质量操作系统QOS.ppt

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主题：

质量操作系统QOS企业挑戰面对种种竞爭压力，而又要应付不断增多的外部要求：

股東回报与增加价值达成客户满意強劲的对手法规的變更1建立QOS-BOS评估指标体系实施质量操作系统QOS综合评估，是公司改革发展工作中一项重要内容。

建立QOS评估指标体系，客观全面地评价公司的活动情况、工作水平、发展能力，可以促使公司管理工作由经验型向科学化、制度化、规范化、现代化迈进，同时对帮助公司科学决策、调整发展目标、健全组织制度、改善组织管理、提高品质、沟通等起到导向、激励、规范、诊断和反馈作用。

2QOS导向作用建立QOS-质量操作系统评估指标体系，开展公司评估工作，一方面通过客观全面地对公司的活动情况、工作水平、发展能力等方面进行综合评估，使公司明确自身的实力、作用发挥情况、发展的薄弱环节和发展的潜力，进一步确立今后的工作内容、目标和方向，避免工作的盲目性。

另一方面公司业务管理部门可以根据具体实际，通过把公司改革发展和管理意图纳入评估目标要素和加大权重等方式贯彻到QOS评估指标体系中，引导公司强化某些薄弱环节，按照QOS指标体系中所指的方向和所列的指标去努力，增强改革和管理工作的目标性和有效性，引导公司建立符合科学技术发展规律的组织体制、运行机制和活动方式，有效地提高公司工作的运行质量和效益。

3QOS规范作用建立公司QOS指标体系，制定科学客观和实际可行的戰略目标，使公司管理部门明确公司改革发展的工作目标、质量、效益等要求和评价标准，促使业务活动更加规范，加快公司管理向科学化、标准化、定量化、制度化、现代化方向发展的进程。

所以，QOS对公司自身发展和管理都具有规范作用。

4QOS质量操作系统戰略目标企业要成功，必管治內部各项活动压縮成本、交付周期与誤差有效地利用物资，人才与智力资源加快加速响应客户要求5QOS管理的要领认清单位之任务，职掌掌握单位之工作重点以QCD的观念着手（品质、成本、交期）统计过去的实绩作为基准设定之参考逐步向更好的目标挑战6QOS挑战和机遇顾客期望我们的顾客日益增长的需要产品和服务的多样化缩短产品投产周期以及增强生产、交付和服务的灵活性由此产生日益增长的内部要求针对目前顾客期望监控我们的绩效迅速诠释顾客期望，转化为新的产品和服务竞争压力我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望我们的顾客需要减少汽车供应商数量7QOS的反应/QOS的目的去迎接这些挑战，我们必须能够迅速获得正确信息开发人的潜能实施过程确保永无止境的持续改进的过程这些内部需求导致了更本性的变革，例如：

跨功能方式管理注重过程数据资料的应用由多功能小组的力量摒弃陈旧的模式必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务8QOS小组监督和实施推进委员会工厂（区域、部门、分公司等）级的推进委员会是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主确定战略目标和方针统一组织内所有成员朝向共同的目标确保措施的实施，使目标“变成现实”起到交流沟通枢纽的作用实施，并且管理QOS对改进小组授权改进小组在推进为委员会的领导下利用改进机会可以是跨功能小组或成员参加的小组可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动。

9缩小差距缩小差距:

改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。

趋势图可使公司实行目视管理。

通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。

多种QOS小组在QOS评审会中运用它，确定问题和评价进展。

每个量化指标趋势图必须有目标值。

推进委员会人力资源人力资源产品开发产品开发财财务务运运行行员工参与小组员工参与小组多功能小组多功能小组多功能小组10Continualimprovement持续改进持续改进关关键指键指标标指指标标走走势势预预测下游测下游表表现现客客户户满满意意交交付付物物客客户户要要求求选选擇擇识別识別內內部部关关鍵鍵过过程程持持續續员工员工認認知知QOS基本运作跟跟踪踪建立关系验证11QOS持续过程改进验证和调整选择建立关联确定跟踪顾客期望持续的员工意识内部关键过程和事件关键内部过程指标指标趋势预告所由业绩12QOS循环QOS致力于满足顾客期望基于顾客期望确定关键过程以关键过程选取指标指标绩效的时间追踪QOS建立了内部指标和外部绩效之间的关联持续调整QOS，以改善顾客满意度。

