利丰全球价值链配置案例翻译.docx
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利丰全球价值链配置案例翻译
利丰集团-全球价值链配置
此案例被S.S乔治为ICFAI中心作为管理研究准备。
在互联网可能要消除中间商的时代，一个中间商，一个古老的亚洲贸易有限公司成为不可缺少的。
-------福布斯上的文章这样评价
我们实现了一种新的增值模式，以前从未见过的真正意义上的全球产品交付，我们扯断价值链并将每一步优化，达到了全球化。
--------利丰集团主席冯国经2000，6
加强其堡垒
在2004年1月，利丰集团，一个设在香港的全球消费商品交易的巨人，宣布在上海成立全资子公司利丰贸易，该公司获得由中华人民共和国商务部颁发的出口许可证。
上海利丰贸易是第一个在中国有直接出口权利的外资贸易公司。
这个公司被授权向全球客户直接出口中国原料货物和进口在中国制造的原材料。
直到那时利丰来自中国的出口是依赖它的中国合作伙伴。
根据冯国纶,董事总经理,许可集团公司在中国从许多交易限制中解放出来。
它将加强公司的竞争力和在全球市场的份额。
冯国纶说，随着利丰有能力直接从中国出口产品给我们的全球客户，利丰能够提供更加完整的供应链服务。
中国在2001年加入WTO后，利丰成为世界上最大的出口国低频纺织和服装。
国家也巩固了地位作为一种世界上最大和增长最快的生产的经济体,根据美国国际纺织品协会的统计，从中国到美国出口的纺织品和服装从2001年的6.5亿美元到在2003年11.6亿美元增加了一倍。
随着世贸组织成员之间提出的出口限额从2005年1月开始将被淘汰，限制的放开使得出口数量进一步增长直逼美国。
就此而论，分析家认为，从它站在新的许可证效益上看，明显的利丰是世界上对美国最大的主要的纺织品出口贸易商。
公司在纺织生产和出口被置于大陆的领导地位，作为这个国家最大的制造业中心,它每年发源超过20亿美元价值的产品。
利丰在中国有十六个办事处,到2007年将有36个办事处。
不利之处是,早在2004年，利丰面临许多的挑战,例如放缓其总体收入和净利润增长，过度依赖美国市场，在欧洲市场收入下降的份额，从收入快速增长的亚洲市场获得微不足道的增长。
背景说明
利丰的历史可以追溯到1900年代早期,是香港最古老的贸易公司。
公司由冯柏燎先生和李道明先生1906年在广州成立的,是第一个属于中国的出口公司。
那时在中国的贸易被外国商品房控制。
利丰开始运作主要出口瓷器和丝绸到美国，后来扩大产品种类包括竹子、玉石、象牙、陶瓷、烟火和手工艺品。
在20世纪早期,因为美国买主不懂汉语和中国卖家不懂英语,谁能讲两种语言的商人变成必不可少的买方与卖方之间的中间人。
因此,利丰从每一个出口交易赚取手续费高达15%。
利丰在1937年在香港正式成立一家有限公司。
20世纪40年代初第二次世界大战期间中断交易,迫使利丰停止交易了好几年。
在1942年，冯先生去世了。
战争结束之后不久,李道明,他是不参与业务的合作伙伴，退休并将股份卖给了冯家。
与此,冯家成为了利丰唯一的所有者。
在1949年,冯先生的儿子,冯汉柱重新在英国人控制下的香港启动交易运作。
冯汉柱曾经协助领导利丰进入新时代。
贸易业务收获动力，在香港20年代中期难民涌入的驱使下,中国进入一个制造业的经济转变,--出口劳动密集型行业的消费产品。
利丰开始出口消费用品如服装、电子、塑料花,玩具,很快就成为香港的最大出口商。
到上世纪70年代早期,由于来自其他制造业经济体的激烈竞争,在亚洲如台湾和新加坡，在香港交易业务开始斗争。
交易的利润也明显下降3%,买家和卖家成为舒适的处理直接与对方,除掉中介商了。
在这种情况下，冯汉柱叫他的儿子冯国经和冯国纶从美国回来。
冯国经在哈佛商学院教学，冯国纶也在哈佛商学院刚刚完成他的工商管理硕士（MBA）学业。
尽管他们的朋友警告十年内贸易将会灭绝,兄弟俩还是回到香港加入他们的家族企业。
