖地产工程管理架构的特点工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理房地产项目干系人13工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理工程部对外部（分供方）输入输出的管理按项目特点制定考察标准:

l考察标准的制定是考察顺利开展的前提；l考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；分供方评价体系分供方评价体系分供方评价体分供方评价体系系造价采购部造价采购部工程部工程部景观项目部景观项目部龙湖物业龙湖物业工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方考察）考察交流情况（一般考察项目）拟派项目经理答辩公司领导人合作意向项目承接能力公司对项目机构的支持及管理项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施针对龙湖采用的合作模式企业的区域战略布局维保体系风险分析综合评述考察结论可以入围暂不入围评估人签字：

考察时间按项目特点制定考察标准:

l考察标准的制定是考察顺利开展的前提；l考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理总包单位考察记录（针对特殊需求项目）公司名称承包资质项目名称项目类型高层/多层/别墅项目经理联系电话项目在建状况主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工推荐人考察日期年月日参与考察的人员考察公司情况（包括合作意愿）考察项目情况现场安全文明临设道路水平及垂直运输机具布置安全防护其它主要工程实体施工质量模板及支撑系统砼成型砖砌体抹灰地面外墙其它考察结论分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方考察）工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理主要工程项目考察权限表主要工程项目考察权限表序序号号分类分类分项名称分项名称项目总项目总监监招采中心招采中心负责人负责人工程部（景观项目部）工程部（景观项目部）造价采购部造价采购部部门经理部门经理项目经理项目经理专业工程师专业工程师部门经理部门经理成本经理成本经理专业工程专业工程师师1样板区工程样板区工程土建及总平管线工程参加面谈参加面谈组织面谈参加面谈2景观工程抽查抽查抽查参加面谈现场考察、参加面谈抽查组织面谈现场考察、参加面谈3基础及主体基础及主体工程工程建安总包工程（含配套设施主体工程：

学校、幼儿园等）参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈4临时设置及三通一平工程（临水、临电、施工道路、临时办公用房）抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈5门窗、栏杆门窗、栏杆及幕墙工程及幕墙工程入户门、铁艺栏杆等分部工程抽查抽查抽查参加面谈和考察参加考察和面谈抽查参加面谈和考察组织考察和面谈6铝合金栏杆及扶手工程参与面谈及考察参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈7二次装修装二次装修装饰工程饰工程雨篷、扶手等分部工程抽查抽查抽查参加面谈、抽查考察参加考察和面谈抽查参加面谈、抽查考察组织考察和面谈8住宅项目户内精装修参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈，抽查现场考察参加现场考察与面谈参加现场考察和面谈参加面谈，抽查现场考察参加现场考察、组织面谈组织现场考察、参加面谈9总平、景观总平、景观工程工程总平市政工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈10景观工程参与面谈及考察参与面谈及考察参加面谈、抽查考察参加面谈和考察参加考察和面谈参加面谈、抽查考察参加面谈和考察组织考察和面谈分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方考察）工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）分供方评判的目的：

