业务运营之道.docx
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业务运营之道
虽然全业务运营给中国移动带来巨大的压力，但是从移动通信传输能力和3G的大背景的角度看，中国移动在拥有铁通的固网资源后，其全业务运营的优势还是比较明显。
而选择合适的全业务切入点，成为中国移动走好全业务运营的关键一步。
如何能够选取合适的全业务，笔者认为应从以下几个方面考虑：
• 从移动业务和互联网的融合的角度考虑业务选择
对于中国移动而言，移动语音业务和移动数据业务是关注的重点。
同时这两个领域仍存在巨大的增长潜力，全业务运营的主要工作是推动移动和互联网的结合。
中国移动可能通过自行建设等方式进入固话业务，但初期所带来的用户数量会比较少，很难产生传统业务与移动业务的组合营销的效应。
• 从庞大的移动用户角度考虑客户需求
目前中国移动占据显著优势，达到4亿用户。
中国电信约2.2亿户，中国网通和中国联通合计达到2亿多户。
如果新电信和新联通指望通过移动业务和固话业务捆绑内部优惠来吸引用户的话，目前来看，没有明显的资费优势和用户优势。
中国移动需要立足自身的客户资源进行客户需求洞察和挖掘，提高客户忠诚度，全方位的从全业务运营的角度给客户提供产品。
• 从企业运作体制考虑全业务运营下的组织体系构建在内部运营上，中国移动应改进管理思路，以全网化的持续改进为基础，实现公司服务、营销、网络的一体化运营目标，保证公司对市场的快速反应，内部运作高效节约，最终提高公司的投入产出比，实现股东价值最大化。
同时，树立大市场、大网络、大团队的意识，实现对市场、网络、综合、财务、人力的系统化、体系化管理，快速构建全业务运营下组织体系。
目前移动与铁通两家电信运营商正在加紧对无线宽带技术进行开发，并将主要依靠移动的市场优势迅速占领无线宽带市场，对于地市级运营商将根据自身情况制定相应的全业务模式，这就是新中国移动“因地制宜”原则。
“因地制宜”是从各省各市的经济、文化、人口构成等客观状况存在着差异的现状出发，结合移动业务的发展情况提出的发展思路，说明了中国移动认识到各省市发展水平不同，提出的前瞻性的发展规划。
而沿海省份和内陆省份将互相借鉴经验，快速的掌握全业务运营的能力。
新中国移动在全业务开展中面临的主要问题有以下几个方面：
首先，数据业务传输能力不强。
全业务运营不是简单的移动网络和固定网络捆绑，而是语音、数据、增值业务的综合运营。
目前来看，中国移动最大的短板是数据传输能力。
其次，大客户数资源需要大力增加。
随着全业务运营的持续，大企业客户带给运营商的价值更大。
而目前新中国移动和其他运营商相比在大客户方面存在较大差距。
尽管铁通的固网资源和中国电信、中国网通相比有一定的差距，但已经覆盖了全国所有本地网，基本进入每一个城市的重要区域。
这些固网资源和中国移动强大的移动业务捆绑的话，虽然会提高新移动大客户方面的竞争能力，但和新电信、新联通抗衡还需要时日。
最后，自身网络资源还需要加强。
新中国移动仍旧面临网络资源短缺，运维管理能力和水平不匹配的困扰。
受我国电信业多次分拆改革的影响，中国移动个别分公司的移动基站接入、固定接入等网络资源严重不足，因此要尽可能建设接入资源，同时积极跟踪无线技术的发展，寻求固定有线接入的替代技术，弥补现有的短板，为全业务运营做好网络资源上的支撑。
中国移动的全业务资源与新电信和新联通比起来有不足也有特点。
如何扬长避短，依托自己的优势资源开展竞争，并逐渐消除自己的短板，是一个值得思考的现实课题。
