精读本互联网大败局.docx
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精读本互联网大败局
不懂失败，就无法理解成功
——《互联网大败局》精读版
内容介绍：
事业的成败，往往都是内外因共同作用的结果，只有了解了如何失败，才能避免失败，才能更懂成功。
基于这个目的，本文梳理了《互联网大败局》里的精华案例和点评，希望可以达到管中窥豹的目的、起到事半功倍的效果。
正文：
当所有人都在追逐成功者的时候，这本书偏偏反其道而行之，竟然将失败者作为了主角。
转念一想，又无可厚非，看十个成功故事，远不及看一个失败故事更能发人深省。
如果将这些案例进行一些必要的分类，再将那些具有代表性和典型性的案例进行述评，那么就可以实现管中窥豹的目的和起到事半功倍的效果。
作者在书中认为，导致这些新兴互联网企业失败的原因，大致可以归结为一下几个方面：
产品定位失误，没有从用户的角度思考问题；自身的实力过于单薄，而所在领域的情形又是巨头一手遮天，在夹缝中也难存活；战略决策缺乏先见性，以致被竞争对手打了个措手不及；投资人的掣肘让英雄感到憋屈却又无可奈何，最终不是与投资人分道扬镳，就是倒在了投资人错误的指挥棒下；对行业内的情形并没了解透彻而凭主观意愿仓促转型，结果因水土不服而倒下来……作者又进一步从转型、决策、模式、炒作、内讧、体验、资金等方面入手，探寻了各具代表性的案例。
在因转型失误而失败的案例里，作者首先写道，企业转型通常来说有两种形式：
一种是被迫转型——当企业自身问题突出、矛盾重重时，不转型就意味着死亡，这时，转型对企业来说，是相当痛苦的一件事；第二种是预见式转型——企业的领导人有着超强的战略洞察力，在危机来临前夕，主动积极的迎合。
在互联网领域，转型实质上就是巨大的挑战。
即使是主动而为，也不能确保百分之百的成功。
在这个领域，有钱好办事的传统观念已经无法发挥神力。
国内家具行业第一个拥有百家商场的红星美凯龙可谓资金实力雄厚，但在电商的挟裹下，其家居市场销售份额不仅是受到蚕食，而是被赤裸裸地切割。
面对新形势，2012年8月，红星美凯龙旗下名为“红星商城”的电商平台正式上线。
商城经营的内容还是红星美凯龙主营的建材、家具和家居这三大类；在经营特色上包含了家居品牌团购、精品选购、装修咨询和家居助手之类的服务内容；运作形式与其他电商没什么区别，无外乎消费者通过在线挑选商品、下单，然后由物流进行配送。
当然，也包括30天无理由退货、先行赔付之类的售后服务。
然而，令那些入驻的商家没想到的是，自入驻后，不要说卖产品了，连个光顾的客户都没有。
不管商城怎样开展活动、在网站上丰富商品种类、优化产品结构，以及优化页面设计、购物流程、支付手段、物流配送和售后服务等措施，最终都没能换来消费者的围观和积聚。
不菲的投入再也经不起低回报的折腾，高昂的运营成本让公司不得不接受转型电商失败的现实。
实体公司如此，经营虚拟产品的公司也难逃转型失败的命运。
自2008年一以来风靡的游戏“开心农场”（开发企业为五分钟公司），竟然在2013年8月20日时再也打不开页面了。
据有关统计数据显示，开心农场鼎盛时期，注册用户高达几千万。
同时在线活跃用户超过1600万人，由此给游戏开发者带来每月5000万元的收入。
开心农场也成为了中国第一社交游戏，并成为了互联网上典型的成功案例。
人们不禁要问，这五年到底发生了什么？
原来，进入2011年后，整个社交网络游戏都在走下坡路。
再加上再也没开发出像开心农场这样重量级的游戏，五分钟公司出现了停滞不前的情形。
对此，当时公司负责人徐诚坦率地予以承认。
他表示，当公司业绩攀升时，会进行B轮融资。
至于公司的现状，很大程度上都是没有从自身实力考虑，从而将战线拉得太长，以致精力过于分散。
为扭转这一局面，徐诚进一步表示，公司在未来将会专注于做一两款游戏。
但是，这时的五分钟公司却犯了个致命的错误——他们在向手机游戏转型时，没有放弃网页游戏，由此导致战线过长，无法集中精力专攻一路。
看来，徐诚当初所说专注于做一两款游戏的想法并没有得到执行。
