管理学原理复习重点纲要.docx
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管理学原理复习重点纲要
第一章管理与管理学
一、管理的含义
⏹著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯在其经典教材《管理学》中提出的管理的定义：
管理是一个协调工作活动的过程，以便能够更有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
内涵：
1.管理的载体是组织；
2.管理的实施是一个有管理者参与的一系列职能或活动的过程；
3.管理的对象是以人为中心；
4.管理的本质是协调；
5.管理的目标是有效率和有效果即有效地实现组织目标。
（衡量标准）
⏹效率：
资源的有限性，投入与产出之比；以比较经济的方式“正确地做事”，怎么做（方式方法）
⏹效果：
目标的达成度，实现尽可能多的目标；做有助于目标实现的事，“做正确的事”，做什么（目标的选择）
⏹低效率高效果、高效率低效果、低效率低效果、高效率高效果、
⏹效益=高效率＋高效果
⏹效率与效果相比，
⏹谁是第一位的？
二、管理职能
⏹管理职能是管理过程中的要素、基本步骤或手段。
⏹学习管理职能的目的有两个：
一是要回答如何达到管理的既定目标；二是要回答管理（者）干什么的问题。
⏹计划:
管理的首要职能；为组织确立目标；明确达到目标的必要步骤；明确实现目标的时间表和预算。
⏹组织:
分解任务、明确权责、分配资源、明确协作关系
⏹领导:
对组织成员施加影响，指导和激励员工努力去达成目标的过程；调动相关人员的积极性，协调相关人员之间的关系。
⏹控制:
对下属的活动进行检查和纠偏，以保证目标能按计划实现。
是否做好计划、组织、领导、控制等工作就一定能达到有效管理的目的？
三、管理者
（一）管理者的特征
⏹在一个组织中，是组织中的一个角色
⏹从事管理工作，履行管理四大职能
⏹拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作
操作者——直接从事某项工作和任务的人，职责是做好组织分派的具体的操作性事务。
管理者——在组织中指挥他人完成具体任务的人，有下属向其汇报工作.
（二）管理者的角色（职责）
⏹（三）管理者分类
1.按所处的管理层次（地位、权责）分为：
高层——全面负责，重大问题决策
中层——贯彻执行高层决策，指挥基层管理者的活动，注重日常管理事务。
基层——直接指挥和监督现场工作人员，完成任务，关心具体任务的完成。
（四）管理者的技能要求
◆技术技能：
履行决策、计划、组织、控制等管理职能的基础。
◆人际技能：
获取信息、履行领导职能、组织落实和创造良好的组织环境所必需。
◆概念技能：
履行决策和指挥职责所必需。
◆
第二章管理思想的产生和发展
1.科学管理理论
A．弗里德里克·温斯洛·泰勒，“科学管理之父”
▪科学管理——应用科学方法确定某项工作的“最佳方法”。
▪A.试验B.科学管理理论C.评价D.其他代表人物B.科学管理理论内容
▪三个基本的出发点：
▪一谋求最高工作效率。
二手段是科学的管理方法。
三需要精神上的彻底变革。
（在工作中要互相协作，共同努力）
C.科学管理理论内容
（1）最佳动作原理。
（作业研究）
（2）工作定额原理。
（时间研究）（3）第一流工人制。
（科学方法培养工人）（4）差别计件工资制。
（激励性报酬）（5）职能工长制。
（管理职能专业化）
▪计划、执行职能相分离；
▪例外原则（企业高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责，而自己保留对重要事项的决策权和控制权。
2.一般管理理论
▪。
代表人物：
亨利·法约尔（1841-1925《工业管理和一般管理》1916年
法约尔的主要管理思想：
1.企业经营活动内容。
2.管理五项职能。
3.系统地总结了企业管理的14项原则。
4.重视对组织理论的研究。
5.重视管理者的素质与训练。
2.企业活动类别
▪企业经营职能（活动内容）：
Ø①技术性工作——生产、制造、加工
Ø②商业性工作——采购、销售与交换
Ø③财务性工作——资金的筹措、运用与控制
Ø④会计性工作——成本核算、统计与盘点
Ø⑤安全性工作——设备维护保养和人员、货物的安全
Ø⑥管理性工作——计划、组织、指挥、协调与控制
3.管理五大职能
计划：
探索未来，制定行动计划。
要制定长期计划
组织：
为企业经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。
强调组织图的重要性
指挥：
把任务分配给所有人员，各自发挥应有的作用。
协调：
统一、规范、调节所有的活动和力量，使事情和行动都有合适的比例。
部门领导例会不可缺少
控制：
证实企业的各项工作是否已经和计划相符。
4.管理中具有普遍意义的14项原则
（1）劳动分工自然规律，有一定的限度