13KPI-企业级关键表现指企业级关键表现指标标业务策略目标QOS质量运作展开企业使命竞爭评比标杆客户要求关鍵过程关鍵过程关鍵过程关鍵过程关鍵过程A1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3测量指标改进行动测量指标测量指标测量指标测量指标改进行动改进行动改进行动改进行动改进行动改进行动14福特2000-7项策略策略定义典型战略目标经授权人福特公司就是世界范围内员工和每个授权人员形成了公司的生量95%领导成员调查以过程领导获得敏捷在技术和支持爆炸的年代，领先地位在不断改变我们需要站在最前列30个月进入市场15天内订单交付实现世界级优质产品顾客喜欢购买和租赁的高档轿车或卡车是我们建立领导地位的基础500TGW/3个月服务期2000TGW/6年的服务低成本生产商成本是利润率的基础，利润率是我们创建产品、我们成长、我们股东分红和我们对付不景气能力的来源不变成本低于毛收入2%税前利润的12%领先的团体公民义务良好的团体公民义务意味着良好的经营。

福特在公众中的声誉，以供在环境、社区、艺术和教育方面的积极参与和明显作用而得到加强。

45%员工多样性80%可回收利用领先的顾客满度顾客一次次购买我们的产品，并向他人推荐我们是对我们的销售和服务作出的最终评价。

福特2000提高了我们的能力，以达到顾客满意第一的目标。

90%/3-12月服务期85%/2-6年服务期实现世界范围内的增长未来属于能同时抓住成熟和新兴市场的公司。

我们将在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长北美30%分额世界范围17%分额15QOS管理方式改变跨功能管理负责经营的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会，而不是干涉。

注重过程QOS关注过程绩效，并以此驱使持续改进。

目视管理目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控对公司目标和目的的进程。

目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。

持续改进小组跨功能问题解决和员工参与小组开展QOS定义的持续改进工作。

授权授权意味着“拥有”控制和责任之间的平衡状态。

授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安。

16企业级关键表现指标KPI外部和内部QOS重点。

整个公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标利润成本作业效率作业效率产品质量客户满意服务周期边际利润利润/资产投资回报率单位总成本人工成本效率物料成本效率现金流实际生产量实际生产量/目标产量目标产量平均生产周期平均生产周期每人生产量每人生产量每人生产金额每人生产金额OEE每单位生产金额每单位生产金额不良成本外在内在产品审核等级客户退回PPM每百台不良點PPMCpK投诉率/100宗订单投訴关闭率产品/样本首次接收周期客户交付期17管理烟囱以管理烟囱方式运行的公司，只允许部门内垂直方向的交流和合作，QOS方式打破了部门间的屏障。

18QOS过程是一种经商方法。

QOS中的“Q”表示的不仅是质量部门。

“质量操作系统”中的“质量”是一个形容词，重点应放在“操作系统”上。

QOS影响所有的业务部门（销售、工程、质量、生产、维修、人力资源、财务等等），是一个全面操作系统。

19QOS与管理烟囱有效QOS依赖于小组和系统间的内部联系QOS授权与组织中每个人由QOS助长的协作，打破“烟囱”方式运行。

QOS授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事。

QOS注重于关键过程20指标和量化指标指标和量化指标指标指标-绩效的指示器绩效的指示器指标是量化的指示，用语确定公司的表现指标是量化的指示，用语确定公司的表现（利润、市场分额等）和内部过程满足顾（利润、市场分额等）和内部过程满足顾客期望的程度。

