管理者角色德信诚培训.ppt
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0769-89026070管理者角色认知管理者角色认知管理者角色管理者角色认知管理者角色认知11、认知自己、认知自己22、认知自己的岗位、认知自己的岗位33、认知自己的职责、认知自己的职责44、认知自己的工作标准、认知自己的工作标准管理者角色认知管理者角色认知11、我的岗位职责是什么？
、我的岗位职责是什么？
22、我是否尽职尽责了？
、我是否尽职尽责了？
33、如果我没有尽到职责，该受到什么样的处、如果我没有尽到职责，该受到什么样的处罚？
罚？
管理者角色认知管理者角色认知11、我的岗位是怎样、我的岗位是怎样“产生产生”的？
的？
22、我需要怎样的素质和能力来承担？
、我需要怎样的素质和能力来承担？
33、我的责任承担的边界在哪里？
、我的责任承担的边界在哪里？
44、我的、我的“责任责任”与企业与企业“责任链责任链”之间是怎之间是怎样的关系？
样的关系？
管理者角色认知管理者角色认知角色的定义：
角色的定义：
对同一个角色，不同时代，不同社会对同一个角色，不同时代，不同社会所规定的行为规范会有所不同。
所规定的行为规范会有所不同。
任何人都扮演不同的角色。
任何人都扮演不同的角色。
你做好准备了吗你做好准备了吗?
心理准备心理准备（角色的转换角色的转换）角色认知。
角色认知。
企业的组织结构企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同企业组织中有不同的职位和级别的人员，在组织中起到不同的作用。
下面是一张企业的组织结构图。
的作用。
下面是一张企业的组织结构图。
厂领导厂领导1厂领导厂领导2职能管理职能管理1职能管理职能管理2职能管理职能管理3员工员工员工员工基层员工基层员工车车间间员工员工管理者角色认知管理者角色认知-部门主管的基本观念与定位部门主管的基本观念与定位11、部门主管首先是人力资源管理者、部门主管首先是人力资源管理者22、部门主管是上级决策的的推进者、部门主管是上级决策的的推进者33、员工的成功是部门主管成功的保证、员工的成功是部门主管成功的保证44、部门主管的素质与风格决定部门文化、部门主管的素质与风格决定部门文化部门主管的作用部门主管的作用凝聚团队的力量凝聚团队的力量主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极主管要最大限度地激励每个员工的主观能动性和工作积极性，凝聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。
性，凝聚团队的力量，带领团队朝着共同的目标奋勇前进。
监督和督促员工们完成各自的工作任务监督和督促员工们完成各自的工作任务每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，主管的主要工每一个公司都有一定的生产计划和质量要求，主管的主要工作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和作就是指示和监督员工们严格地按照产品生产工艺的要求和进度来规范地进行工作。
进度来规范地进行工作。
传达上层领导的思想、理念和和决策传达上层领导的思想、理念和和决策一些企业存在着一种一些企业存在着一种“肠梗阻肠梗阻”似的现象，这是指企业的高似的现象，这是指企业的高层层管理者有很好经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到管理者有很好经营理念和运营方法，但是每次只要一落实到下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基下面的各层，结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中层和基层的管理者那里了。
所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上理者那里了。
所以，中层和基层的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和决策，并且准确传达下去。
层的思想、理念和决策，并且准确传达下去。
部门主管应具备的素质部门主管应具备的素质作作为主管的关主管的关键因素因素品品质心理素心理素质管理技能管理技能职业技能技能诚实而正直而正直（绝对要求）要求）责任心任心奉献奉献博博爱自律性自律性挫折挫折（进取心取心态）压力力（尽力而尽力而不后悔，不后悔，变压力力为动力力）事事业发展展沟通沟通能能发现和理和理解他人，解他人，热情情及能力并善加及能力并善加利用利用掌握重点掌握重点全局全局观经营（销售、售、经营状况状况）相关的相关的领域域（专业能力、能力、学学习能力能力）检查工作工作的的标准准（质量量标准、准、执行行标准准）部门主管应具备的能力部门主管应具备的能力自信之能自信之能创造性的源泉创造性的源泉知人之能宁可不识字，不可不识人知人之能宁可不识字，不可不识人用人之道用人所长，因人成事用人之道用人所长，因人成事管人之招情动人，理服人，法管人管人之招情动人，理服人，法管人察人之能事事洞明察人之能事事洞明决断之能该出手时就出手决断之能该出手时就出手沟通之技真情待人，善于倾听沟通之技真情待人，善于倾听应上之能洞知上级，保持一致应上之能洞知上级，保持一致励下之能巧设目标，激励下属（公平，公正）励下之能巧设目标，激励下属（公平，公正）聚人之魅凝聚人心聚人之魅凝聚人心应复之能应复之能审时度势，相时而动审时度势，相时而动创新之能创新之能勇于尝试，敢为人先（变革者）勇于尝试，敢为人先（变革者）学习之能学习之能建立精英团队建立精英团队应危之能应危之能自信镇定、化解危境自信镇定、化解危境专业之能专业之能精明能干、精益求精（教练、培训）精明能干、精益求精（教练、培训）效益管理之能效益管理之能细微管理，提高效益细微管理，提高效益自律之能自律之能以身作则，树立威信。