（2）权力与责任权责相当
（3）纪律领导以身作则，奖惩公平
（4）统一指挥每个员工只接受一个上级的指挥并向这个上级汇报自己的工作。
双重指挥经常是冲突的根源。
（5）统一领导从事同种工作的任何部门应该由同一个领导者按一个统一的计划来加以领导。
（6）个人利益服从整体利益一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上
（7）报酬员工应根据他们的贡献获取合理的报酬
（8）集权下属参与决策的程度
（9）等级链从高层到基层应建立关系明确的等级链，信息传递按等级链进行，允许越级报告和交叉通告¡ª法约尔跳板
（10）秩序为了避免损失物资和时间，5S管理（整理整顿清扫清洁自律）
（11）公平管理者必须友善并公平地对待下属
（12）人员稳定管理层要制定有序的人事计划,保证职位空缺会得到及时填补
（13）首创精神鼓励员工的创造精神并付诸实施会让员工更加努力工作
（14）团结精神增进团队精神能在组织内营造和谐团结的气氛
2.4行为科学理论
人际关系理论
1933年，美国哈佛大学心理教授乔治·埃尔顿·梅奥《工业文明中的人性问题》提出“人际关系理论”
（1）人是“社会人”（除物质外人还有社会的和心理的需求）
（2）企业中存在非正式组织（情感纽带，其特殊规范约束成员的行为）
（3）提高劳动生产率的关键因素在于满足工人的需求，提高士气，激发积极性
（“正式组织”的经济需求和“非正式组织”的社会需求保持平衡）
对人际关系理论的评价
●对人际关系理论的评价
•1、贡献
–人是“社会人”
–首次提出非正式群体的概念
–为管理科学的研究开辟了新领域，重视人的因素，成为行为科学研究的先驱。
•2、局限性
第3章 决策
3.1决策概述
1.决策的定义
决策就是指决策者为实现一定的目标,从两个以上可行备选方案中选择一个有效方案的分析判断过程。
2.内涵：
▪决策的前提：
要有明确的目标；（目标必须具体、可衡量、可检验）
▪决策的条件：
要有若干个可行的备选方案；
▪决策的重点：
方案的分析比较；
▪决策的结果：
选择一个“满意”方案；
▪决策的实质：
主观判断过程。
3.决策的作用
▪决策是管理的核心（决策与计划）
▪决策贯穿于管理的全过程
▪决策正确与否关系着组织的存亡和兴衰
▪决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志
二、决策的类型
▪
（一）按决策的作用范围和重要程度分类：
战略决策、战术决策、业务决策
▪
（二）按决策时间长短分类：
中长期决策、短期决策
▪（三）按决策问题出现的重复程度划分：
程序化决策、非程序化决策
▪（四）按决策问题具备的条件及结果的可靠程度划分：
确定型、风险型、不确定型
▪（五）按决策主体分类:
个体决策、群体决策
A．战略决策、战术决策、业务决策
1．战略决策
为了组织全局的、长期的、关系到组织生存和发展的根本问题所进行的大政方针的决策。
例如:
整体布局、结构调整、新产品开发、企业上市、兼并企业、开拓海外市场、高层人事变动等。
组织高层管理者负责，需要高度的洞察力和判断能力，必要时借助“外脑”进行决策。
2.管理决策
又叫战术决策或策略决策。
对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，是战略决策的支持性步骤和过程。
如机构重组，人事调整，资源分配，营销策划，人力资源配置和培训，实施方案的选择、生产计划的确定、产品的定价、设备更新改造的确定等均属此类决策。
由企业中间管理层做出。
3.业务决策
又叫日常管理决策。
涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动。
要解决的问题通常是明确的，知道要达到的目标、可利用的资源、实现的途径。
具有琐细性、操作性、短期化、日常性的特点。
由组织内基层管理者负责制定的，例如生产任务的日常安排、工作定额的制定，设备维修、文件整理、产品售后等都属于此类决策。
B．按决策问题出现的重复程度划分：
程序化决策、非程序化决策
1.程序化决策
常规决策或重复性决策。
用常规的方法解决重复性的问题，决策过程标准化、程序化。
这种决策多属于业务决策。
如订货程序、采购方案决策、设备选择决策、制订生产作业计划、库存决策等。
组织绝大多数的决策属程序化决策。
2.非程序化决策
偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题。
依赖于决策者及其智囊机构的知识、经验、逻辑思维、洞察力和判断力。
一般说来,高层管理者所做的决策多属于非程序化的决策。
组织应尽可能地运用程序化决策方法解决重复性问题，充分授权，提高管理效率。
3.2决策的过程与影响因素
1．识别问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。
2.明确决策目标
合理的目标应具有以下特点：
