《管理学原理》第七章.docx
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《管理学原理》第七章
第七章管理学的变革与创新
香港医院的变革
精益生产是个一般程序的管理哲学大多数是来源于有名的丰田生产系统,这个系统是减少浪费增加顾客价值为基础。
此项的完成是集中于在合适的地方合适的时间做正确的事,在恰好的工作流程完成适当的数量的生产，尽量减少浪费并且能够灵活地会变通。
在精益生产方法的指导原则下，为了维持不断的文化改善关键在于来自高层管理的管理价值和管理态度。
核心管理原则是围绕相互关联的两大支柱，分别为不断自我提高改善（这包括经营方法的改善概念）和对于人的尊重（分为长期关系和双方的信任）
目前，有人尝试把精益生产概念和服务行业结合在一起,比如新街西联网（拥有四家公共医院）和香港权威医院在2009年三月由质量总监和风险管理赞助，正式建立了精益办公室。
至少有百分之三十到四十是卫生保健业,因此减少浪费的首创精神是很重要的。
医院里确认了七种浪费：
生产过度（没有必要的诊断程序）；浪费时间（医生等待病人或者病人等待医生）；交通运输浪费；库存浪费（过期药物过量存储）动作慢（实验室工作人员走动时间的损耗）;程序繁琐（搜集没有必要的数据信息）；不合格产品（有错误标签产品）.为了消除浪费，精益管理的业务范围已经扩大到通过对病人增加价值来照顾他们。
精益管理的五个原则正在用于确认诊断病患和确认指定的值，确认核心价值；设计保健产品，及时提供服务,还有发展不断改善加强病患者利益的文化。
在企业组织中领饿导者的作用是至关重要的,质量总监和风险管理者也是同等重要的。
ＮＴWＣ的主管和来自不同医院的各自的指导委员会取得一致意见并且致力精益办公体现的精益求精的长远见识。
精益办公有其改善经营方式的员工，他们来自于不同的部门，这些人都是接受过专门培训的，都是参加过分享经营方法改善的按月出版的论坛。
他们挑战已存在陋习,应用头脑风暴法,确认工程项目，设定目标，采用关键绩效指示法来衡量绩效.领导和团队要确定经营方法改善工程小组，这些小组执行不断改善积极主动权。
管理特定工程的飞行员在实施重大项目飞行前要拓展训练好几个月。
一个议案的成功要经过几番的评估才能通过。
最终的回馈是要通过参与的多方那里获得。
关于管理文化的改变只有把所有员工得到培训，被全体上下接受整个管理组织能够才算成功,因此，远见和工程计划使用广泛传播渠道比如会议，论坛,网址,经营方法的帖子等等从保健的员工到管理组织推广使用。
变革对于一个企业和管理者都是持续不断的。
无论大公司,小企业，新兴企业,大学,医院甚至军事这些行业所做的都是不断的变化的。
虽然改变一直以来都是是管理者的工作,然而最近这些年更是如此。
正因为改变是无法消除的，管理者必须学会如何改变的更加成功。
在这一章，我们深入学习改变的结果，管理者处理企业中存在的压力的方法和管理者在企业中如何刺激创新。
什么是变革，管理者如何应对变革?
如果没有变革,管理者的工作就简单多了，计划也会变得容易多了因为今天与明天没有什么不同。
企业设计的问题也会就解决了,因为没有了环境的不确定性,也没有改变适应的必要.同理,企业的重大决定也会极其简单化,因为每一个可选择的方案的结果都是精确已知的。
如果竞争者从来都不推出新的产品或新的服务,如果消费者没有新的需求，政府从来不改变旧的规章制度，如果技术从来没有更新,甚至如果员工的需要永远保持一致,那么管理者的工作就会极其简单化了，但是事实并非如此。
变革是一个企业的现实。
大多数管理者在某一时刻或者另一时刻，会在他们工作场所做一些变革。
我们把这种改变归结为企业变革,这种变革包括企业人员，企业结构，和企业技术的变革.让我们一起来深入探讨这三种变革.
