绩效管理--软硬兼施的艺术09412.ppt

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绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理软硬兼施的艺术软硬兼施的艺术软硬兼施的艺术软硬兼施的艺术主讲：

彭荣模主讲：

彭荣模目目录录11绩效管理基础与管理模式绩效管理基础与管理模式绩效管理基础与管理模式绩效管理基础与管理模式22BSCBSC与企业目标层层分解与企业目标层层分解与企业目标层层分解与企业目标层层分解33考核对象与考核维度分析考核对象与考核维度分析考核对象与考核维度分析考核对象与考核维度分析44绩效考核指标设计技巧绩效考核指标设计技巧绩效考核指标设计技巧绩效考核指标设计技巧55考核指标评分标准设计考核指标评分标准设计考核指标评分标准设计考核指标评分标准设计66目标跟进与绩效教练目标跟进与绩效教练目标跟进与绩效教练目标跟进与绩效教练77绩效评估与等级划分绩效评估与等级划分绩效评估与等级划分绩效评估与等级划分88绩效沟通与工作改进绩效沟通与工作改进绩效沟通与工作改进绩效沟通与工作改进99考核结果运用与绩效优化考核结果运用与绩效优化考核结果运用与绩效优化考核结果运用与绩效优化1010推动绩效的团队领导与激励技巧推动绩效的团队领导与激励技巧推动绩效的团队领导与激励技巧推动绩效的团队领导与激励技巧一、绩效管理基础与模式一、绩效管理基础与模式一、绩效管理基础与模式一、绩效管理基础与模式有关绩效管理的核心概念有关绩效管理的核心概念nn绩效就是管理者和员工双方：

绩效就是管理者和员工双方：

uu就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法到目标的管理方法uu绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通，辅导及员工能力的提高员工能力的提高uu绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程nn对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大对于管理者而言，应在制度规范、绩效表现及员工发展三大方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。

方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。

方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。

方面发挥作用，这就需要管理者具备全面的能力。

首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q121.1.我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求2.2.我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备3.3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4.4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.6.工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展7.7.在工作中，我觉得我的意见受到重视在工作中，我觉得我的意见受到重视8.8.公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要目标使我觉得我的工作重要9.9.我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作10.10.我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友11.11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机会学习和成长“其实，其实，Q12Q12就是企业基层管理的就是企业基层管理的KPI”KPI”职位规范职位描述职位分析职位分析知识素质技能任务职权职责人力规划其它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析厘清职责是绩效管理基础职位分析厘清职责是绩效管理基础职位分析两大模块的要求职位分析两大模块的要求职位描述职位描述职位描述职位描述职位规范职位规范职位规范职位规范（任职资格任职资格任职资格任职资格）主要功用主要功用主要功用主要功用描述一个岗位工作的内容、权责及客户描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员工的学历、知对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定方面作出规定填写人填写人填写人填写人部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）审核人审核人审核人审核人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人填写原则填写原则填写原则填写原则满足岗位的客观要求，不要局限于现状满足岗位的客观要求，不要局限于现状满足岗位的客观要求，不要局限满足岗位的客观要求，不要局限于现状于现状填写标准填写标准填写标准填写标准使一个从未在本岗位工作过的新员工，使一个从未在本岗位工作过的新员工，使一个从未在本岗位工作过的新员工，使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作利、独立地开展工作利、独立地开展工作利、独立地开展工作能作为招聘、培训一个刚刚在本能作为招聘、培训一个刚刚在本能作为招聘、培训一个刚刚在本能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据岗位上岗的新员工的工作依据岗位上岗的新员工的工作依据岗位上岗的新员工的工作依据职位说明书职位说明书样本样本案例分析：

如何突破群体职业倦怠案例分析：

如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。

原来某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。

原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。

近年来，电信系统为了节约成本、提高该企业产品在电信系统可谓独家垄断。

近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。

已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。

公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。

但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳的竞争力。

但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在3535岁以上，岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。

就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只取，缺乏激情。

就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。

要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。

一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。

显然，东华公司的员职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。

显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。

工队伍已呈现群体职业倦怠状况。

假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？

体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？

体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？

体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？

nn绩效管理的定位：

绩效管理的定位：

定位不同决定了管理者定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同的期望值及管理方式不同nn员工只会重视那些要考核的事员工只会重视那些要考核的事nn要得到什么就考核什么要得到什么就考核什么绩效管理的定位与原则案例讨论：

大江公司的绩效管理案例讨论：

大江公司的绩效管理案例讨论：

大江公司的绩效管理案例讨论：

大江公司的绩效管理绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋晋升升/加加薪薪培训培训/奖奖励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件绩效定位绩效定位与模式与模式平衡计分卡平衡计分卡（BSC）考核对象考核对象考核方式考核方式确定考核确定考核维度维度考核指标考核指标设计设计考核指标考核指标计分标准计分标准目标跟进目标跟进绩效教练绩效教练绩效评估绩效评估等级划分等级划分绩效沟通绩效沟通工作改进工作改进考核结果考核结果有效运用有效运用绩效系统绩效系统的优化的优化二、平衡计分卡二、平衡计分卡二、平衡计分卡二、平衡计分卡（BSCBSCBSCBSC）介绍介绍介绍介绍平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。

它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。

它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。

它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。

它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。

程、学习与成长四个维度进行全方位考核。

程、学习与成长四个维度进行全方位考核。

程、学习与成长四个维度进行全方位考核。

平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容财务：

公司的成长财务：

公司的成长和盈利战略和盈利战略客户：

客户：

公司从众多竞争公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位流程：

流程：

公司在关链领域改公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的战略战略学习与成长：

学习与成长：

企业创企业创新与发展员工战略：

鼓励新与发展员工战略：

鼓励员工学习员工学习/成长、调整战略成长、调整战略并改进战略实施并改进战略实施财务客户学习成长内部流程平衡计分卡举例平衡计分卡举例成功因素成功因素成功因素成功因素衡量指标衡量指标衡量指标衡量指标业绩目标业绩目标业绩目标业绩目标行动方案行动方案行动方案行动方案财财财财务务务务平衡的产品营业收平衡的产品营业收平衡的产品营业收平衡的产品营业收入入入入营业收入的分营业收入的分营业收入的分营业收入的分布比例布比例布比例布比例30%30%来自于产品来自于产品来自于产品来自于产品AA35%35%来自于产品来自于产品来自于产品来自于产品BB35%35%来自于产品来自于产品来自于产品来自于产品CC新的促销方案新的促销方案新的促销方案新的促销方案加强新渠道的营加强