岗位分析的三种经典方法.docx
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岗位分析的三种经典方法
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通过学习本课程，你将能够：
●掌握岗位分析的三种经典方法；
●灵活运用岗位分析方法进行岗位分析；
●有效使用问卷法.
岗位分析的三种经典方法
一、访谈法
1。
三种情况
运用访谈法的情况，包括一对多、多对一、多对多三种情况。
2.适用范围
在企业运用访谈法，最适合两类岗位的人：
一类是最高层;另一类是基层书面表达能力较差的员工.
3.访谈对象
通常来说，访谈法的访谈对象是人力资源专家或者是本公司人力资源部的人。
4。
访谈法的特点
优点
直接是访谈法最显而易见的优点.
缺点
被访谈者会不自觉夸大岗位工作难度，不便于统计结果，比较耗时。
5。
访谈的10大准则
运用访谈法时，要遵守以下十大准则：
◎说明目的，不要让访谈人误解；
◎找到合适的表格工具；
◎记录，找到合适的工具；
◎控制访谈的内容、时间；
◎清楚哪些因素;
◎记下意外信息；
◎与被访谈人的上司合作好；
◎跟访谈者建立融洽的信赖关系；
◎事先准备好问卷或者提纲；
◎最后要检查、核对。
6.运用访谈法的注意事项
明确访谈者与被访谈者
访谈法应该有访谈人和被访谈人.
掌握访谈时间
访谈时间一般以90分钟为宜，即便对老总也要控制在2个小时之内。
如果对书面表达能力不太强的基层员工进行访谈，可采取群体访谈方式，以获得会更系统全面的信息。
列出访谈提纲
应用访谈法时，必须列出访谈提纲。
【案例】
岗位分析访谈表
一、任职资格
1.年龄：
25～35岁;
2.性别：
不限;
3。
学历及专业:
本科以上,人力资源专业或其他经济管理类专业；
4。
健康状况：
无残疾或其他缺陷、体健貌端；
5。
经验：
三年以上企业人力资源管理经验；
6.知识：
具有较高的理论水平，熟悉国家劳动人事法规政策,具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识，系统参加过现代人力资源培训；
7。
能力：
全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能;
熟练掌握现代办公自动化信息系统（电脑操作、人力资源信息软件等）；
有良好的文笔和口头表达能力，语言有较强的感染力；
8.性格:
性格稳重，有亲和力,善于沟通协调人际关系；
9。
品德：
为人正直，有良好的职业操守，有正义感和社会责任感；
10.其他要求。
二、工作条件及权限
1。
公司提供相应办公室、办公用具、用品等；
2。
公司领导授予履行该职务应有的工作权限。
编制
审核
批准
NO.
版次变更
修订日期
修订内容摘要
登录者
三、教育要求
对于本职位的工作来说，一些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学在职培训或工作实践中获得。
请确定下列教育或知识中哪些是必要的，并在每条前面打“√”标记。
任职者能够读写并基本理解口头或书面指令；
任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系,能够进行简单的数学运算和操作办公室设备；
任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟至少打50个汉字的水平；
具备本职位工作需要的专业知识;
具备相近专业领域的一般知识；
具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能；
具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能；
其他方面的经验要求：
四、经验
本职位要求任职者具备哪些经验？
请确定下列哪些经验是必需的?
只需要1个月的工作实习期或在职培训期；
只需要1个月～3个月的工作实习期或在职培训期；
只需要4个月～6个月的工作实习期或在职培训期；
只需要7个月~12个月的工作实习期或在职培训期；
只需要1年~3年的工作实习期或在职培训期；
只需要3年~5年的工作实习期或在职培训期；
只需要5年～8年的工作实习期或在职培训期；
需要8年以上的工作实习期或在职培训期；
其他方面的经验要求：
五、担负的管理职责
任职者担负的管理责任
工作指导
布置工作
检查工作
制定计划
目标管理
协调活动
解决雇员问题
评价下属
完成每项工作的时间百分比
任职者直接管理的职工人数
六、工作关系
本职位的工作要与哪些人发生工作联系？
在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？
在部门内还是部门外？
联系次数是否频繁？
联系中包括信息收集判断，还是仅仅作为一种服务形式？
哪些联系对部门有用？
这时的联系对象包括本部门与外部的所有人员。
七、本职位所受到的监督与管理
本职位需要接受哪些监督和管理？
接受的程度如何？
请对下列情况加以确定并在每条前面的横线上打“√"标记.
＿＿直接性。
任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导。
＿＿严密性。
任职者要求按程序工作，接受上级部门的任务安排。
＿＿一般性。
任职者可以有计划地安排自己的工作,但需要不定期与上级商讨例外的、复杂的问题。
＿＿有限性。
任职者在一定目标与指导下计划自己一定时期（每月）内的工作。
＿＿宏观指导。
任职者可以独立计划和实施自己的主要工作，只需要在目标方向上与主管者要求保持一致。
＿＿自主性.任职者可以自主确定工作目标，绩效标准只需与他人协商即可,不需要征得上级同意。
八、决策责任
任职者独立决策的权限与范围有多大?