结构的变革涉及到职权关系的改变协调机制的变革,集中管理方式的程度,作业设计，或者类似不同管理结构.举个例子，在前几章我们提到，工作流程工程，改组重建，授权导致的权力分散，控制范围过宽一些，降低的工作专门化和工作团队合作.这些组织结构组成给员工权利和方法去完成工作改进.例如，创作工作团队跨越部门能够使这些人理解问题能够给予最好的解决,另外，跨职能团队合作更促进合作解决问题，而不是让他们处于敌对情境.所有这 些可能涉及到一些种类的企业结构改变。
技术的改变包含完成工作的方法的修改，还有方法方式的改变以及技术设备的投入使用。
尤其对于一个企业领域，在这个领域管理者处理技术变革是一个持续不断改善首创精神,用于开发更灵活的过程来支持更高质量的操作流程.决心从事不断提高的员工不断寻找事情来提高自我。
因此工作流程必须适应不断的变革和微调政策。
这种适应能力需要广泛的教育和培训的承诺，员工需要培养解决问题,做出重大决定,谈判,技巧分析，建立团队并且他们必须能够分析对数据做出反应的技能训练.举个例子,赫曼米勒公司采用技术和培训员工来使自己的公司在家具市场上占据主导地位.
对于人员的变革是指改变员工的工作态度工作期待和洞察力还有行为举止的变革。
人员方面的变革需要决心注重质量的全体员工.同样，合适的员工教育和训练是需要的，表现评估和奖励系统来支持和鼓励这些改善同样是必要的。
例如,成功的项目会把质量目标变为对于管理人员和激励员工额外津贴.
为什么企业需要变革？
在第二章我们指出外部的内部的力量驱动着管理者。
这些力量产生了变革的需要，让我们来简单的回顾这些因素。
外部那些力量驱使变革：
驱使一个企业变革外部因素是来自多方的，近些年由于新的竞争市场已经影响到，美国电话电报公司和劳氏公司，例如，美国电话电报公司面临着来自当地电缆公司还面临着提供免费网络服务的公司像Skｙｐe，劳氏同样必须面对大量的激烈的竞争像家得宝和梅娜德。
法律和政府规章制度也是改革的动力.例如，当美国残疾人法案生效时,上千个企业要求拓宽门口,重新配置休息室,增加斜坡.甚至到今天,企业一直在处理提高和残疾人的亲和力和残疾人的需求。
技术同样为企业改革创造了需要.因特网改变了我们得到信息的方式,改变了产品销售的渠道,我们完成工作的方式。
技术改进对于许多企业促进了经济规模的扩大。
例如，技术改进让史考特证券为他们公司员工不需要中间人提供了网上贸易的机会。
流水作业线在很多企业经历了巨大改变,因为管理者把用机器代替了人工。
并且，劳动力市场的浮动迫使管理者开拓变革。
例如，美国注册的护士已经导致很多美国医院管理者重新设计护士的工作，改变她们的奖励措施,福利待遇，同样加入与当地大学提出护士的短缺的外力.
当新闻大标题提醒我们，经济几乎改变所有组织,比如，在抵押信贷市场灾难之前低利率导致住宅区市场的重大成长。
这个成长意味着更多的就业，更多的员工被聘用.支持建筑产业的许多其他企业在规模上大大的增长。
但是,随着经济下滑，这在建筑业房产业也起到相反的作用，像其他企业比如当信用市场枯竭时，得到资金来源机器困来运作时。
虽然距离９１1事件已经过了十年了,航空企业仍然在处理外力带来企业变革，通过增加安全措施和其他环境如高的燃料费因素。
回顾及应用
章节回顾
7。
1定义企业的变化以及对比对于变化过程的不同观点。
企业变化是任何企业人员,结构或技术的变更。
“平静的水”这一关于变化的暗喻认为:
常规事件发展中偶然的分裂是依照勒温变化变化的三个阶段（解冻-变化－冻结）来进行的。
那么这种变化是可以计划和管理的。
“水花激流”这一观点认为变化是时刻都在变化的，而管理它也是一个持续的过程。
７。
2解释如何去管理变化的阻力。
人们抗拒变化。
是因为它的不确定性,习惯在意个人的得失,以及认为变化对于企业的利益是无关紧要的。
关于管理改变阻力的技巧包括教育和交流（对于企业员工的教育以及对与他们进行关于变化的必不可少的交流）,分享（让员工参与到变化的过程中来），简化和支持（给员工必要的支持以实施改变），谈判（互相交换一些有价值的事情来减少阻力），处理和选举（用消极的行动来影响），选择那些易于的和支持改变的人，高压政策（用直接的行动威胁或施压）。