而另一方面的问题，五分钟公司恐怕也没有看清——相比网页游戏，手机游戏领域的竞争更加激烈。
通常的情形是，一款火爆游戏的风头几天就被别人的游戏抢了过去。
事后表明，转型做手机游戏后，五分钟公司再也没能说服任何一家风投公司。
最终，由于资金链断裂，五分钟公司不得不宣告公司倒闭。
资金链、配送链，环环相扣，哪个环节出了问题都可能导致转型失败。
永辉超市曾经推出过一款名为“半边天”的生鲜类网站。
该网站的推出，实际上是开启了永辉超市对传统运作模式进行转型的新进程，永辉超市也由此而加入了电商行列。
然而，让人大跌眼镜的是，该网站上线还不到一百天就悄然下线。
之所以会出现这种情形，个中缘由既让人感到有些费解，更引人深思。
然而不足百日，“半边天”网站又悄悄下线了。
究其原因，还在生鲜的低毛利上。
作者对这个案例的失败，是这样分析的：
生鲜产品易腐损的特性决定着配送必须快速，同时还需要大区仓库支持。
这也就决定了，生鲜品电商只能小范围内起步、运营。
生鲜品对配送能力的高要求，首先考验着电商的物流能力。
而实际上，现有的零售企业，其核心能力都不在物流上，对于满足生鲜需要的冷链物流更是无从谈起。
但做到这一点，生鲜品的低毛利又让电商运营毫无盈利的可能。
由此，既要加快生鲜品的供应链，又要保证上游产品的质量，还要实现盈利，对很多零售企业来说，恐怕一时不能都兼顾。
明星企业转型失手的案例，不仅永辉一家，大名鼎鼎的海尔也曾马失前蹄。
2010年9月，海尔牵手英国家悦采购集团（HomeRetailGroup）旗下的Argos电商公司，推出名为“日日顺乐家”的网上家居购物平台，采取将目录销售+B2C+O2O三者整合的运营模式。
Argos是英国零售商巨头，是排名第一位的百货连锁零售商,经营范围涉及五金家电、汽车配件、运动器材和家具电器等几十个门类。
到2011年，Argos已在国内和爱尔兰开了600多家分店，拥有员工23000多名，拥有固定顾客达2000多万。
据调查，在英国，有超过2/3的家庭都是Argos的顾客。
这次两家公司牵手走到了一起。
在任何人看来，这都是一次强强合作。
然而，在各方来看都十分完美的合作，竟然在2013年3月，也就是在爱顾商城上线还不到三个月的时间就宣布了关闭。
那么，是什么原因导致这种结局的呢？
早在Argos公司进入中国之前，海尔集团就在自己的B2C官网上搭建起了自己的电商平台——“海尔商城”。
随后，又在天猫商城上建立起了官方旗舰店，还入驻京东商城、苏宁易购等第三方电商平台进行销售。
夸父企业管理咨询机构的刘步尘这样说道：
“海尔在电商的布局过于繁杂了。
自己有日日顺专门店，线上有国美、苏宁、天猫，干吗还要做爱顾商城这种不伦不类的东西呢？
所以关闭也在情理之中。
”刘步尘还认为，作为制造企业，优势在于研发，而不在于销售。
如果制造出的产品受到了消费者的青睐，那么自然会有人主动上门争着销售你的产品。
对于海尔集团与其他电商企业进行合作的做法，一些行业资深人士认为：
“因为不是自己的资源，线上线下很难打通。
包括后端的融合，前端的营销以及售后服务，都是存在很多问题的。
”在他们看来，海尔都只能是尝试，一旦深度介入的话，危险系数很大。
况且，在目前的中国一二线城市，电商之间的竞争非常激烈。
要想提升自身的关注度和知名度，首先就得进行大量的广告宣传。
这恰恰是海尔集团所没能做到的——恐怕也是事先没能想到的。
而在中国的三四线城市和广大的农村，电商受众人群又非常有限。
海尔集团与Argos双方都没有考虑到这些因素。
由此来看，爱顾商城运营不到三个月就关闭也就不足为奇了。
与海尔想从制造、销售转型到电商领域一样，2009年8月，被称为“世界代工大王”的富士康科技公司推出了名为“飞虎乐购”的电商平台网站。
该网站定位于打造“3C家电网络商城”，由富士康公司内部通路事业群的电子商务事业处负责运营。
9月，富士康公司在原电子商务事业处的基础上成立深圳富迅通贸易有限公司，并于12月8日将飞虎乐购网站在公司内正式上线运营。
2010年8月1日，飞虎乐购正式对国内市场提供B2C服务（当时实际上仅限于部分城市市区）。
