人力资源管理的基本知识.docx
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人力资源管理的基本知识
人力资源管理的基本知识
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了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。
1（人力资源管理的基本概念和内容
2（人力资源管理的最新理念
3（人力资源管理的核心理论
4（摩托罗拉公司人力资源管理实例
人力资源管理的基本知识
一、人力资源管理内容:
“人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。
何谓人力资源,人力资源可分为广义和狭义两个概念。
广义的概念是指智力正常的人;狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。
从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力;其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。
好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。
在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节:
1、招聘:
企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。
招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。
外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”;而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。
2、员工关系管理:
员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。
因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。
员工关系管理的主要内容有:
（1）劳动关系管理:
简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。
（2）员工组织的活动和协调:
就是团队建设和管理的问题。
（3）建立和推广企业文化和民主管理:
是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。
（4）加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻:
是横向沟通与协作的管理。
（5）及时接待、处理员工申诉:
（6）为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务
（7）及时处理各种意外事件
（9）员工离职面谈及手续办理
（10）各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织
（11）员工关系诊断和企业管理审计
（5）—（11）涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。
3、培训开发:
培训与开发是人力资源中重要的一项工作，此项工作对于为组织目标实现培养优秀人才，实现个人职业生涯规划，个人有充足的成长发展空间，提供了有力的保障。
因此根据企业的战略发展目标，构建自己的培训体系，有针对性的进行人力资源开发，培养忠诚于组织，长期为组织服务的优秀人才，为组织的目标实现提供坚实的支撑。
有效的培训包括:
岗位技能培训、职业生涯规划、员工辅助计划和压力管理培训等。
4、绩效考核:
绩效管理是一个持续的沟通过程。
这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。
员工的考核在人力资源管理中是很重要的一环，只有通过对德、能、勤、绩、创新等方面进行衡量、评价，才能检测出目前公司人职匹配程度，为领导的决策、员工晋升与开发、薪酬的实现、培训等提供依据。
5、薪酬管理
所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。
有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的:
（1）基于岗位的技能工资制
（2）灵活的奖金制度（3）自助式福利体系
二、人力资源最新理念
1、360度绩效评估:
全方位评估，又称“,,,度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。
它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:
沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力„„通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
包括:
自我评价、同事的评价、下属评价、客户评价、主管评价、多主管及矩阵式的评价
全方位评估的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。
这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。
2、工资、薪酬和福利
什么是薪酬,
薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。
这实质上是一种公平的交换或交易。
广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。
在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为:
（1）基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。
（2）基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。
（3）基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。
工资不等于薪酬
在现代企业分配制度中，工资和薪酬是不同的两个概念。
普通的员工实行的是工资制，企业中的技术创新者和职业经理人实行的是薪酬制。
前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。
工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。
区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为:
通过实行不同的分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。
福利的功能
企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化为激励的角色，主要功能在于:
1、减轻员工税赋的负担
2、增加企业招募的优势
3、加强核心员工的留任意愿
4、避免年资负债
3、员工的需求及实现
（1）员工最具共性的,,个需求
、在工作中知道公司对我有什么期望;
、我有把工作做好所必需的工具和设备;
、在工作中有机会做我最擅长的事;
、在过去的,天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬;
、在工作中上司把我当一个有用的人来关心;
、在工作中有人常常鼓励我向前发展;
、在工作中我的意见一定有人听取;
、公司的使命或目标使我感到工作的重要性;
、我的同事们也在致力于做好本职工作;
,、我在工作中经常会有一个最好的朋友;
,、在过去的,个月里，有人跟我谈过我的进步;
,、去年，我在工作中有机会学习和成长。
（2）满足需求所采取的方法
、明确岗位职责和岗位目标
、做好设备和办公用品的管理
、加强管理沟通
、建立意见反馈机制
、进行书面工作评价
、完善职务升迁体系
4、激励的误区
（1）“以钱为本”式的激励
引导员工除了金钱之外，还要有更高的追求。
（2）重才轻德式的激励
良好的品德应该选拔和是重用员工的先决条件。
一个有德的员工不一定成事，但一个无德的员工足以败坏企业。
（3）墨守成规式的激励
企业激励的方式也应该随着管理上的改进不断地变化，否则很容易早成无效激励。
（4）大锅饭式的激励
激励的目的本来是奖优罚劣，如果见者有份，人人差别不大，就失去了激励的作用。
（5）马太效应式的激励:
赋予一个人过多的权利和荣誉、地位，使其不能在原由的领域做出更大的贡献，从而失去激励的意义。
（6）以职行赏式的激励
激励不应该用职位的高低来划分，而是应该根据贡献的多少。
因此激励要因人而异、奖惩适度:
（,）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动;
（,）奖励承担风险而不是回避风险的行为;
（,）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为;
（,）奖励果断的行动而不是光说不做的行为;
（,）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干;
（,）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化;
（,）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者;
（,）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作;
（,）奖励忠诚者而不是跳槽者;
（,,）奖励团结合作而不是互相对抗。
四、人力资源十大核心理论
1、人际关系理论
该理论提出了与传统管理四种不同的观点:
第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”;第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。
“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要;第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明:
生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”;
第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。
2、双因素理论
该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是:
第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性;第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
3、公平理论
该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂;若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。
这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。
4、期望理论
该理论的基本关系式是:
激发力量（,）,效价（,）×期值（,）。
激发力量（,）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