７.3描述管理者需要对员工压力有怎样的了解。
过大的压力是一种不好的反应。
而这样的压力来自他们过分的需求,其它的约束以及机会。
压力的症状可以是身体上的,可以是心理上的，也可以是行为上的。
压力可能是个人因素或者是与工作有关的因素导致的。
要帮助员工处理压力，管理者可以通过确保员工能力与工作要求祥匹配，提高企业的交流，使用一个绩效规划方案或者重新设计工作来达成.这些都是解决由与工作有关因素导致的压力的有效方法.而解决个人因素导致的压力则更加棘手。
管理者可以通过提供员工咨询，世界管理项目以及健康项目来解决这一问题。
7。
4讨论刺激革新的技巧
创造力是一特别的方式整合想法，或者是想法之间的独一无二的组合。
革新就是把创造过程中的结果转变成有用的产品或者工作方法.革新的环境包含结构变量，文化变量和人力资源变量。
重要的结构变量包括有机型结构，充足的资源，企业单元之间频繁的交流，减小时间压力，以及支持.重要的文化变量有接受模棱两可的话,容忍不切实际的想法，保持最小限度的外部控制，容忍危机,容忍冲突,注重结果而不是意义。
重要的人力资源变量有使用一种开放式系统中心，提供积极的反馈，培训和发展的高度认同,高层次的工作安全保障，鼓励员工思想的先进性。
收件人：
蒂娜人力资源部主任
发件人:
亚伦斯科特董事长
主题：
员工压力管理项目
嗯，蒂娜。
通过我们的努力，我们已经完成了重组的第一阶段。
这些改变对我们任何一个人来说都来之不易。
但我们仍有很长的一段路要走.而这也正是我需要你帮助的地方.为了减少我们的软件研发人员以及销售员工的压力，我认为我们需要开发一个员工压力管理项目.这个项目需要尽快地实施。
我们现在的资金状况不足以支付健康设备。
所以你不得不在这样的限制下完成你的工作.你能就这个项目该包括什么样的内容列一个大纲（不超过一页）给我吗？
与此同时，逐条列出你每项建议的效果或益处.我希望在周末的某个时候能仔细看一下你的建议。
所以请尽快把你的报告发给我.
从过去到现在.
“没有什么比好的理论更实际的。
"如果你想真正理解一些东西，试着去改变它。
这些是被库尔特·勒温引用，为他是谁、他如何接近研究管理学提供了独特的见解。
勒温,经常被视为现代社会心理学之父。
（使用科学的方法去理解和解释个人的思想、感觉和行为是如何被其他人的现实的、想象的或者含蓄的存在所影响的一门学科.）使他在管理学领域享有声誉的是他的群体动力学研究。
他的方法以“群体行为是一系列复杂的象征性动力,不仅影响群体结构，也会改变个人行为”为基础。
他的调查研究之一“观察在第二次世界大战期间家庭饮食习惯的改变"为介绍改变提供了一个新的重要的视角。
他发现“群体共同做决定比通过演讲呼吁个人更容易引起改变。
”因此,这意味着什么呢？
他的研究表明当人们感觉自己有机会成为变革推动者，而不是仅仅被要求或被告知要去改变时,改变往往乐于被人们所接受。
那对于一些管理者来说是重要的一课,即使在今天,也要被学习和应用。
最后，勒温的另一个主要贡献是他的力场分析。
这是观察影响某种情况发生要素的一个框架.这些要素既能驱动目标的达成，也会阻碍目标的进行。
当你按管理变更看这个观点时,你能看到它能帮助理解变更工作的动态分析，也能看到管理者是如何克服障碍去改变：
那就是，增加驱动力或减少阻力或两者想结合。
每个管理者都面对一个恒定或混乱变化的世界吗？
不，不是每个管理者都面对这样一个世界。
然而,数量没有在减少。
风平浪静的稳定性和可预测性是不存在的。
对于现状的破坏也不是偶然和暂时的，并且他们也不会回归平静。
一些管理者从来不会规避风险。
像Ｓuｓaｎ Whｉｔiｎg之前描述的一样，他们一直面对环境问题所带来的（外部和内部）组织变革的需要.
组织者如何实施变更?
我们都知道在一个企业,人员变革不会偶然发生。
管理者通常为了改变企业的某些方面都会做出协商。
无论发生什么-—按照结构和技术--最大程度影响企业的成员。
努力去帮助企业员工做出人员变革，可以参考组织发展技术.