（1）明确具体，应尽可能量化
（2）有主次顺序之分（3）有可行性（4）具有挑战性
3.拟定行动方案
4.分析方案
分析方案，就是对各备选方案的利弊得失给出科学、客观、全面的评定。
首先要建立一套评价和衡量方案优劣的标准。
5.选择方案6.执行方案7.评价决策结果
3.3决策方法
一、定性决策方法（依靠经验进行判断）
1.头脑风暴法（思维共振法）
遵守四项原则：
■各自发表意见，对别人的建议不作评论；
■建议越多越好
■鼓励独立思考
■补充完善
时间20～60分钟效果最佳，参加者5—9人为宜。
2.德尔菲法（专家预测法）
德尔菲是古希腊传说阿波罗神殿所在的地方，是预测、策划的代名词。
▪该法实质是采用函询调查，
▪向与预测课题相关领域的专家提出问题，
▪然后将他们意见综合、整理、归纳，并匿名反馈给有关专家，
▪再次征求意见，然后再加以综合、反馈。
▪经过多次反复循环，最后得到一个比较一致的且可靠性较大的意见。
▪德尔菲法的特点：
（1）专家参与
（2）匿名进行
（3）多次反馈
（4）采用统计方法（作出定量判断）。
二、定量决策方法（数学模型）
风险型决策方法（统计型决策、随机型决策。
能够确定各种情况可能发生的概率。
）
风险性决策的特征：
（1）目标明确；
（2）存在两个以上的行动方案；（3）存在两种以上的自然状态；（4）各方案在各自然状态下的损益可计算；（5）未来出现哪种状态不确定，但可估其概率。
Ø决策树法（解决多阶段的风险决策问题）
■矩形决策点引出方案枝
■圆形状态点引出状态枝（概率枝）
■期望收益值
第四章 计划
第一节 计划概述
一、计划的概念
名词：
计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词：
计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
⏹
狭义的计划实际上就是计划的制定过程。
⏹广义的计划除了计划的制定以外，还包括计划的执行与控制过程。
二、计划的内容或要素
计划必须清楚地确定和描述这些内容：
1.5W1H
What做什么？
目标与内容。
Why为什么做？
原因。
Who谁去做？
人员。
Where何地做？
地点。
When何时做？
时间。
How怎样做？
方式、手段。
三、计划的基本特征
⏹首要性：
计划－组织－领导－控制，有时是唯一发生的管理职能（计划的结果是不采取行动）
⏹目标性：
总目标明确，分目标具体
⏹普遍性：
任何人，任何事
⏹经济性（效率性）：
既快又好
⏹前瞻性：
新问题－新变化－新机会
第二节 计划的类型
一．计划的层次体系（如图）
1.宗旨（使命）
⏹描述组织的价值观、组织的抱负和组织存在的原因。
表明社会对该组织的基本要求、组织的基本作用和根本任务。
2.目标
宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。
目标是一个组织在未来一段时间内要实现的预期成果。
3.战略
着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源优先次序的总纲，但不确切说明怎样完成目标。
形成一个统一的¡°框架¡±式行动准则。
4.政策处理各种问题的一般规定
政策要规定范围或界限，一旦形成了政策，上级便可以下放权力，对下属保持控制。
但制定政策本身的目的不是要约束有关人员的行为，而是鼓励有关人员在规定范围内自由地处置问题。
政策具有稳定性，一经制定，就要持续到新的政策出台为止。
5.程序
处理未来活动的一种必需的标准操作方法。
它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。
按时间顺序对必要的活动进行排列。
如：
驾驶证办理业务流程；在线支付流程；外贸业务流程；淘宝开店流程；退货流程
6.规则/规章制度必须遵守的强制性的行为准则
规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。
为组织的具体工作做出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动或非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。
如：
“厂内禁止吸烟”，比赛规则，上下班时间
3.2.3计划工作的原理
1.限制因素原理2.许诺原理3.灵活性原则4.导向变化原则
A.限制因素原则（木桶原则）
在选择备选方案时，人们越准确地识别、解决对实现目标起主要限定或关键作用的因素，就越能有针对性地拟定各种行动方案。
B.许诺原则
要合理地确定计划期限，尽可能准确地使投入转化为实现目标所必须的时间。
C.灵活性原则
计划中的灵活性越大，由于意外事件引起损失的可能性就越小。
D.改变航道原则
计划的总目标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。