冯国经和冯国纶努力工作，以现代化手段重建利丰，将利丰变成一个结构良好的组织、各级专业的管理。
1973年,公司上市,是在香港联合交易所上市。
利丰的首次公开发行的记录是超额认购113倍，一直保持了十四年的记录。
随着中国经济的开放，在1979年,许多香港的制造商重新向中国的南方安置他们的工厂,这是由于更有效的低成本劳动力。
不发达的亚洲国家的快速工业化拓宽了供应来源的选择。
利丰意识到对于贸易业务有大的潜能。
为了受益,公司在20世纪80年代在亚洲地区，如台湾、新加坡、韩国成立了一个局域网的采购办事处。
它成为一个主要在亚洲地区的贸易公司。
在1989年，随着贸易范围的进一步增长，冯国经和冯国纶意识到急剧变化，需要维护公司的生意。
由于这个原因，利丰再次成立了一个私有公司，在香港最早的一种管理收购。
当时公司改制为一体的多元化集团，以出口贸易和零售为核心业务。
在1992年，该公司的出口贸易业务,Pvt有限公司,又重新在香港证券交易所上市。
随着利丰业务的扩张，利丰明白采购不能再被限制在少数国家,而是需要一个巨大的采购办事处网络来维持贸易业务。
这样，公司在全世界范围内建立采购办公室，大部分分布在主要市场，比如美国和欧洲。
利丰也参加了通过收购来加强其采购、配送、分销网络、扩大产品线和客户网络。
利丰追求活跃的信息技术和互联网的策略，以提高内部及外部交流的效率和效益。
到19世纪末20世纪初,利丰集团是全球领先的贸易公司,有超过95%的收入来自北美和欧洲。
其余的来自东亚和南半球。
在2002财年，北美和欧洲各占集团总收入的76%和19%，东亚和南半球各占3%和2%。
集团的主要产品部分：
软硬商品，而软商品包括服装，硬商品由产品线构成，如时尚配饰,鞋类,礼品和家具。
集团主要的收入是软商品的贡献。
在2002年，这部分占到利丰总收入的68%。
而硬商品占32%。
在2002年，出口贸易仍然是利丰的主要业务。
但是也通过私营公司运营零售和分销业务。
零售业务在中国和亚洲市场被限制，作为区域许可经营者,世界上最大的美国玩具产品链.也被香港的CircleK的连锁便利商店特许经营。
分销业务在中国和亚洲地区被限制，利丰也参与其他业务，比如风险投资，控股投资和房地产投资。
在2002财年，利丰登记的收入373亿港币，在2001年是329.4亿港币，增长了13%。
公司在2002年净利润10.8亿港币创了记录，2001年7.82亿港币，增长了38%。
公司的最大客户是美国的科尔百货连锁店,占了利丰2002年总收入的近13%。
另外主要的客户包括林芳玫&惠誉,安·泰勒,迪士尼,美国鹰Outfitters,猜猜看,劳拉·阿什利牛仔裤,利维斯和公司，锐步有限公司,华纳兄弟。
到那时，利丰成功的将自己置于全世界最重要的采购公司，利丰公司成功的在40个国家建立了68个办事处，雇佣了超过4500职员。
在2002年，据报道，利丰是香港最专业运营的公司之一。
公司承诺极高水平的公司管制守则，赢得了许多奖项和赞誉。
利丰被命名为香港最好的公司之一，被《欧元杂志》列为2002亚洲最好的公司。
同年，利丰被认为是"2002最佳管理的公司"，同时被《亚洲财富》杂志称为"最专注公司治理结构"的公司。
分析家认为利丰集团的发展与成功归功于具有远见卓识的领导和管理能力的冯国经和冯国纶。
从20世界70年代，这两人曾带领利丰根据外部环境的变化通过一系列的转变。
利丰进入全球出口贸易公司的主要因素是集中聚焦有效的客户供应链管理,利用IT、互联网和全球扩张战略的一个独特的"以客户为中心"的组织结构。
管理全球供应链
利丰进入供应链管理发生在三个阶段，经历了全球零售行业、客户和零售商的喜好和20世纪70年代整个亚洲的经济趋势的显著变化。
第一阶段（1970-1978年期间）利丰作为一个区域采购代理。
通过在地理上能到达的新加坡、韩国和台湾等国家和地区建立采购办事处来扩张。
在亚洲地区的顾客对利丰有了认识和认知。
这是因为许多大的厂家如果需要，仅在香港就能经营他们自己的采购。