在促进长期企业广泛变革进程中,组织发展聚焦于企业员工态度和价值的建设性变革，以便他们更乐于适应并有效实现企业的新方向.当组织发展技术被实施，企业领导者，在本质上,尝试去变革企业文化。
然而,组织发展一个重要原因是他依赖于雇员参与形成一个公开交流和彼此信任的环境。
涉及组织发展的人承认变革会造成员工的压力.因此组织发展尝试让那些变革会影响他们的工作并且想知道变革会如何影响他们投入的企业员工参与改变（正如勒温所建议的）.
帮助实施计划变革的一些企业活动被看做是一种组织发展技术。
然而,企业组织发展的盛行绝大部分依赖于团队互动和合作,这包括调查反馈、流程咨询.团队建议和团组融合。
调查反馈被设计评价员工遇到变革时的态度和认知.员工通常被要求回答一连串具体的问题.这些问题关于他们如何看待组织方面做得决定，领导能力，沟通的有效性,和对他们工作、合作者、管理方面的满意度.变革推动者用获得的数据将员工正面临的问题进行分类。
利用这些信息分析的结果，变革推动者采取措施补救问题。
在流程咨询中，外部咨询者帮助管理者认知,理解并按照过程要素解决他们必须处理的事。
这些要素可能包括:
例如工作流程，单位员工之间的非正式关系，正式的沟通渠道。
咨询者帮助管理者深刻洞察这到底是怎么回事.认识到咨询者不会解决这些问题是很重要的。
当然，他们像一个教练一样帮助管理者诊断需要改进提高的人际交往的过程.如果管理者，在顾问的帮助下,不能解决这个问题，顾问通常会帮助管理者找到能解决这个问题的专家。
企业是由为实现相同目标而在一起工作的个人组成。
因为企业员工必须频繁的和同事互动，组织发展的一个重要功能是帮助员工成为一个团队。
一般来说，团队建议是帮助工作小组达成目标、发展积极的人际关系、对每个组内成员进行角色和责任的划分的一项活动。
小组并不总是必要的去应对每个领域,因为小组可能明确它的目标并对此达成一致.团队建设要着眼于增加员工彼此之间的相互信任和坦率。
小故事：
弗罗里达州的足球队员在赛季开始之前参加了团队的建设活动.为了培养团队合作能力，球员在棒球比赛前参加了几个不同的游戏。
然而力量和调节锻炼是球员身体训练的重要方面,团队建设对于增加球员之间相互的信任和对彼此的坦率、发展技能非常重要。
这将有助于形成积极的人际关系.
然而，团队建设着眼于一个工作小组更有向心力，团队融合则帮助在不同工作小组中达到相同的结果.那就是说,团队融合尝试去改变一个团队对另一个团队的态度，陈腔滥调的工作方式和洞察力。
通过这种方式，不同团队之间就能相互协调。
管理者如何处理对变革的抵制？
管理者应该积极推动最初的变革，因为他们关系到企业的有效发展。
但是在任何一个企业变革都不简单。
变革会在员工中引起分裂和恐慌。
企业和企业员工，都会有一种惯性,这种惯性使他们抵制变革,即使这种变革是有益的.在这章节中，我们将回顾为什么企业员工抵制变革和他们能做什么来减少这种抵制。
人们为何抵制变革？
绝大多数人都厌恶不能给他们自己带来利益的变革。
对变革的抵制是证据确凿的。
人们为何抵制变革？
最重要的原因包括：
不确定性、习惯、对个人得失的担心，以及认为变革并不符合组织最佳利益的观点。
变革会用不确定性取代已知。
无论你多么不喜欢上大学念书，但至少你知道自己要做些什么。
当你离开大学,走向职场时，你将用未知交换已知。
组织中的员工同样面临类似的不确定性。
例如，当基于统计模型的质量控制方法被引入制造厂时，许多质量控制检验员必须学会新的方法。
某些检验员担心自己无法学会新方法，从而可能对变革产生一种消极态度,或者在工厂要求他们使用新方法时表现糟糕。
抵制变革的另一个原因是我们根据习惯来做事情，如果你和绝大多数人一样，那么每天你上学或上班时，很有可能走同一条路线。
我们每个人都有自己的习惯。
生活已经很复杂——我们不希望为每天做出的数百个决策去考虑所有的备选方案。
为了应付这种复杂性，我们依赖于习惯或程序化的反应.但是当面临变革时，我们想以习惯的方式做出应对的本能倾向会成为抵制变革的一种阻力来源。
抵制变革的第三种原因,是担心会失去已有的某种东西。
变革威胁到人们已作出的投资。
人们在现有体系中投资越多，就越会抵制变革。
为什么？
他们担心失去地位、金钱、权利、友谊、个人便利，或者他们重视的其他经济利益,这种担心帮助解释了为什么年龄较大的员工往往比年轻员工更加抵制变革。
前者通常对现有体系抵制更多，因此变革会导致他们失去更多。
抵制变革的最后一个原因是，认为变革与组织的目标和利益不兼容的观点。
例如，如果某位员工认为所提出的新工作程序将会降低产品质量，他就有可能抵制该项变革.如果能够以一种建设性的方式来表达,这种类型的抵制实际上可以使组织获益。
有哪些方法可以减少企业变革的阻力?