第五章目标与战略管理
5.3目标管理
1.目标管理的概念与特点
⏹目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先是组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织的总体目标，再层层落实分解，并以此确定组织中所有成员的责任和分目标，再把这个目标作为组织进行管理、评估和奖惩的依据。
⏹目标管理的特点：
1重视人的因素
参与式、民主、自我控制，自觉、自主、自治
2强调系统管理
目标管理从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
在目标的分解过程中，权、责、利三者已经明确且相互对称。
这些目标方向一致，环环紧扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。
3强调结果，注重目标实现
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的惟一标志。
2.目标制定要求——SMART
总体要求——具体的；Specific
目标值——可衡量的；Measurable能实现的；Attainable
目标内容——相关联的；Relevent
时间要求——有时限的；Time_bound
3.目标管理的过程
1.制定总目标（高层，预定目标）:
外部环境允许（可以做），内部条件具备（内够做），符合组织成员价值观（愿意做）。
2.目标分解（协商分目标，明确责任人，确定所需资源和奖惩办法）：
3.目标的实施与检查（定期检查，协调进度，排除困难）走动式管理
4.目标成果评价（总结评估，实施奖惩，进入下一阶段）
4.对目标管理的评价
⏹目标明确、形成激励、便于管理、有利沟通
1、通过目标管理，可使各项工作都有明确的目标与方向，从而避免了工作的盲目性，避免“磨洋工”和做无用功。
2、目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性，同时由于强调自我控制，自主管理，并将个人利益与组织利益紧密联系在一起，因而提高了员工的士气。
3、目标管理有助于实现有效控制，解决了控制中控制标准和控制手段等难点问题，使控制工作落到了实处。
4、目标管理强调员工的参与，促进了上下级之间的关系改进与交流，改善了人际关系，有助于增强全体组织成员的团结合作精神与内部凝聚力。
⏹目标管理推行中的常见问题：
对目标管理的本质缺乏认识
在目标制定过程中草率行事
管理人员难以转换角色
不按协议兑现奖惩
第六章组织
第一节
一、组织的含义
•名词
组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是为了共同目标，内部成员形成的一定关系结构和共同规范的力量协调系统。
•动词
组织工作，是指为了实现组织的目标，将所必须进行的各项工作和活动加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。
二．组织职能的三项主要内容：
1.组织结构的设计和变革2.人员的合理配置和使用3.权力的分配和关系的协调
三、组织的类型
１.按组织的性质分类
• 经济组织：
生产、商业、金融、运输等组织
• 政治组织：
政党组织、国家政权组织
• 文化组织：
学校、图书馆、影剧院、艺术团体
• 群众组织：
工会、共青团、妇联、科技协会
• 宗教组织
２.按组织的形成方式分类
• 正式组织与非正式组织
•正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。
•正式组织以共同目标为维系纽带。
•非正式组织在组织中的成员由于地理位置关系、兴趣爱好关系、工作关系、亲朋好友关系而自然形成的群体，这种群体不是经过程序化而成立的。
•非正式组织以共同情感为维系纽带。
•在没有自觉地制定共同目标的情况下所进行的任何个人联合的行动，都可以算作非正式组织。
△正确看待非正式组织
•积极作用：
协助工作；分担领导；增加稳定；发泄感情；制约领导
•消极作用：
保守倾向；角色冲突；滋生谣言；不良压力
•管理方法：
一分为二；无害支持；目标结合；为我所用
第二节组织结构的设计
（一）组织设计的任务
▪职务（岗位）设计：
工作的专门化
将实现组织目标必须进行的活动按照工作专门化的原则划分成工作岗位。
▪部门化：
工作的归类
▪确定组织层次
▪１.设计职务类别与数量（划分任务）
根据组织的规模和其工作任务性质，仔细分析需要设置哪些工作岗位及相应的管理职务，认真研究每个职务应承担的职责及担任该职务的人员应该具备的素质要求，是组织结构设计的基础性工作。
２、根据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分
“部门”是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。