从飞虎乐购网站的推出时间来看，富士康公司可以说是国内最早进军电商的企业。
并且，在外人看来，凭着“世界代工大王”的盛誉，再加上起步早以及网罗人才的决心大，飞虎乐购应该有着十分美好的前景。
然而，刚进入2013年3月，就有可靠的消息传出：
飞虎乐购已进入清算阶段，面临倒闭。
人们不禁要问，飞虎乐购是怎样走到这一步的呢？
很多业内人士都认为，飞虎乐购选错了模式，将工厂优势等同于采购优势。
与国内一些知名电商比起来，飞虎乐购从品牌商那里所采购的物品在价格上并不占优势。
一个匪夷所思的现象是，由富士康公司所代工出的产品，如惠普、戴尔和索尼等品牌，也要从二三级渠道进货；还有一个就是，富士康公司是苹果公司在全球唯一的代工厂，然而飞虎乐购上线一年多了，连一款苹果的产品都没有。
而且，富士康公司内部没有人懂百货的运营，以致当百货的销量上不去时，现金流和库存方面的压力骤增，时间一长，就成为了经营上的负担。
富士康公司的优势在制造资源上，如果当初飞虎乐购定位于销售订制类物美价廉的产品，反而能做出自己的特色。
互联网企业的创办人，要么是漂洋过海取得真经者，要么系国内名门所出，还有就是在该领域摸爬滚打取得成就被冠以明星创业者光环之人。
他们有眼光、有头脑、有激情，且处于风华正茂的年龄。
按理来说，这些优秀的人所看准的事，一定会有大好的前途，而且一些在互联网领域功成名就人士的经历也说明了这一点。
可是，现实就是现实，从不随意迁就人的主观愿望。
同传统行业一样，互联网企业在遇到挫折时，可以做到及时调整，从而化险为夷。
但是，在做出错误的决策且意识不到错误时，互联网企业可就没那么幸运了——最后往往是，在该领域一个决策出现失误就能致自己于死地。
今夜酒店特价是由天海路网络信息科技有限公司开发的一款尾房销售互联网平台（以下以“今夜特价”来简称和代指天海路公司）。
这个平台可以帮助酒店获得晚上6点以后预订多余客房的房客。
今夜特价成立于2011年9月21日，同期获得君信投资400万美元的天使投资。
在经营过程中，因为创始人的连连决策失误，以致运营维艰，最终于2014年年初，被京东公司以千万美元的价格收购。
其决策失误主要体现在以下几方面：
（1）照搬美国模式。
（2）商业模式设计上存在缺陷。
（3）后台运营外包导致预订效率低下。
（4）活在巨头阴影下，没有制定有效应对之策。
（5）向投资人示硬结出恶果
作者也没有落下当年甚嚣尘上的锤子手机。
2013年5月20日，锤子科技的第一代手机产品SmartisanT1就问世了。
当时，在定价一事上，罗永浩充分利用自己在公众中形成的影响力，将他的“彪悍”性格充分显露出来。
他将自己的第一款产品定价为3000元，并高调对媒体宣称，自己情定中高端手机，因而在价格上坚决与国产手机划清界限。
他说自己“最反感商品在最初是高价，不久就降价的做法”，并用江湖赌咒式的口吻说道：
“如果低于2500，我是你孙子。
”
然而，由于决策失误，再加上产品本身并不是尽善尽美，市场对锤子手机的反应平淡。
对此，罗永浩再没了气定神闲的雅士风度，也没了一言既出，驷马难追的君子气度，在形势的逼迫下，他做出了一个让业外人士大跌眼镜的举动：
2014年10月，他对外宣布，对SmartisanT1手机进行降价，最低降到1980元。
从表面上来看，罗永浩造手机似乎与互联网不沾边，但事实上，其成败与互联网息息相关。
因为智能手机的发展是紧随互联网技术的发展而来，谁能最有效地将手机的功能与互联网技术进行对接，谁就能占领市场，把握先机。
锤子手机与互联网所对接的技术，并不是自身开发出来的，而是国外的成熟技术。
因而，这方面它根本没有核心竞争力可言。
这样的产品，通常也就只能靠实惠的价格取胜。
否则，需求惨淡就会在所难免。
可以说，这就是锤子被迫降价的根本原因。
在外人眼里，互联网是一个高投入、高产出的行业。
似乎只要资金充足，谁都可以施展拳脚并轻松地实现自己的梦想。
在现实中，有这种想法的大有人在。
他们明确一个项目并融资成功后，就以为已大功告成，很快便把主要精力从主业本身挪开，直接锁定在名利本身，并朝着它们一路追逐。