买家处理整个地区复杂得多,并且买家没有必要的资源。
在一次采访中,《哈佛商业评论》评价了从该地区采购的复杂性，,冯国纶表示,由于在纺织工业适用全球贸易配额，在香港配额已被用完了,那么没有耗尽的配额在哪里，利丰为顾客提供一个完整的一揽子产品打包。
第二阶段（1979-1982年）利丰从一个采购代理发展成一个生产过程的交付者和管理者。
当一个顾客提出一种产品,然后给公司规格看颜色和产品质量,公司就对该产品制定一套详尽的制造程序。
换句话说，这个公司为顾客和特殊的时尚季节，创造了一个完整的制造程序。
这个程序包括所有的任务，从指定的产品组合到安排制造时间和交付时间。
利丰给工厂下计划，监控制造程序，并确认质量和及时交付。
这个战略对利丰很有效。
然而，在20世纪80年代，带来了一个新的挑战。
这导致演变到第三阶段（1983年到现在）。
在亚洲的其他国家，如韩国、台湾和泰国劳动密集型制造业中心应运而生了，而香港在制造业还是一个昂贵的没有竞争的地方。
利丰公司很快充分利用中国经济被放开，将劳动密集型的部分生产移动到中国的南方。
分散生产
利丰用分散生产打破部分价值链，公司提出所有的高端增值活动，都在香港进行，如设计、质量控制等，像制造这种低端的外购活动，尽可能的设在世界各地。
因为每一份订单，公司聚焦与定制供应链来满足顾客的特殊需要。
例如，当利丰得到一份晶体管收音机的订单，制造很小的装备，盛满所有的必需的组件运到中国装配。
装配好的收音机再运回香港做最后的测验和检查。
同样的，完成一个小布娃娃的订单，利丰在香港设计，用最先进的机械生产娃娃的模具。
然后将模具运到中国，注射成塑料模具，手指被描绘，衣服被裁减，娃娃被装配。
在中国像这样的劳动密集型竞争后，娃娃被运回香港测验、检查、包装、运输和分销等。
价值链的前端和后端都在香港办妥了，中间的部分在中国完成。
一旦利丰熟悉了分散生产的利益并在其中获得了经验，公司就在中国南方扩张他的网络。
接着利丰进入内陆，那里工资更低。
到90年代后期，利丰也开始寻找其他的劳动密集型和中国以外的潜在的供应资源，并建立了一个强壮的全球供应商网络。
不久，分散生产的观念传遍了香港的其他公司，引导了香港从制造经济转向服务型经济。
到1997年，香港84%的国民生产总值来源于服务。
同时，由于成熟市场，激烈的竞争和变化的消费趋势，西方国家的许多公司被迫外包，他们不仅外包制造，而且整个的供应链管理的收获时间和成本效益也外包。
利丰以其广泛的采购网络,由一个生产程序的交付者，成为西方公司寻找供应链优化配置管理的潜在管理者。
利丰在组织架构中，描述供应链管理为"软处理3美元"那是说，如果离开中国的工厂的价格是1美元，在零售货架上是4美元。
公司意识到很少有公司能像利丰耗尽所有的可能的方式，进一步的降低生产成本。
遍布分销渠道比削减成本更容易---为这3美元。
利丰对于分散生产采取进一步的技术研究，仔细剖析完整的价值链，并优化价值链的每一步，从产品设计到开发，原材料采购，生产制造计划，进行质量保证，工厂检查，管理生产和物流出口，及时交付，遵守进出口配额限制，买方和卖方分别产生的国家，利丰通过连接和协调供应链的各个环节变成更广泛的中间商。
通过为顾客交付更好的产品---较好的价格空间，使利丰的服务更有价值
全球供应网络
当利丰从顾客那里得到一个订单，他通过全球供应网络找到对这个定制产品的合适的生产厂和有吸引力的组合的质量及成本。
公司基于各种因素比如劳动力成本、质量、贸易壁垒、运输成本等等，打散供应链，分散不同的产品程序到不同的国家生产。
公司协调价值链中的所有的程序，管理物流和安排给顾客发送已经完成的订单。
利丰也在进口国确保供应商符合有关规则和规定的环保标准,童工等等。
例如，当利丰从利维斯服装收到一个订单时，利维斯,在美国一家著名的服装零售商，为服装设计下一个时尚的季节，公司首先准备基础产品概念，并研究市场,寻找合适原材料的纱线、染料和按钮。
然后收集原材料做成一个模型，交给利维斯公司检查。