针对新中国移动在全业务运营中可能遇到的问题，笔者认为，中国移动可以从以下几个方面提前做好准备。
• 资源层面：
做好网络资源的优化建设，打造全业务竞争资源准备
在整体资源配置方面，必须对本地传输、接入网、IP城域网、信息资源进行系统考虑。
可以采取自建为主、合作为辅的方式，加大综合接入资源准备，采用成熟先进的网络技术，加快核心网络向全IP化目标网演进，保持无线网络的技术领先优势，加强多功能业务平台的建设与开发，为全业务运营提供高效支撑。
不论如何，在较长的时间内，中国移动无法对中国电信在固定数据业务方面的整体优势产生实质影响。
在可预见的未来，如果在技术上没有突破性进展，固定数据业务只能作为中国移动的防御领域和竞争的侧翼；但是长远来看，固定数据业务对中国移动意义重大。
为此，中国移动要瞄准未来，加强网络规划、建设与运维的前瞻性研究，积极开展新技术新业务的跟踪、测试，提供全网的业务支撑能力。
• 客户层面：
尽快抢占与集团和行业客户资源，做差异化集团通信服务提供商
这些资源包括客户关系资源、信息资源、用户资源、合作伙伴资源。
中国移动各省公司应全面提升与政府、行业的客户关系，发展集团与行业用户。
应在各个层面加强与政府的关系，进而进入各个行业及其合作伙伴的关系领域。
同时挖掘和满足企业或行业的生产性信息通信需求，巩固其消费型需求，提高转网壁垒。
此外，应提前进行营业网点和营销队伍的全业务调整，重视各个环节的合作模式建设，以在短期内迅速聚敛资源。
• 产品层面：
同信息化咨询服务机构展开全面合作，推动全业务业务能力提升
众所周知，信息化业务是向全业务转型的切入点。
通过信息化实现对个人客户生活需求的全面满足和对企业生产需求的全面覆盖，同时在市场横向和纵向实现全面增长，是成功的关键。
在信息化运营中，整体的精细运营是关键。
随着业务的发展和3G时代的到来，运营商赖以生存和竞争的主体对象将逐渐发生变化。
原来的价值主要来源于卖分钟数、卖带宽、卖端口、卖有形资产，运营的是有形资产；将来卖的是一种能力，比如数字鉴权、综合下载、搜索、媒体/资讯的快速更新能力等。
运营模式必须随着运营对象的变化而变化，从基于价格的话务运营转变为面向价值的业务能力运营。
统一的业务网络、创新的商业模式、精细的门户运营、合理的组织架构和人力资源、高效的业务开发和管理、强大的终端定制都是面向价值的能力运营的重要内容，但是成功的业务运营需要考虑到相关所有层面的精细/深度运营问题。
在初期，由于网络能力、全业务运营能力相对缺乏，因此可通过加强与信息化咨询服务机构的合作，共同进行业务拓展，同时提升自身的水平。
• 需求洞察层面：
加强对用户的精确需求分析，致力于移动数据业务的发展
有一个比较矛盾的现象：
运营商有很好的创意，但是没有形成规模使用；而用户则埋怨找不到合适的业务。
因此，用户需求和业务的匹配是新业务发展的关键，也是长期困扰运营商的一个问题。
为了解决这一问题，中国移动应合理利用用户信息数据库，开发先进的分析工具与分析方法，加强对客户需求的分析。
用户信息涵盖了很多方面，包括用户号码、业务信息、个人信息，也包括通过用户的通信行为表现的很多特征信息—用户通信轨迹展现的用户特征。
用户信息是运营商的核心资源之一，如果能够深度挖掘用户信息，中国移动必然能够在用户需求的获得方面做出巨大成绩。
因此，中国移动应加强对用户精确需求的分析，以促进移动数据业务的大发展。
• 运营层面：
构建新全业务运营形式下的运营管理
在内部运营上，中国移动应改进管理思路，以全网化的持续改进为基础，实现公司服务、营销、网络的一体化运营目标，保证公司对市场的快速反应，内部运作高效节约，最终提高公司的投入产出比，实现股东价值最大化。