他们也一度成为镁光灯下关注的焦点，为自身贴上成功人士的标签。
但事实一再表明，就如同传统实业一样，互联网企业同样讲求的是核心竞争力。
否则，任何做法都是舍本逐末，最终换来的只能是死亡过后的空壳。
作者列举了一家主打产品名为MySee、“到处演讲宣扬创富成就的互联网公司”失败的案例。
其创始人到处演讲，宣扬自己的创富成就，这如果能够给公司的发展带来立竿见影的收益或实质性的提升作用，也就不会有人对他在背后说三道四了——据他自己所说，他这要做是出于推广公司的目的，但人们看到的结果却是，到2006年年底时，他的公司没有取得任何盈利。
这就是问题的关键所在。
在投资人的眼里，盈利是最终目的。
没有盈利，他的所有做法都是被在否定之列，其本人的出局也就在所难免。
随后，一切看起来都顺理成章。
在投资人的压力下，这个创始人黯然离开了自己一手创办的MySee，替他收拾残局的是红孩子网站董事长、前慧聪网副总裁郭涛。
互联网的模式一直是不断变革、不断创新的：
初创的企业可能会采取一个全新的模式；传统的企业更可能会将自己的模式进行转变；即便是已经成为互联网巨头的公司，也会适时地进行创新模式的探索。
但很多模式从开始的那一刻起，就已经注定了失败的结局。
超前时代虽然能够造就一个企业的创新思维，但是如果整个企业因为太过超前而与现实完全脱钩，那么即便这个模式再正确，最初的理念再新颖，最终整个公司也只能倒闭。
在这方面，作者列举的有代表性的失败案例是“一小时电商”模式的快书包。
快书包创办于2010年6月9日，创办人准备以图书为突破点，在互联网上建立一个“根据地”。
和当时已经颇具规模的几大图书销售网站相比，快书包提出的特色就是一个字：
快！
提出的口号是“一小时之内送达”。
在2015年年初的时候，快书包负责人徐智明不得不在互联网上公开“叫卖”快书包，并坦言自己已经花光了所有钱。
从快书包创办开始到被收购，徐智明总共融资2000万元以上。
从当初吸引了大量眼球的创新企业，沦落为靠借贷度日，甚至最后不得不被出售的亏损公司。
那徐智明究竟是如何一步步跌落下去的呢？
作者针对这个问题，提了四个问题：
（1）一小时快速配送是否有必要？
（2）极速配送从书籍开始是否合适？
（3）自建仓储是否有必要？
（4）快书包从图书的单一配送发展到多项配送是否合适？
最后，作者分析得出，占总成本达到70%～80%的庞大人力以及10%的人力花费，是其失败的根本原因。
一个初创企业，必然要经历从入不敷出的“赔钱”阶段，发展到收支平衡的自给自足阶段，在快书包这种初创企业成立之初，它不可能有多少盈利来支撑每年数百万的开销，因此必须持续往里贴钱，但连续四五年的贴钱，就是再有眼光的投资公司，都很难再对其保持信心。
互联网不断成功的案例也让创业者失去了冷静思考的头脑。
盲目发展、干了再说，是很多互联网创业者的通病。
一个个互联网企业，可能因为决策者的盲目，就丧失了判断机会与危险的能力，在三五年甚至更短的时间里，就如同过山车一样会经历大起大落。
人生中的大起大落十分常见，商界里的大起大落也不少，但是像凡客诚品这样，在两三年的时间里，就由全国顶尖企业跌落谷底的情况，却非常少见。
2011年，正是凡客诚品最辉煌的时候，公司的总员工人数达到了13000人以上；而到了2013年8月，公司总人数一下子缩减到了300多人。
这期间的大起大落让凡客诚品的创始人陈年一下子衰老了许多。
那么，凡客诚品经历了哪些波折呢？
随着公司越做越大，业务越来越多，陈年渐渐地没法完全兼顾公司产品的各个环节。
据陈年回忆，当时就不断有人说：
“陈年你不懂服装，就别提意见了。
”这对于当时的陈年既是一个打击，也是一个鼓励——打击是公司的发展已经超过了他的个人能力范围，他自己服装上的“专业知识”已经用尽；鼓励则是他的公司越来越大，已经到了必须完善架构的时候。
于是，陈年招聘了大量传统服装专业的员工来对服装设计、服装制造、原材料采购进行管理。
一时间凡客诚品的规模突然因此膨胀了起来。
虽然凡客诚品表面上还处于蓬勃发展阶段，而且名声日益高涨，但实际上它已经开始走下坡路。