一旦模型被认可，利维斯的服装给利丰发出订单，要求六周内交货。
利丰会立刻投入工作，分配全部的制造程序的各种任务给基于他们的能力和成本不同的生产者。
也决定从韩国供应商购买纱，在台湾编织和染。
纱从韩国获得，运到台湾。
日本提供的在中国制造的最好质量的拉链和纽扣，利丰着手处理从日本主要的拉链制造商，在中国加工厂订购的合适的拉链。
利丰决定在泰国制造最后一批服装。
基于几个因素，像可用的定额和良好的劳动条件。
于是转移了所有的原料去泰国，因为订单必须在6个周内完成，所以在泰国被分到5个加工厂，利丰确信在交付日期内完成这批产品，在到达利维斯零售商手里的时候，好像是一个工厂出来的。
有效的供应链管理也忙于处理陈旧存货的问题。
对于快速消费品公司主要关心的是消费者导向，快消品公司喜欢在离市场近的地方买，这样能缩短买的周期，有更多的时间，对需求的变化和消费者的偏好有更好的感觉。
这样快速的变化导致了更短的产品周期，存货的问题明显的增长。
利丰全球供应链管理的专门经验是有用的，利丰聚焦于买正确的商品，在正确的地方，用争取的最低成本和最好质量。
供应链管理战略
利丰为了确保较短的产品交付周期，为客户管理整个供应链。
为了缩短交付周期，公司到上游组织生产，确保小批量生产，这提高了对零售商的响应时间。
也加强了随着市场趋势改变产品的能力。
例如，利丰意识到利维斯服装将订购一百万套服装，但是没有对设计风格和颜色有特殊的详细说明。
这件事被公开仅仅在到期交付前的四周。
在这种情况下，基于信任和供应商的亲密合作，利丰储备未染的纱、锁定织布和染布、工厂的生产量。
这告诉供应商他们将收到一个特殊的型号和颜色的订单，在交付前的六天。
然后公司联系工厂所有者，表明还不知道产品的标准，但是要先准备组织颜色、织物，切边等，从原材料到达工厂的两个周的某个特定日期交付订单。
利丰有巨大的供应商网络使它有能力配置这些活动，好像都是在一个程序中的模块一样。
例如，一个南韩的丝绸供应者可能占用一条生产线，但是印尼的供应商用不同的原料和产品技术，为特殊的顾客提供更好的选择，根据不同的需求和偏好。
利丰为每项工作装配正确的模块，为顾客定制价值链的解决方案。
如果在制造场所有不可预见的问题，一些弹性的模块也意味着公司能迅速的改变计划。
公司得益于它的全球网络，能避免延迟订单，使订单有序的完成送到其他国家。
例如，利丰在2001年911美国恐怖袭击事件后，迅速从高风险国家的商品转到低风险的商品。
利丰的一个主要的供应商管理战略，是无论在哪里，都可以使用30%-70%的工厂生产量。
确保这个产量将之成为这些工厂的重要的客户之一。
最多的时候，利丰是他们最大的客户。
利丰也确保不完全用光任何一个工厂的全部产量，给他们灵活性，不希望这些制造商完全的依赖利丰。
这也有助于利丰给新供应商机会。
为了提高供应商的绩效，利丰的管理者，除了提供他们互相交流外，提供一个详细的绩效反馈给每个供应商，涉及到优势和弱点。
一些不能有效改善提高的供应商，将从公司的网络上除去。
根据分析家的说法，利丰对供应商提供了很多经济上的激励，供应商自愿的定制他们的运营来适应利丰的供应链战略。
供应商的主要受益是从利丰得到实质和稳定的业务，并有机会改善他们的绩效。
利丰在整个过程的网络中设置详细的标准，洞察每个合作伙伴的优势和弱点，这有助于帮助他们提升业绩，减小差距。
为了进一步增强供应商网络，利丰继续寻找新的供应商。
公司对每个期待的供应商评估经验和技能，来决定是否满足运营标准。
到21世纪早期，利丰有一个很大的网络，超过7500家合格的供应商。
平均每个供应商有大约200雇员。
利丰形容自己是一个无烟工厂，虽然不拥有任何制造关系，但是它像工厂一样，包括被描述的各种各样的功能。
客户中心的组织结构
利丰有一个适合它自己的组织结构。
在80年代，随着利丰业务层战略的转变，利丰修订了他的组织结构。
为了更好的管理全球采购网络和满足客户需求，公司丢弃传统的区域划分的结构，结果发现是无效的。