他做出的决定是否要由他人审核?
如果要，由谁审核？
九、错误分析
1.最易犯的错误有哪些？
举例说明，并指出是操作上的还是观念上的或两者皆有。
2.这些错误多长时间才能被发现?
谁能发现？
常在哪些工作环节上被发现?
3。
纠正这些错误存在哪些障碍？
在纠正错误的过程中可能出现什么问题？
十、数据保密
任职者是否要对数据加以保密？
保密程度如何？
保密对公司的利益有无影响?
请对下列情况予以确定，并在每条前面的横线上以“√”标记。
＿＿不保密。
工作中没有任何数据需要保密。
＿＿有点保密。
偶尔有些数据需要保密.
＿＿一般保密。
一般情况下还需要保密，泄密将对公司有副作用。
＿＿绝大部分保密。
绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响。
＿＿完全保密。
稍加泄露，便会有损公司的名声和地位.
十一、工作条件
描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等。
十二、心理要求
为了使工作顺利进行，说明对任职者在心理方面有哪些要求。
十三、列出工作中所使用的机器或设备
设备名称
一直使用
经常使用
偶尔使用
十四、附加说明
本职位还有哪些方面需要补充说明？
请列出。
二、工作日志法
工作日志法，即观察法。
观察法可分为:
他人观察与自我观察。
自己记录自己的情况是自我观察.
【案例】
办公室主任的工作写实片断
机构名称：
办公室职位：
办公室主任
编制：
3人，主任1人、打字员1人、办事员1人
花费时间/（分）
工作活动内容
任务完成量
备注
开始
延续
8：
00
5
打电话到销售科
1次
8：
05
2
接电话
1次
8:
07
4
帮办事员登记材料
2份
8：
11
4
帮办事员校对
5页
8：
15
4
准备广告材料
1页
8：
19
1
接张厂长电话
1次
8：
20
1
接李厂长电话，要一封信件
1次
8:
21
6
和办事员商议工作
1次
8:
27
5
找李厂长要的信
1次
8：
32
5
安排当天的工作
1次
8：
37
3
找王科长
1次
8：
40
4
找肖工程师
1次
8：
44
1
送李厂长所要的信
1次
8:
45
2
为张厂长打文件
1次
8：
47
13
同张厂长商量，布置简报
1次
9：
00
2
开始复印李厂长的材料
0次
9：
02
10
把张厂长的材料归档
3次
9：
12
4
继续复印材料
0次
9:
16
5
同李厂长商议工作
1次
9:
21
2
向办事员布置复印任务
1次
9：
23
9
继续复印
2次
9:
32
8
分发信件
5次
9:
40
15
继续复印
2次
9:
55
10
整理档案材料
4次
10:
05
11
印完复印材料
200份
10：
16
2
将复印材料交办事员装订
1次
10：
18
9
打电话与协作厂联系
1次
10：
27
2
接张厂长电话
1次
10：
29
3
迎接参观者，并将其送到张厂长处
2人
10：
32
2
打电话到车间
1次
10：
34
略
写实性工作日志汇总表（上表续表）
事件类别
花费时间（分）
发生次数
打字、复印、装订等
41
5
电话
22
8
寻找档案等
28
5
接受指令等
18
2
发出指令和计划
13
4
处理来信、文件
8
1
协助办事员工作
8
2
找人
7
2
写材料
4
1
迎接参观者
3
1
总计
152
31
1。
含义及适用范围
工作日志法是以时间为轴的流水账记录，这种方式的重要特点是把被观察对象的所有行为如实记录下来.
工作日志法不适合公司大面积采用，否则，将会出现工作量大、成本增加等问题，还可能导致信任危机。
所以，这种方法适合于对重点岗位的诊断。
2。
需要注意的问题
工作日志法在实施时，需要注意两个问题：
第一，自己记录自己的情况;第二,不能选择过多时段，一年中最多选择两个星期为宜。
要点提示
工作日志法在实施时，需要注意两个问题：
①自己记录自己的情况；
②不能选择过多时段。
三、问卷法
问卷法，顾名思义，就是通过填写问卷获取相应信息,即公司所需了解的各个岗位的相关信息。
1.设计问卷
在利用问卷法时，首先遇到的第一个难题是设计问卷.设计问卷时不仅要考虑设计多少个问题，而且设计的问题中既要有结构性问题，又要有开放性问题。
结构性问题
结构性问题就是封闭式问题，常见的题型有选择题和判断题，这种问题答案的特点是便于统计。
开放性问题
开放性问题属于主观题，就是给答题者自由发挥空间。
每个人的答案不一样，会导致统计比较困难，但也应该保留一定数量。
2。
实操中的问题
问卷法在实操上可能遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。
一般情况下，越高层领导的问卷回收越困难。
3.解决方法
改用访谈法
采用问卷法进行岗位分析能简单、快速达到基本效果。
对于没有及时回收问卷的高级领导，可以改用访谈的方法达到目的.
利用培训机会
为保证问卷的及时反馈，还可以利用全体开会培训的机会，在培训过程中填写问卷，当场将问卷收回。
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