2011年年底，一度盛传凡客诚品要被京东商城收购，这也从另一方面显示了凡客诚品的逐渐衰落。
2013年，陈年虽然试图通过再一轮的融资挽救凡客诚品的命运，但是最后仍然没能挽回颓势。
从商界巨星级人物跌落至众叛亲离，公司员工从13000余人缩减至300多人，陈年以及凡客诚品究竟是怎样衰败下去的呢？
作者在书里总结了两个原因：
（1）盲目扩张；
（2）员工心理太过浮躁。
对此，陈年曾回忆，“当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大。
他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太‘拽’，忙着看PPT，没空见他们。
他们只能跟凡客基层的员工打交道，而为了拿到订单，他们还要招待他们洗澡唱歌。
”
古话说，人怕出名猪怕壮。
但人们现在常常反其道而，为了能够尽可能快地出名，会不择手段地进行舆论炒作，甚至无所不用其极。
作为新兴的互联网产业同样没能免俗，在炒作方面甚至有后来居上之势。
这些炒作行为，尽管表现形式上各有不同，但其实质与传统行业炒作可谓异曲同工。
大体来说，不外乎这些手法：
疯狂的广告宣传、花重金找名人代言、企业创始人大弄噱头来吸引关注、以超出自身承受能力的方式理财、以超出自身实力的方式推广自己的产品或服务，以及以不惜杀熟的方式来进行市场销售等。
这些做法的结果出奇地一致，不但是搬起石头砸了自己的脚，还会让公司由此一蹶不振，更会让一些人与身败名裂牵连上。
比如书里提到的“90后霸道总裁”。
2014年11月22日，中央电视台综合频道推出的《青年中国说》首期节目中，一位名叫余佳文的90后“总裁”赚足了观众的唏嘘声。
他在节目中说话时爱吐舌头，且不遵循常理，表现得个性十足。
他在节目中直言：
“老师、校长、投资人，所有人都被我骂过一遍！
”除此之外，他还夸口说：
“我的公司全是90后，员工薪水自己开。
我鼓励员工之间吵架，吵不了就打，住院了我出钱。
明年我会拿出一个亿的利润分给员工！
”
早在2011年8月，余佳文推出了“草创版”超级课程表，该版本只支持自己所在学校的学生使用。
2012年8月，他拿到了第一笔天使投资并成立公司，公司主打产品名叫“超级课程表”。
12月份他又获得第二笔天使投资。
超级课程表其实是一款针对大学生的校园实用软件，其功能包括：
帮助学生查阅各个大学如课程时间、授课地点和任课老师之类的课程信息；帮助学生发布自己的课程安排，并能实现与他人分享；设立区间，让学生在其中就课程、学习资源之类的内容进行交流；学生可以在平台结识不同教区内的学生，方便他们联系和扩展交际圈；还可与第三方应用进行绑定等。
与其他应用不同的是，该应用不需要用户手动添加学校课程，而是由系统自动添加。
超级课程表推出后，在一定程度上赢得了一部分大学生用户。
到2014年，用户数达到了百万。
应该说，无论是运作还是实际效果，该产品还算是成功的。
只是，该产品的适用对象局限于在校大学生，这也就意味着其市场空间非常有限。
那么，它又怎么能“拿出1亿利润分给员工”呢？
这天文数字的利润从哪里能产生出来呢？
然而，每当被人提到这些问题时，余佳文总是顾左右而言他。
从一个节目到另一个节目，接二连三的炒作，余佳文不再是有个性的代表，而成为浅薄无知的代言。
甚至有网友对他这样评论道：
“全世界的牛皮都让你吹了，现在圆不上还这么横。
”2015年8月，他以长微博的形式发出道歉信，称自己“口无遮拦、年轻无知、价值观缺失，给很多人造成了伤害，给90后贴上了坏标签”，并承认自己所说的“一亿分红”，其实就是“令人厌恶的吹嘘炒作”。
在一系列炒作带来的负面影响面前，余佳文不得不自食恶果。
个人不能“乱舞”，巨头级的企业同样也不能“乱舞”。
如果说，二十世纪计算机成就了微软，那么二十一世纪计算机则成就了Facebook。
作为全球最大的社交网站，Facebook在2013年时就拥有了十几亿的注册用户，而每天通过Facebook上传的照片数就超过了3亿张。