同时，树立大市场、大网络、大团队的意识，实现对市场、网络、综合、财务、人力的系统化、体系化管理。
在战略管理、内部运营管理和资源管理上采取与开展全业务运营相适应的、有效的管理策略，保证公司协调发展，提升竞争优势，只有这样才能在全业务的竞争中长久的发展下去。
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浙江移动张莉：
全业务运营的信息化支撑
作者：
CSS 来源：
赛迪网 时间：
2009-6-2418:
53:
48
6月24日消息2009年中国电信业信息化论坛今天在北京市南粤苑宾馆召开，赛迪网正在进行现场直播。
以下是中国移动浙江公司业务支援中心副总经理张莉演讲实录。
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6月24日消息2009年中国电信业信息化论坛今天在北京市南粤苑宾馆召开，赛迪网正在进行现场直播。
以下是中国移动浙江公司业务支援中心副总经理张莉演讲实录。
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张莉：
各位嘉宾下午好，很高兴有这个机会跟大家进行交流，我发言的题目是全业务运营的信息化支撑，应该说这个题目很大，这几年大家讨论也很多。
今天在这里我想从运营商的系统支撑人员的视角出发，谈一下我们关注的几个问题以及思考。
首先看一下移动来讲全业务运营的发展路线，总的来讲分三个阶段，第一阶段是传统的移动运营阶段，主要是移动业务和个人市场为主。
第二阶段定义为全业务电信运营阶段，这个阶段特点一方面是细分市场为个人、家庭、企业客户。
另外实现融合业务的支撑，主要包括移动、宽带、固定。
在这个阶段对支撑系统提出的能力要求主要包括以客户为中心的客户关系管理能力，要支持捆绑产品组合营销，支撑更为复杂的全业务电信运营流程。
第三阶段才能全业务运营阶段，这个阶段主要特点是突破传统的电信运营模式，将以聚合业务、产业生态环境为主题。
在这个阶段支撑系统将突破传统的框架，以快速支撑聚合类业务和长尾业务为中心，吸引各类合作伙伴有效的支撑最为广泛的共赢商业模式。
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下面就二三阶段遇到的问题谈一下。
首先看一下全业务电信运营的管理模式和支撑挑战。
转变在四个方面，第一营销方面，强化以客户为中心的营销模式，不仅仅是客户的区隔，还会引起一些业务部门的职责分工的调整。
第二销售管理层面，最突出的是面向新的客户市场，提高专业化的销售能力，对销售过程进行全程管理和监控。
第三层非即开即通业务的开通能力，客户服务层面，增加各部门之间的高效协作，提高对不同客户类型的差异化服务能力。
第四资源保障层面，需要管理的业务类型会大为增加，不仅仅包括自有的全业务资源，也会包括合作伙伴的资源，而且对后端义务能力体要求。
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下面看一下四个转变的影响。
怎么定义个人、家庭和政企市场，这是看似简单的问题，但是非常有意思的问题，也是我们做全业务运营争论很多的问题，经过我们的讨论，至少有四种划分方式，第一种，按照客户购买产品类型定义，这种分类概念上比较清晰，但有一个问题，目前情况来看产品是不能很好的做区隔分类的。
比如宽带产品，家庭客户可能需要，个人客户也可能购买，如果购买了宽带产品是放家庭客户还是个人客户呢?