效价（,）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（,）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。
5、挫折理论
该理论包括两个方面:
一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。
就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。
形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。
6、权变理论
该理论认为，参加组织的人是各不相同的。
不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。
管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。
7、影响决定论
该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。
8、双因模式论
该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。
9、强化理论
强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。
所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。
10、需求层次论
该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。
这就促进了企业管理理论的进一步
深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。
五、经典案例
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是:
使个人、团队业务和公司的目标密切结合;提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为;提高对话质量;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（,;,,,;,,,）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标;另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每,个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为,,,,,,,,,,,,,,，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到,,,度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况:
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他;另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前,,名和后,,名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在,月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
根据,;,,,;,,,的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年,、,月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到,、,月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。
摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。
例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点:
第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员;第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度;第
四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。
副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。
总监、部门经理等都会有其就职要求。
摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。
摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，,,,,年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。
以前奖金与全球市场挂钩，,,,,年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。
成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
工作后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。
在摩托罗拉，员工的男女比例相当。
摩托罗拉的经理数有,,,人，女经理人数占到经理总数的,,,，而且计划要发展到,0,。
在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。
在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。
摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。
摩托罗拉共有,,,,名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在,个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训办法
一、培训条例
第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项:
、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划;
、依全年度培训计划实施培训;
、收集及编制培训教材及辅导资料;
、检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条培训范围:
、新进人员的培训;
、市场业务人员的培训;
、督导人员的培训;
、经营管理人员的培训。
第四条培训的实施:
、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训;
、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训;
、选修大专院校研究所的有关课程;
、参加国内培训单位所举办的培训;
、参加国内参观考察;
、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩:
（一）考核:
依实际情形分为:
、测验;
、提出考察报告;
、提出受训报告;
、上课情形或受训后应用成果评定。
（二）奖惩:
、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励;
、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下:
（一）讲师酬劳:
、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬;,、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费;
、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
（二）受训餐点:
由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
（三）受训差族费:
赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法
培训的方法很多，主要有以下四大类型:
、教学法
即以语言启示，如:
讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学;然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念;而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。
故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为;例如活动指导、生活辅导、共同作业等。
其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。
此法适用于动作性内容的培训。
、情境法
指导用情境的影响力进行培训。
例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
、案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深
刻的思考、研究和学习。
其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道;其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定;进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。
三、培训计划
制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑:
（一）何时需要培训:
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括:
（营造良好的工作气氛，提高员工的士气;
（确立在同业竞争者中的优越地位;
（提高营销技巧;
（促进产品销售;
（提高公司营运的效率;
（改善业务内容与工作流程;
（职员晋升;
（提高技能与开发新技术时;
（要担当职责以外的新任务时;
,（公司有新进员工时。
（二）培训总体计划包括:
（明确地指出培训的必要性与目的;
（造成实施培训的气氛与环境;
（确立培训方针，并在公司内彻底施行;
（决定负责培训者与确定培训组织体系;
（拟定培训计划与准备关联业务;
（拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材;
（培训的实施与进展;
（实施后效果与内容的评价、检讨。
（三）制定培训计划的方法。
所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七,”要素:
（,,,“培训的目标是什么,
（,,,,:
培训的内容是什么,
（,,,:
谁负责培训,
（,,,,:
培训什么样的人,
（,,,,:
培训的时间及所需时间,
（,,,,,:
培训的场所设施,
（,,,:
如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。
另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。
四、培训的分类操作
（一）职前培训（也称为岗前培训）。
职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工
升级会员 