在这期间，世界上所有大的贸易公司，随着大的供应商网络区域间的结构，形成国家单元的利润中心。
像这样的组织结构是坚固的，对于为顾客而优化价值链，作为国家单元与其他业务竞争。
在国家单元合作与协调的缺乏，导致了顾客的丢失，影响了公司的业务。
为了消除这点，利丰采用了一种新的以客户为中心的组织结构，它是由各种各样的小的客户中心部门组成的。
在这种新的结构中，大部分聚焦于服务一些大客户，像有限公司，利维斯，柯尔百货、阿贝克隆；一小部分聚焦于完成较小客户的需求。
例如，公司的主题商店部门负责一组客户服务，像华纳兄弟电影公司连锁店和热点雨林咖啡馆。
根据公司的原意，这些新的模型辅助为每个客户创造一个定制的价值链。
作为客户中心战略的一部分，利丰创造了小的部门致力于服务一个客户。
一个人管理一个单元，好像是自己的公司。
利丰雇佣那些企业家在性质上并无不同,它最终的目标是经营自己的生意。
这样，每个部门都被一个核心企业家管理，任命部门经理，负责完成客户的需求，并从集团的资源和网络中调动资源。
例如，金佰利的分工，服务金佰利的，是一个领先的美国服装店，总部在香港的利丰大厦设有独立的办公室，有四十多员工聚集在那里为满足金佰利的需求。
这个分工进一步打破了地区性的特殊团队，像技术支持，原材料采购，质量保证，经营和运输。
除去中心办公室的雇员，分工也也有专职采购团队，像利丰在中国、印尼和菲律宾的分支机构。
这种分工在这些国家被大量购买。
这些分工也提升了他们与客户之间的知识共享，使客户收益。
论到这，利丰弗兰克（CFO）和运营支持团队的主任（OSG）说，我们的员工坐下来和他们一起分享最新的信息。
从生产的一面：
哪种原材料是热的，哪种新的颜色是有效的，产品能在哪里被生产？
诸如类似的讨论，不仅仅扩大了时尚零售商的知识，也给他们在设计服装的一个赛季，提供更多的创造力和财政自由。
如果必须的话，分工通过信用证，也为客户提供贸易财务服务。
为了保留中间商的精神，利丰保持每个分工相关性小，平均在3000万港币和5000万港币之间。
公司允许每个部门担当独立单元对待自己的客户，承担利润和损失。
利丰给足够大的自由，经营他们的部门，利丰也相信自治能够激励。
利丰捆住他们的补偿对分工的底线。
为了刺激他们达成部门的目标，公司给出了大笔财政做激励，据报道，利丰对奖金的上限不设顶端。
公司对其他雇员也基于绩效薪酬给予鼓励，遵循同样的政策运营。
利丰提供部门所有必须的财务资源和行政支援，主要通过OSG，提供整个团队的后勤支持运营。
OSG提供所有的分工给个人用户或网络关系，像一台PC机管理员，负责整个网络，包括订货单处理，生产大队，E-mail交流，这些费用都通过部门的收入支付。
OSG也从事人力资源提供者，通过内部可配的人员招聘服务人员，为了满足一些客户的特殊需要，并培训他们，也被部门的首席银行家做为区分收入，最后流向OSG。
根据公司采购，部门将从OSG贷款以低于市场利息率。
OSG的运营用它的利润和损失来衡量，在集团任何一个项目的分工上。
像这样一个战略绩效测量，可以保证OSG为它的客户提供先进的高质量的服务，同时优化成本。
像这样一个组织结构的逻辑，允许每个部门的功能像独立的公司一样运作，不受后端需求的担忧。
这个模式提供一个小公司弹性，像一个大的坚强的全球公司一样。
像LEONG说的：
我们正在使大的小的在一起结合。
大公司趋向于更自主，小公司做专业化产品。
我们的小业务单元行动速度极快的，但是在最后端，他们的系统得到大公司的服务水平。
然而，利丰相信某些事情的弹性，但是公司在财务控制和操作流程是高度保守的，被集中和紧密的管理。
利丰也维持严格控制运作资金。
所有的现金流在香港总公司集中管理。
例如，各个分部的信用证到总部审批后，才能发出去。
公司也有一个标准化，电脑化的订单执行和跟踪系统被所有的部门使用。
IT技术与互联网技术的结合
IT杠杆的潜力，利丰从90年代后期就采取了很多措施。