客期望的程度。

持续改进的催化剂持续改进的催化剂指标是指标是QOS的焦点，它们是持续改进努力的焦点，它们是持续改进努力的催化剂。

公司以改进由指标反应的业绩，的催化剂。

公司以改进由指标反应的业绩，不断增加顾客满意度。

不断增加顾客满意度。

21指标的类型结果指标回答如何以这个期望值去衡量的顾客满意度？

通常对结果指标很少能施加直接控制。

过程指标是以过程绩效而定义与结果指标和顾客期望相关联直接衡量影响顾客期望的关键过程的表现采取具体措施改进这些指标，从而改进结果指标。

量化值随时跟踪指标的表现对指标提供测量单位按时间绘制趋势图22KPI导向-成本业务策略目标产品单位成本测量绩效生产单位成本物料费用目标物流成本生产过程目标单位制造成本鋳造过程目标单位制造成本加工过程目标单位制造成本成本指标。

大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分QOS测评系统系统。

在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：

单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他质量、交付等用于目标的模式是一致的。

23KPI导向-交付周期业务策略目标产品交付期测量绩效訂单交付周期物料交期目标物流周期生产过程目标单位制造周期鋳造过程目标制造周期机加工过程目标制造周期24KPI导向-质量业务策略目标产品保修期良率测量绩效保修期不良成本寿命测試目标产品MTBF生产过程目标制造过程能力鋳造过程目标单位制造Cpk加工过程目标工艺能力25外部CTQ客户期望管理基准项目

（1）影响客户活动即采购,供应商技术协助,产品开发,制造厂房,财务,材料计划和物流外部CTQ客户期望衡量准则过程SIGMA等级-Cpk每单位成本1000件的不合格品出错事项ThingGoneWrongTGWPPM保修成本零件递交保证时间PSW客户抱怨的反应时间交付表现26外部CTQ客户期望管理基准项目

（2）单件总成本（TC）定义：

每单产品原料、劳动力和管理费、运费、库存以及其它相关成本的总和。

延伸目标：

总成本等于可支付的业务结构。

如何才能降低总成本？

可以通过以下途径来降低总成本：

降低原料成本采购部门与原料供应商合作，创造赢的商机降低劳动力和日常管理成本实现世界水平高效率降低质保金成本保证质量一次合格降低运费和其它成本建立生产计划减少生产库存制定平衡的商业决策降低3号零件的成本会增加1号的工厂操作成本273.一次合格率（FTT）定义：

一次合格率是指第一次就完成规定程序而且符合质量规范，而无废料产生、无须再运行、再测试、脱机维修或返工的百分比。

延伸目标：

百分之百（100%）FTT能力=缺陷发生率为零。

4.转货时间（DTD）定义：

从原料卸货到成品发货的总耗时。

延伸目标：

转货时间少于或等于1天。

28内部CTQ衡量准则内部废品率全面设备有效性OEE机器修理时间换机时间CPK每单位缺陷DPURTY29作业效率：

作业效率：

作业效率作业效率生产效率生产效率作业效率作业效率作业效率作业效率产出工时产出工时投入工时投入工时实际生产量实际生产量计划计划.标准生产量标准生产量计划计划.标准作业时间标准作业时间实际作业时间实际作业时间实际作业时间产量实际作业时间产量目标产量目标产量30质质量量管管理理基本数值基本数值工工序序一一次合次合格率（品种别）格率（品种别）返返修退货（件数）修退货（件数）返返修修返工返工PPMPPM管理指数管理指数每100产品平均返修投訴次每单每单位位产产品品检检验人工時数验人工時数31质量成本管理指数平均每百产品单位鉴定成本1.进货检验费2.零件检验与试验费3.成品检验与试验费4.测试设施基建维护费5.检验材料的消耗或劳务费6.检测设备的保管费32质量成本管理指数内部预防成本（平均每百产品）1.质量计划