l建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源；l通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，并帮助分供方成长；合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判对施工单位的评价对施工单位的评价（项目工程部填写）工程质量优秀良好一般较差工程进度优秀良好一般较差技术实力优秀良好一般较差合作配合优秀良好一般较差竣工资料优秀良好一般较差综合评价优秀良好一般较差继续选用推荐一般不推荐不选用其他意见专业工程师工程项目经理年月日工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理已有分供方资源评审流程说明责任部门适用于造价采购部承办的工程招标和材料设备招标造价采购部工程/景观部1、无论何种招标方式，在启动招标流程前须组织对已有资源的综合评审；已有资源的收集参与2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成员由招标小组组长确定；项目成本经理现场造价师项目工程经理项目专业工程师3、评审工具因招标类型由工程类和材料设备采购类组成，并根据评审主体分为造价采购部使用的评审表和工程部/景观项目部使用的评审表；组织评审组织评审4、评审各方分别给出评估意见，并按照权重设置汇总得分，形成初步评审结论；由招标经办人收集评审意见，并汇总评审得分；5、提交招标小组最终评议；1、由招标经办人组织资源评审会，并形成初步评审意见；2、启动会上确定最终评议结果；6、形成入围名单（经评审已有资源满足招标入围单位数量要求，可直接使用，否则将进行新增资源考察）；造价采购部工程部（景观）分供方资源评审小组评审意见1评审意见2汇总评审意见招标小组最终评议形成入围单位已有分供方资源评审流程指引已有分供方资源评审流程指引分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理分类分类序号序号评评价价原原则则备备注注A1胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准与龙湖理念相协调同步对连续获得A级评价的合作伙伴，优先考虑合作，也可从公司层面与其签订长期战略合作协议2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己3有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重长期利益，不过分看重局部的收益4是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略优于其他分供方的条件）B1能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达到龙湖的要求对获得B级评价的合作伙伴，在招投标阶段优先考虑邀请入围竞标2有一定的发展潜力，还可以同其适度扩大合作范围3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作C1能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往需要龙湖有力的监督对获得C级评价的合作伙伴，在其工作完工后如仍无明显改善，则应考虑引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和3是龙湖同类分供方中的“鸡肋”，应着手引入同类新的资源D1完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不到龙湖的要求对获得D级评价的合作伙伴，当其完成目前正在与龙湖合作的项目后，强制淘汰，三年之内不再考虑合作2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作分类评价原则分类评价原则分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理评估依据评估依据评估纬度评估内容备注质量管理对图纸上出现的错、漏、碰、缺的纠偏能力主体和砌体阶段分户验收合格率低于80%或装饰阶段低于90%即判定为不合格样板引路的控制及实施过程分供方管理及实施工程移交物业或物业前期介入检查反馈问题组织整改的及时性、有效性和达成率进度控制对甲方总体工程实施计划的控制和执行能力项目主体达到预售时间延误超过2天以上；正负零及竣工验收时间延误超过7天以上；外架拆除及总平场地移交延误超过15天以上；精装项目土建移交精装修时间及精装单位泥水作业时间延误超过30天以上（从第一个流水段移交完成开始计时）即判定为不合格当关键节点发生变化时的纠偏能力是否能按建设方要求的关键节点达成任务，如正负零完成时间、主体完成时间、外架拆除时间、竣工验收、专项验收等是否能积极配合甲方总体计划的调整配合意识现场对外协调（包括不限于：

市政、环卫、材料供应等）是否积极、主动因施工单位配合原因导致项目验收工作节点出现延误的即判定为不合格合同未涵盖的配合工作是否满足现场要求项目工作面移交的配合项目验收工作的配合安全文明在监理单位或建设单位职能部门组织的检查中符合规范JGJ59-99要求,同时满足本项目合同对安全文明标准的要求在监理（检查结果占评价结果的30%）和甲方职能部门（检查结果占评价结果的70%）组织的安全文明检查中平均分低于80分的即判定为不合格工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据工程、景观平时根据以上关注点，记录典型案例，作为会议讨论的依据分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理综合评估结果：

分供方管理分供方管理对同路人的管理（分供方评价体系）工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理分供方激励措施：

分供方管理分供方管理合同交底需要合同交底的合同类型需要合同交底的合同类型合同类型组织人参加人员主要内容总平管网工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理景观工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理精装修工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理界面划分、甲供材管理、签证等经济单据的办理总包工程项目部相关施工单位、造价采购部、监理总包配合、甲供材管理、签证等经济单据的办理新单位进场进行合同交底的必要性：

新单位进场进行合同交底的必要性：

l龙湖管理模式的宣讲；龙湖管理模式的宣讲；l降低管理过程中的沟通成本；降低管理过程中的沟通成本；工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理分供方管理分供方管理合同交底工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理1.材料设备供应界面；2.材料设备计划；3.材料设备供应；4.甲供材料设备验收和结算；5.交底会议结束后施工单位需完善的工作；总包合同材料设备供应交底内容总包合同材料设备供应交底内容总包合同工程管理工作交底内容总包合同工程管理工作交底内容1.对合同中涉及工程管理的重要条款解读交底;2.对停止点检查的设置和工作的流程及注意事项交底；3.龙湖工程观感质量验收标准；4.交房标准；5.竣工资料需配合和移交的事项交底；分供方管理分供方管理监理管控工程管理架构工程计划管理工程技术管理工程师能力管理项目监理部必须配备工程质量检测仪器及工具，并报相应装备清单，清单内容至少应包括以下内容：

经纬仪一台、水准仪一台、工程质量检测包一个、游标卡尺一只、钢卷尺和线垂人手一只。

项目监理部须配备不少于三台以上电脑，打印机一台,并能有效使用。

监理公司须保证项目监理人员的稳定性，未经龙湖项目部同意，不能随意更换项目监理人员；必须更换项目监理人员的，须由项目总监书面说明拟更换人员、更换原因、接替人员及其履历介绍，经项目部批准后