．管理幅度与管理层次
管理跨度，又称“管理宽度”或“管理幅度”，指直接领导的下属数量
▪管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
在组织规模一定的情况下，管理幅度是管理层次的直接决定因素。
▪管理幅度大、组织层次较少——扁平型结构
▪管理幅度小、组织层次较多——锥型结构
（二）组织设计的影响因素
1.组织环境2.组织规模3.组织战略4.技术5.组织生命周期
△组织设计的原则
3.统一指挥原则
要求一个下属仅向一个主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，防止多头领导。
实施这一原则才能最大限度地防止政出多门、遇事相互推诿，保证有效地统一和协调各方面力量和各部门活动。
4.有效管理幅度原则决定了管理层次和管理人员的多少。
管理幅度的影响因素：
▪工作能力：
上级与下级（正比）
▪工作标准化程度：
相似性（正比），复杂程度（反比），制度的健全程度（正比）
▪工作条件：
助手，地点，信息手段等
▪工作环境：
稳定性（正比）
▪其他：
领导的管理风格、组织文化等。
8.集权与分权结合的原则
集权与分权
v1.集权的优、缺点：
v优点：
（1）可以保证组织总政策的统一；
（2）可以保证决策执行的高效率。
v缺点：
（1）降低决策质量；
（2）降低组织的适应能力；（3）降低成员的工作热情。
v2.分权的优、缺点（与集权相反）
v3.分权的标志：
v
（1）基层决策的数目。
（2）决策的重要性及其影响面
第三节组织结构的基本类型
1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制
5.矩阵制6.模拟分权制7.网络型结构8.集团控股型
▲3.直线职能制
主要特征：
设置了两套系统：
一是按统一原则组织的指挥系统，直线部门管理人员在自己职责范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任。
二是按专业化原则组织的职能系统，只作为直线主管的参谋发挥作用，并起业务指导作用。
•优点：
•综合直线制和职能制各自的优点，既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理。
缺点：
各职能部门之间不易进行信息沟通；各职能部门之间的协调比较困难；偏重于直线指挥的作用，权力都集中在高层管理者，不利于发挥参谋人员的作用。
▲4.事业部制组织结构
事业部制（分权制；M型结构）
•遵循‘集中决策，分散经营’原则，按产品或地区将企业划分为若干相对独立的经营单位---事业部，具有独立的产品和市场，独立的责任和利益。
•总公司只保留预算、人事任免等重大问题的决策权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
•独立核算，自负盈亏
事业部的优点：
•把多种经营业务的专门化管理和总部集中统一领导结合起来，形成明确的责、权、利关系；
•事业部以利润为核心，有利于调动中层管理人员的积极性；激励性好
•有利于培养综合型高级经理人才。
人才培养
事业部制适用范围
•适用于规模大、品种多或地域分散、市场变化；
•快从而要求企业有较强适应能力的大型企业。
▲5.矩阵制组织结构
特征：
打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链：
由纵向职能管理系统和横向项目系统纵横两套管理系统组成。
员工有两个上司--职能部门经理和项目组经理。
项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，职能经理行使晋升、工资、年度评价权。
优点：
矩阵组织最大的优点就是具有很大的弹性和适应性，可以根据工作任务的需要，集中各种人力和物资资源，有效完成任务。
加强了部门间横向联系，有利于实现各种专业知识的有效结合
缺点：
双重指挥，协调困难，易造成混乱，隐藏着权力斗争倾向。
适用：
创新任务较多，经营复杂多变的组织。
如高科技企业、建筑公司等。
第四节组织结构的运行
一、组织中的职权及其分布
▪“职权”,赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行并进行奖惩的权力。
1职权是构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。
2管理者的职权分为三种形式：
3直线职权、参谋职权、职能职权。
v直线职权：
指组织中上级指挥下级工作的权力，具体表现为上下级之间的命令权力关系。
它界定了“谁向谁报告工作”的问题。
v参谋职权：
指组织成员所拥有的向其他组织成员提供咨询或建议的权力。
组织中任何一位成员都拥有参谋权力。
v职能权力：
某一人员或部门根据高层管理人员的授权
升级会员 