正因为不确定性，这种分类标准可能造成三个客户市场的重叠和混淆。
第二种是按照客户购买的决策方式和付费方式定义客户，是比较理想的分类方式，解决了市场混淆的问题。
但这种分类方式实现上会有困难，因为我们对客户的购买决策比较难把握。
第三种分类方式，首先把客户分两大类，第一种是自然人，第二法人代表，法人代表作为政企客户比较好理解。
自然人再分个人客户和家庭客户，但有可能集合了两重身份。
最后看第四种分类方式，首先分两大类，家庭归到了法人单位一起，定位成组织方式，随着家庭业务市场的拓展，客户量的大幅度增长，可能会成为系统新的负担。
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看销售层面对支撑系统而言面临的最大挑战就是协调前后台资源，政企流程从前端销售预测、营销规划到中间的客户接触、定单管理等整个销售过程管理，相当长的端到端的流程。
初步统计了一下，这里涉及到22个子流程，14个大的功能模块，涉及七类工作角色，会有七个业务部门或者组织将参与到这个流程中，使用我们为这个流程提供的支撑系统。
还有一些新特点需要我们适应，对移动运营商而言的，相比电信运营商来讲，我们对长流程的开通领域上，是有一些新的困难的，对我们来讲，我们先有客户再有定单再进行网络部署，现在网络资源是有效的，没有办法，只能指到哪打到哪，整个流程会拉长，不确定因素增多，复杂性更强。
我们不能等需求明确了之后再做系统支撑建设，肯定要承担使能者的使命来，前期起动充分考虑可能性，建设灵活应对模式调整的系统。
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下面是客户服务层面，在这个层面，从业务角度里讲，更关心为客户提供差异化服务，但系统支撑来讲，可能更关注怎么实现面向全业务电信运营的一站式服务，因为在全业务运营的逐步开展，不管前端渠道资源、合资伙伴资源，都会大大增加。
增加社区经理直销渠道，大卖场渠道，和合作伙伴的服务资源进行共享。
后端增加上门团队，合作伙伴技术支持团队，这需要建立核心的客户响应中心，做前后端主要接口进行动态的资源调度协调和监控，提供服务请求的查询响应，面向客户提供一站式服务，提升服务质量。
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在全业务运营下最后一个问题，就是管理业务资源，我们认同全业务运营模式下，业务资源的定义已经不仅仅是传统的号码业务卡这些资源，网络资源一部分也会成为影响业务开通的重要资源。
这是我们大家达成的共识，实施中我们遇到一个问题，到底需要管理哪些网络资源，怎么进行管理、怎么划清跟网络资源的边界，而且不仅仅系统建设的需要，也是部门分工的需要。
下面看一下聚合型全业务运营的展望，什么是聚合型全业务运营呢，就是由中国移动来为客户提供聚合服务，利用运营商的技术平台聚合多领域的资源和能力，上午包括下午一开始也有一些专家提到过这个问题，包括互联网的业务开展、行业应用的开展，都是属于这个领域范畴之内的。
我们运营商再聚合型全业务运营里，我们希望提供承载的平台，而且对各种信息、内容、应用做整合，把不同主体提供的业务服务有机结合在一起，提供给客户。
我们希望聚合服务市场价值链里的整合者，而不仅仅是承载者，我们希望做聚合服务的提供者而不仅仅是销售者。
我们是通过提供聚合服务，为客户提供额外价值，而不仅仅向客户零售网络资源和接入能力，这是我们不想仅仅做管道通道的问题。
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对于聚合服务市场的业务分类，从两个纬度，服务对象分生产侧和消费侧，聚合纬度分内容和信息流。
划分出四个生产区间，一个是消费侧内容聚合，包括移动广告、B2C。
这是我们需要关注的区间，也有可能出现多样化业务的区间。
其他几个不详细介绍。
拓展聚合服务市场对运营商来讲会带来什么好处呢?
客户层面上，我们以前面对的仅仅是通信用户，在聚合时代，可能把客户的范畴拓宽到一般消费者甚至拓宽到生产的机器、其他行业的生产者。
我们希望聚合服务的时代，用户不仅仅需要使用通信语音的服务的时候才想到移动的运营商，希望需要消费、娱乐生产消费的时候也可以使用我们的服务，最大化的拓展运营商的市场空间。
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以聚合为中心的全业务运营，对业务支撑来讲，提出了哪些能力要求呢?