为了能够获得自由的信息流，在1995年就将全球办事处网络和互联网捆绑。
公司开始为主要的客户建立专用的企业外部网站。
这些网站能够使公司和客户更好的交流：
跟踪订单，在产品开发方面的帮助，在有效成本方面，执行许多其他的任务。
外部网络通过利丰的电子交易系统，也能使客户追踪订单，获得更为紧密的信息，这个交易系统被命名为XTS，连接利丰全球的办事处。
一个专门的外部网络的最主要的益处是能从下面的例子中得到理解。
在90年代后期，可口可乐，软饮料的领导者，全球独立瓶装厂有很多，大部分依赖和体育事件绑定的商品来提高公司的核心品牌-可口可乐。
像可口可乐主要是一个饮料公司，没有暴露有生产厂。
公司也发现管理生产厂除了需要核心的专业知识，而且费用昂贵。
公司也担心生产过程质量太低而不能支持体育赛事和大型宴会策划执行。
最后，在2001年3月，公司转向请利丰管理生产活动。
利丰设计和建立了外联网站，命名为KO（KO代表可口可乐的股票象征，和一个香港的美味的食品），能将可口可乐的执行主管和瓶装者放到在线订单上。
这个外联网能够允许装瓶者检查，被其他装瓶者放的订单。
如果他们发现产品在他们自己的市场中是有用的，也允许放一个相似的订单。
随着互联网的出现作为主要的传播媒介,业界观察家觉得这会使贸易公司,如利丰是多余的。
利丰反对这种观点,展示其业务的关键不是硬件，而是信息的应用情况,应对客户的供应链管理。
利丰相信面临的不是威胁，而是互联网和电子商务将可能提供更多的机会，有助于供应链成本降低，通过IT进行供应链管理的整合。
分析家们也感到，这可能是真的，他们说，利丰的业务模式真正价值不仅仅是连接供应商和买家，而是有力量影响供应商和生产工厂，公司有牢固的合作伙伴的信任。
这样，利丰用互联网这个工具使供应链更加的透明。
当利丰从客户那里收到一个订单，用外部网络和互联网微调规格。
从客户那里拿到的说明书，将信息供给内部网络查找合适的原材料供应商、正确的工厂和装配产品的工厂。
该网站也辅助客户快速评估，转移消费者的需求。
这样，当一个订单在产品的不同阶段移动的时候，客户能从利丰的网站看到最后的时间变化。
利丰的网站支持整个产品过程的实时信息。
客户的实时跟踪到90年代中期才是可能的，利丰开始是用电话和传真。
例如，当一个客户订购5万卡其布工作裤，公司五个月后才能交付工作裤。
客户很少有机会随着市场趋势的变化来改变订单。
到21世纪早期，建立了网络系统后，在原料被织之前，织物被染之前，设计的织物被切边之前，顾客都能取消订单。
在2000年3月，利丰宣布网络战略是通过B2B方案进入电子商务市场。
利丰旨在制造中小企业订单的规模经济和范围，通过捆绑相同产品的订单,然后定制同类产品的大量生产，来符合每个客户的要求。
谈到这，冯国纶说，利丰很长时间一直做贴有零售商标签的制造。
如果顾客非常大而且它们具有规模,我们却只能做这个是不行的。
所以当你做贴标签生意时，需要密集互动。
为了获得规模经济，我们需要大的客户，而不是这些小的。
互联网做的是让我们接受以前没有做到的中小型客户。
他们想要什么呢？
大客户有什么呢？
贴标签，他们自己的分化线，相同的价格像大客户一样。
互联网允许我们得到的这些客户，没有集中互动，没有集合他们的订单。
我们能允许不用的风格，受限的定制化服务用美国的丝，中国编织，在孟加拉国装配。
我们能允许用他们自己的标签，刺绣，颜色，包装盒。
我们能收获规模生产的经济效益，但是需要足够的定制化服务。
利丰的一部分的互联网战略,，在２００４年投资１９００万美金建立StudioDirect有限公司，是一个做电子商务网站。
利丰控股５７％。
StudioDirect网址：
，在2001年3月启动。
允许布置中小型零售商的高度个性化的订单，使中小型零售商能选择种类繁多的面料、颜色和附件，如袖口，口袋，纽扣和刺绣。
通过利丰的采购，SD提供定制的多种选择，能让90%
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