就是在这种蓬勃的数据支持下，Facebook创始人扎克伯格有了一个宏伟的计划——FacebookHome：
将智能手机的首页面替换成Facebook的专有页面。
2013年4月，FacebookHome首先登陆安卓系统。
用户在Google Play商店下载客户端，可以在符合要求的手机上实现社交互动。
以前，如果用户要上Facebook，就必须打开专门的软件或者浏览器，但是安装了FacebookHome以后，FacebookHome的主页面就将替代手机的背景图片，从而保持用户的全天候在线，减少用户的很多麻烦。
设想是美好的，构思是完美的，但现实是残酷的。
FacebookHome应用上线几小时，虽然吸引了大量用户，但好评度并不高。
当时，在834条评论中，有将近四百条给的是一星的差评，而平均评级也才2.3星。
这些用户还全都是Facebook的忠实粉丝——应用才上架，他们就抢着去试用，可以说他们这是对扎克伯格捧场到了极致。
但是，就连这些铁杆粉丝们，都无法忍受FacebookHome的缺陷。
八个月停止服务，十四个月解散团队，究竟是什么原因让扎克伯格落下了这么大的败笔？
（1）对用户的习惯改变太超前；
（2）硬件限制太严重；（3）与合作商之间的利益问题；（4）存在隐私泄露问题。
正如同“超前半步是天才，超前一步是疯子”所阐释的一样，互联网商业是一个需要客户追赶的商业。
当你超越的距离对于粉丝来说，是一个可以达到的目标时，这个距离就是一种时尚；当你超越的距离远远超过粉丝的能力时，那就只能是一种奢望。
堡垒的坍塌总是从内部开始，而互联网创业公司的很多失败根源也是因企业内部的矛盾。
这些矛盾不仅包括创始人之间因陡然而富的“可以同患难不能同富贵”的尔虞我诈，还包括投资人与决策者之间的理念之争。
现在互联网公司的发展模式都是先找到好的创业点子，通过这个点子拉拢一批初始资金，而后在行业内部占领一定市场；在展现出整个新兴行业的潜力时，寻求投资公司的资金支持；获得大量资金支撑后，加大公司对市场的抢占力度，从而在行业内形成绝对优势。
这时，无论是企业自身还是企业占领的市场都已经达到了一定规模，从而可以进行IPO，即我们常说的上市。
在这一系列的过程中，最容易出问题的就是投资公司资金的引入。
投资公司以中短期盈利为目的，这与公司创始人的中长期发展目标有很大冲突。
如果一切发展顺利，IPO成功在即时，投资公司与创始人可以同舟共济。
但一旦出现问题，双方则可能马上分道扬镳，甚至反目成仇。
现在的互联网创业公司，一般都有着类似的模式：
创始人先是自己出资或者找朋友合伙，一起借助一个创新点子搭建起公司的雏形团队；等公司的各项业务以及管理方面取得经验之后，再寻求别的投资支持，从而扩大自己的市场；获得了投资支持之后，就会步入加速自己市场占领的拓展阶段，如果成功抢占市场，那基本可以完成IPO，从而将公司迅速发展为世界规模。
现在无论是国内还是国外，只要是在互联网行业内，创业公司基本都遵照这个步骤而来。
但是，这个步骤发展到寻求投资公司时，就会出现一个问题：
别人把钱交给你，你如何保证对方的利益？
投资方与公司管理层之间的关系就因此有了各种各样的不同，这种关系一旦处理不好，就可能引发连锁反应，甚至导致公司业务的失败。
酷6网就是投资方与管理层矛盾过大，从而导致失败的特例。
2010年全年酷6网支出超过6000万美元，而广告收入才1440万美元，即便加上其余收入，亏损也达到了5050万美元。
而同样属于视频网站的优酷，投入7040万美元，收入5870万美元。
虽然同样是亏损，但优酷的3100万美元的总体亏损，比酷6网少了接近一半，还不算优酷上市后获得的收益——优酷2010年成功上市之后融到了两亿美元的资金。
通过与优酷对比，投资方代表陈天桥完全失去了对酷6网CEO李善友的理念支持。
于是在2011年3月14日，李善友在微博上宣布辞去酷6网CEO职务。
李善友离开之后，酷6网进行了血腥裁员，不仅裁员20%，
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