我们分析了一下，最主要是两个方面，一个是产品管理，聚合业务会融合很多产品的融合，为客户提供综合信息化服务，希望客户只要需要使用信息化的服务，我们就能提供相应的产品支持。
而且这种产品尤其是非电信的产品生命周期管理会跟传统的电信产品很不同，产品生命周期很短，时效性要求跟高。
另外提出的要求是在价值链管理上，在聚合业务的时代，合作伙伴的形势将会前所未有的丰富，可能会跟我们任何形式进行合作，而且合作伙伴也不再是传统观念的一些组织，比如SP、CP、供应商、集成商，也有可能是个人客户，个人客户使用业务的同时也会提供相应的内容和其他能力，而且在聚合的业务时代，合作伙伴和运营商紧密结合，不仅仅处理上游下游的能力，会有相互渗透的过程。
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最后做一个简单的小结，把全业务运营细分成全业务电信运营和聚合型全业务运营。
全业务电信运营首先是如何进行合理客户的分类，如何实现前后端一体化的协同销售，如何提供一战时客户服务，有效管理业务资源。
聚合型全业务运营对支撑系统而言，主要提升两方面能力，一个是融合全产品管理能力，第二拓展价值链管理的能力。
今天我们提出更多的是问题思考，相信不久的将来我们会看到更加精采的解决方案，谢谢大家。
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全业务时期集团客户保网策略之一
——产品是最好的保网的工具
最近，自己在集团客户方面遭遇对手的猛烈进攻，感到压力空前，我一直在思考通过什么方法破解集团客户保网的难题，冥思苦想，却不得而解。
近来偶读腾讯马化腾的内部讲座《让产品自己召唤人》，让我茅塞顿开。
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其中提到：
“只有抓住用户的心企业才有生命力”，“产品设计，核心能力要做到极致”，等等让我又一次深受鼓励。
我自己有QQ号，亲身经历QQ的功能越来越丰富，越来越趋于贴近真实的感受。
从只有简单的几个界面，到每一项功能做到尽善尽美。
QQ确是是在产品上下了很大的功夫。
我想我的感受也代表了很多QQ用户的感受，而今天，我们能下QQ的功夫吗？
在跟一个业内朋友交流这篇文章的时候，有同仁很不同意我的观点，他认为中国移动是国企，所以不可能作到QQ的发展精力和水平，我不甘苟同，我认为我们一样能作到。
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在营销学中，我们熟知的4P理论（产品、价格、渠道、促销），产品是放在第一位的。
好的产品是所有营销活动的关键，它会带来良好的使用体验，好的产品体验会积累好的口碑。
我们时常抵制日货，但是却从来没有放弃日货，数码产品，索尼、尼康、佳能、富士等，出色的产品性能总能在客户决定采购的那一刻放弃了不卖日货的基本原则。
据说索尼专卖店的服务员从来是对顾客爱理不理的，原因是我的产品性能优秀，质量过硬，你不买有人买。
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回头来看我们的集团产品，可以说种类丰富，功能全面，但是哪一种产品具备非常出色的产品性能，可以说没有。
更不要说产品的核心能力做到极致了，那还有很大一段距离。
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任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等，同时产品也能给用户带来的麻烦。
好的产品是给用户带来的好处，而尽量消除麻烦。
举例说明，一台MAS能够给用户代来的好处是移动办公方便，实现办公自动化，带来的麻烦是随时考虑是否否能够收到邮件，无法享受无牵无挂的个人空间，MAS能够解决集团用户中移动用户的解决方案，但是对于集团中的他网用户无法实现信息畅通，这就是麻烦。
用户不会光考虑便利，不考虑麻烦。
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同时，QQ教给我们发现产品的不足的最好、最简单的方法就是天天用你的产品。
交互设计：
做最挑剔的用户，像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。
不强迫用户，如点亮图标，如QQmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。
操作便利。
淡淡的美术，点到即止。
等等原则这些都是我们做自己的产品应该像QQ学习的。
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晓崇观点：
产品和促销，就像中医和西医一样，我们在集团客户市场上的促销和捆绑是西医，能够立竿见影。
而产品性能却是中医，需要调理。
产品依然是集团客户的根，根不深，树不稳。
对用户来讲，产品所具备的价值远比产品的功能更具有吸引力，我们要进行集团客户保网，就是要不断实现行产品创新，产品的创新就要把产品更具有吸引力的价值开发出来，这个价值在哪里，在我们不断完善产品的性能，不断挖掘客户的习惯，不断适应客户的真实需求，不是让客户习惯我们的产品功能，而是要让我们的产品性能适应客户的习惯。
创新在哪里，在我们每一个人心里，在我们每一个人的心理，的确在产品开发和运营上，我们必须摒弃粗放型的策略，精心雕琢产品的性能，使其趋于人性化，心性化。
不做便罢，要做就做最好。
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全业务时期集团客户保网策略之二
---选择合适的竞争战术
对于我们目前在集团客户经理的销售来看，最易犯的错误就是老担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。
他们忘了两个基本的事实：