以身作则，树立威信。
部门主管工作基本规则部门主管工作基本规则接受指示和记录。
养成当场记录上司指示和谈话内接受指示和记录。
养成当场记录上司指示和谈话内容的习惯，养成工作中发现问题当场记录的习惯。
容的习惯，养成工作中发现问题当场记录的习惯。
主管的时间观念主管的时间观念工作基本顺序工作基本顺序主管的行政事务主管的行政事务（工作方面、员工管理方面工作方面、员工管理方面）主管应具备的基本意识主管应具备的基本意识问题意识、顾客意识、成本意识、品质意识问题意识、顾客意识、成本意识、品质意识主管应具备的文秘常识。
主管应具备的文秘常识。
（计划、报告、分析计划、报告、分析）工作场所的整洁。
工作场所的整洁。
（办公室、工作场地办公室、工作场地）组织是结合平凡的人做不平凡的事组织是结合平凡的人做不平凡的事-彼得彼得杜拉克杜拉克部门主管的角色定位与职责-部门主管与组织部门主管应主动担起人际关系、个人贡献部门主管应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。
这些能使你在组织内有效能。
同时应自问：
同时应自问：
“我能做什么，真正对组织我能做什么，真正对组织有贡献？
我能从组织获得什么，学到什么有贡献？
我能从组织获得什么，学到什么？
”运用组织作为实现成就的工具，成为组织运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。
内反应、调适、效能的引擎。
主动对下属的成长与发展负责。
主动对下属的成长与发展负责。
组织本身应是成本中心，唯有通过有效的组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。
管理者，才能将其转换为绩效中心。
部门主管的角色认知部门主管的角色认知管理者角色定位管理者角色定位-管理者六种角管理者六种角色色一、规划者一、规划者二、营运者二、营运者三、沟通者三、沟通者四、团队领袖四、团队领袖五、教练员五、教练员六、业务骨干六、业务骨干管理者角色定位管理者角色定位-管理者六种角管理者六种角色色规规划划者者一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准管理者角色定位管理者角色定位-管理者六种角管理者六种角色色管管理理营营运运者者一、制定或修正部门业务目标一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划二、制定工作计划三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定管理者角色定位管理者角色定位-管理者六种角管理者六种角色色沟沟通通者者一、传递信息一、传递信息向下：
职能、流程、标准、目标、建议等向下：
职能、流程、标准、目标、建议等向上：
计划、总结、建议等向上：
计划、总结、建议等横向：
业务进度、工作项目、配合方式等横向：
业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通管理者角色定位管理者角色定位-管理者六种角管理者六种角色色团团队队领领袖袖一、了解每一部下，发挥每人的优势一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满管理者角色定位管理者角色定位-管理者六种角管理者六种角色色教教练练员员一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工三、实施在岗培训三、实施在岗培训四、培养接班人四、培养接班人五、辅导问题员工五、辅导问题员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工管理者角色定位管理者角色定位-角色转变困难原因角色转变困难原因角色转变困难四原因角色转变困难四原因一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价骨干员工与管理者的区别部门主管在下属面前的角色部门主管在下属面前的角色部门主管在下属面前的角色部门主管在下属面前的角色变革者变革者主管上任后可能发现以前工作中的一些问题，打主管上任后可能发现以前工作中的一些问题，打算采用新的方法来解决这些问题。
但是，在变革算采用新的方法来解决这些问题。
但是，在变革的过程中，往往难免会有很多阻力，一些人认为的过程中，往往难免会有很多阻力，一些人认为以前的做法虽然效率不太高，但是只要按部就班以前的做法虽然效率不太高，但是只要按部就班地做就不会出问题，如果变革，结果可能成功也地做就不会出问题，如果变革，结果可能成功也可能失败，所以常常不愿意为此而冒险。
可能失败，所以常常不愿意为此而冒险。
事实上，确实有一些变革是失败了，失败的原因事实上，确实有一些变革是失败了，失败的原因大致有：
大致有：
不了解上层管理者的决策，总是从自己的小角不了解上层管理者的决策，总是从自己的小角度去看问题，结果产生了偏差；度去看问题，结果产生了偏差；没有注意到部门之间的积极、密切地配合和协没有注意到部门之间的积极、密切地配合和协作。
所以，在实施变革之前，主管需要仔细的周作。
所以，在实施变革之前，主管需要仔细的周密考虑，详细的计划，争取尽可能多的支持。
密考虑，详细的计划，争取尽可能多的支持。
部门主管在下属面前的角色部门主管在下属面前的角色变革者变革者部门主管在下属面前的角色部门主管在下属面前的角色教练教练在运动场上，经常听到教练这个词，运动员都非常感谢自在运动场上，经常听到教练这个词，运动员都非常感谢自己的教练。
教练可以及时地指导运动员取得优异的成绩，己的教练。
教练可以及时地指导运动员取得优异的成绩，甚至打破世界记录，但是教练自己却不一定能有这样的成甚至打破世界记录，但是教练自己却不一定能有这样的成绩。
绩。
例如世界短
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