当管理者发现变革阻力影响到组织的正常功能时，他们会做些什么?
有几种策略可以用来应对变革阻力。
这些方法包括：
教育和沟通，参与,促进与支持,谈判，操控与招揽，强制。
图表7—3对这些策略进行了具体描述，管理者应当把这些策略视为工具,并且根据变革阻力的类型和来源采取最合适的策略。
教育和沟通可以通过帮助员工看到变革努力的逻辑性来减少变革阻力。
当然,这种方法假设大部分变革阻力源自错误信息或缺乏沟通。
参与指的是让所提议的变革直接影响到个体参与决策过程.这些个体的参与能够使他们表达自己的感受革直接影响到个体参与决策过程，提高决策过程的质量,并且增强员工对最终决策的认同。
促进与支持指的是帮助员工应对变革努力给他们带来的担忧和焦虑。
这种帮助可以包括员工咨询，治疗，新技能培训或者短期的带薪休假。
谈判指的是用某件有价值的事物换取一份协议以减少变革阻力，当变革阻力来自某个强大的群体时，这种减少抵制的方法可能是相当有用的。
操纵和招揽指的是尝试影响别人对变革的看法。
它有可能扭曲或违背事实以便让变革显得更吸引人.
最后，强制也可以用来应对变革阻力。
强制包括对抵制者施加直接的威胁或武力。
减少变革阻力的方法
策略
何时使用
优势
劣势
教育和沟通
当抵制是由于错误信息的误导时
澄清误解
当缺乏相互信任和可信度时,可能无济于事
参与
当抵制者拥有能够为组织做出贡献的专业特长时
提高参与和认可
耗费时间,有可能导致糟糕的解决方案
促进和支持
当抵制者是出于担忧或焦虑时
能够促进必需的调整
花费大，无法保证成功
谈判
当抵制者来自某个强大的群体时
能够“购买’'认可和承诺
有可能成本很高,使其他人也能够对组织施加压力
操纵和招揽
当需要某个强大的群体认可或支持是
以一种成本低廉的，容易的方式获取支持
可能会产生适得其反的后果,从而导致变革推动者失去可信度
强制
当需要某个强的群体认可和支持时
以一种成本低廉，容易的方式获取支持
可能是非法的,可能会破会变革推动者的可信的
员工对企业变化会做出什么反应?
对于很多员工来说，改变就会产生压力。
一个变动和不确定的环境是以调整，精简和授权为特征的,个人生活问题导致很多员工感到过度劳累和紧张。
在这一章节,我们将具体学习压力这个词的含义,压力有哪些症状，什么会造成压力以及管理者可以做什么来减少这种焦虑。
什么是压力？
可少的。
首先，结果必须存在不确定性,其次，结果必须具有重要意压力是人们对特别的要求，约束或机会给他们施加的过度的压迫感所产生的一种不良反应.压力并不总是坏事,虽然人们往往从消极方面来讨论压力，但压力也可以产生积极的影响,尤其是当它可以带来某种潜在的收益时.例如,适度的压力能够使一位运动员,舞蹈演员或员工在关键时刻发挥自己的最佳状态。
然而，更多的时候压力是与约束和要求联系在一起的.一种约束会阻止你去做你想做的事，要求指的是失去某件想要的东西.当你在学校参加一门考试或在工作单位接受年度绩效评估时，你会感觉到压力,这是因为你面临着机遇，约束和要求.一份优秀的绩效评估可能会带来职位的晋升，更大的职责和更高的薪水。
倒是一份糟糕的评估可能会使你远离晋升。
一份特别糟糕的评估可能会导致你被解雇。
关于压力,需要了解的另一件事是：
条件适合产生压力并不意味着总会产生压力。
由潜在的压力转变为真实的压力有两个条件是必不义。
压力的症状有哪些?