每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送！
）；同时每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！
）。
大量的销售事实证明：
价格决不是唯一重要的因素！
尤其对全业务时期的集团客户来讲，集团客户需要的综合性解决方案，解决方案和产品的复杂性远高于一般大众消费品，集团客户往往很难用逛商店式的购买到。
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如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。
不同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。
在客户经理向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始就必须做到心中有数。
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请牢记：
价格不是唯一的利益原因。
目前，客户经理常听到集团客户常说的一句话就上“你们的报价能否再降一些？
”，不降我们将转X通了。
”，一般的客户经理往往会慌了手脚，而有经验的客户经理却在分析客户要求降价的真实原因。
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客户要求降价的原因无怪乎有三种，第一种是，竞争对手给集团客户的价格很低，集团客户根本没有购买我公司产品的诚意。
第二种是，价值不同，竞争对手对方案缺乏足够的理解，没有形成真正的购买意愿。
第三种是，集团客户有意购买我们的产品，但是因为集团客户缺乏足够的支付能力，单纯为压价而压价，以引起竞争对手的注意。
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那么客户提出降价要求是否应该得到满足呢？
如果要降价，那么给客户的方案中的的变量和不变量要做出改变，新的价格是对变量新的组合，因此，新的方案不是对原来价格的否定，而是新的价值组合。
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在全业务时期，针对集团客户市场，运营商应当提供不同的竞争战术，主要战术可以分为8大类。
一、以强制弱
采用这种战术，是我们运营商在某个集团客户上处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。
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以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。
在这种战术思想的指导下，集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。
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二、瓦解战术
最著名的瓦解战术，要数中央政府瓦解“台独”的做法，当初“台独”提出要台湾人民投票决定台湾的未来，大陆方面提出了，“台湾是中国的一部分，台湾的未来要由包含大陆在内的所有13亿中国人民来决定”，13亿与2600万的对比，从根本上瓦解了台独的“如意算盘”。
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同样，在集团客户中的应用，我们要努力实现产品在集团内部的广泛应用。
如果竞争对手提供的方案在集团内的一个部门中得以执行，那么我们采取的瓦解战术，就是要尽快将方案复制到另外一些部门，满足另些部门的需求。
以多个部门使用结果来左右最终的决策。
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瓦解举例：
某集团客户的行政部是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。
同时我们了解到，营销部老总与我公司某副总关系不错，而且营销部与行政部对我们产品都有需求，我方设法让营销部参与到行政部的招标中。
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最终行政部的招标计划加入了营销部的需求。
竞争对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。
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在此案例中，对手的竞争基础只是满足行政部的需求，而没有意识到营销部的参与有何影响。
由于我方瓦解战术，破坏了对手的竞争基础，使我们掌握了竞标的主动性。
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三、 借力战术
中国自古就是“官本位”的社会，所谓的“树大好乘凉”，“朝里有人好坐官”，都是能从人情关系中获得竞争的帮助。
从以下案例我们来看，如何借力。
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借力案例：
某集团客户准备MAS项目招标，决策小组由杨局长、冯副局长、信息中心李主任以及采购组刘主任组成。
李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，他跟杨局长是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。
项目的采购权属于刘主任，他跟我公司老总是朋友，所以他对价格有最后的决策权。
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