我们发现压力有很多方式.例如,一位正承受很大压力的员工可能会变得心情沮丧，事故不断,或者容易与人发生口角，,做常规决策也可能会有困难，可能容易分心，等等。
压力症状可以分为三个主要的范畴：
生理的，心理的，行为的。
所有这些症状都会显著影响员工的工作.
在日本，有一种称为“过劳死”的压力现象,它的字面意思是‘因为工作过度劳累而死亡’。
20世纪80年代末期，日本有几位正当年的优秀高管在没有任何疾病先兆的情况下突然死亡.随着日本公众对此现象的日益关注,甚至日本劳动部也卷入进来，现在他公布过劳死的统计数据，随着日本跨国公司的业务转移到中国和韩国，过劳死的文化也会伴随而来。
什么会导致压力？
，
导致压力的可能是个人因素或与工作相关的因素，这些都称为压力因素。
显而易见，任何类型的变化——个人的或与工作相关的-—都有可能导致压力,因为他会涉及要求，约束或机会。
组织中有大量的因素会导致压力.避免犯错误或在有限的时间内完成工作任务,报告提交方式的变化,吹毛求疵的上司，不讨人喜欢的同事,这些只是其中的一些例子。
让我们来看看这五种范畴的压力因素:
任务要求，角色要求,人际要求，组织结构,组织领导。
任务要求是与员工工作相关的因素。
这些因素包括工作设计（自主权，任务多样性,自动化程度），工作条件，以及具体的工作布局。
当员工的“劳动成果”被其他同事认为过量时，工作量定额能够给员工施加压力。
一位员工的工作任务与其他员工的任务之间的相互依赖程度越高，产生的压力可能性就越的。
另一方面.工作的自主权往往会减轻压力。
如果从事的工作要忍受高温，嘈杂或其他危险的或不尽人意的工作条件，那么也会提高焦虑程度.同样,如果在一间过于拥挤的房间或始终存在干扰因素的地方工作,也会导致焦虑和压力.
角色要求涉及组织对一名员工在组织中扮演的特定角色提出的要求.角色冲突可能会造成一些难以调和的或满足的期望.当员工被期待在规定的时间内做更多的事情时就会出现角色过载。
清晰的理解组织对自己角色的期望并且无法确定自己应当做什么时,就会形成角色模糊。
人际要求是其他员工施加的压力。
缺乏同事的社会支持以及糟糕的人际关系都会导致相当大的压力，尤其是那些具有很高社会需求的员工。
组织结构会增强压力。
过多的规章制度，以及员工缺乏机会去参与那些能够对其造成影响的决策，都可能成为潜在压力来源的结构变量。
组织领导体现组织中管理者的领导风格。
有些管理者营造一种紧张气氛畏惧和焦虑为特征的文化。
他们设定不切实际的速成要求,实施过于严密的控制，并且习惯性的解雇那些达不到要求的员工。
这种领导风格会由上到下传遍整个组织,并且影响组织的所有员工。
能够导致压力的个人因素包括家庭事务，个人经济问题以及个人内在的性格特征.由于员工会把自己的个人问题带到工作中来，因此，管理者要想充分,完整的理解压力，就必须了解员工的这些个人因素。
有证据表明，员工的个性会影响他们受压力影响的程度.用开标记这些人格特征的最普遍的标签是A型和B型。
如何缓解压力？
先前已经提到，并不是所有的压力都会使人功能失调.由于压力永远不会完全消失,因此管理者希望减缓那些能够对工作行为产生消极
影响的压力.他们应当怎么做?
通过控制某些特定的组织因素以减缓与工作相关的压力,以及在某种更有限的范围内帮助员工缓解个人压力。
在于工作相关的因素方面,管理者能够做的事情通常始于员工甄选.管理者需要确保员工的能力与工作要求相匹配.当员工无法应付工作时,他们通常会承受很大的压力。
在甄选过程中实施一次实事求是的工作预览,可以通过降低工作预期的模糊性而减缓压力。
更高水平的组织沟通将使由模糊性导致的压力保持在最低水平。
与此类似，一项绩效计划（例如目标管理）会清晰地阐明工作职责，提供明确的绩效目标,并且通过反馈减少模糊性。
工作再设计也是一种减缓压力的方法。
如
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