彭荣模《招聘面试六问》.docx
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彭荣模《招聘面试六问》
彭荣模《招聘面试六问》
★课程意义
☆企业竞争是人才竞争，人才获取一个重要渠道就是招聘。
招聘是人力资源管理入口环节，对一个企业人力资源素质具有重要影响，很多企业在人才市场竞争力从招聘面试环节就处于劣势。
好招聘面试技巧，不但可以有效地甄别出候选人是否与招聘岗位要求相匹配，而且可以提高招聘面试效率，提升新员工加入团队以后融合度。
对招聘面试工作重视不够往往是企业招聘面试成功率低原因；缺乏专业训练仅凭个人偏好随意提问是面试失败另一个重要原因。
因此提高招聘面试成功率，需要从观念及方法上同步提升。
本课程从招聘面试流程、明确招聘用人标准、具体面试提问技巧以及面试过程控制等一系列招聘面试实操环节进行分析讲解，有效提高学员招聘面试实战技能。
★课程目标
了解招聘管理与招聘规划基本内容
掌握面试经典问题类别及实施技巧
★课程对象
1.企业人力资源经理
2.所在需要参与招聘部门经理及工作人员
★课程提纲
第一讲 招聘管理与招聘规划（上）
1．前言
2．当前人才招聘面临挑战
3．招聘失败原因分析
第二讲 招聘管理与招聘规划（下）
1．重视企业内部招聘
2．招聘规划管理
3．招聘广告管理
4．招聘现场管理
第三讲 结构化面试流程
1．结构化面试结构性
2．行为逻辑面试流程
3．行为逻辑面试核心
第四讲 明确招人标准（上）
1．米格－25效应
2．招聘六维度
3．如何通过职位分析来确定招聘维度
4．如何通过能力素质模型确定招聘维度
第五讲 明确招人标准（下）
1．如何分析招聘岗位关键事件
2．如何制定面试维度表
3．如何筛选与分析简历
第六讲 面试经典问题类别及实施技巧（上）
1．引入式问题
2．行为式问题
第七讲 面试经典问题类别及实施技巧（中）
1．智力应变式问题
2．动机式问题
第八讲 面试经典问题类别及实施技巧（下）
1．虚拟情境式问题
2．压迫式问题
第九讲 招聘面试其他技巧（上）
1．面试要给应聘者多大压力
2．案例：
宝洁公司面试八问
3．应聘者自我认知
4．校园招聘实施重点
第十讲 招聘面试其他技巧（下）
1．小组讨论
2．案例分析
3.小组竞赛
4.主题演讲
5.团队活动
第十一讲 招聘过程控制与招聘评估（上）
1．面试过程不同阶段控制重点
2．面试人有效倾听技巧
3．如何识破应聘者谎言
4．如何避免应聘材料误导
5．如何避免面试误区
第十二讲 招聘过程控制与招聘评估（下）
1．如何做好面试记录
2．如何做好招聘评估
3.如何提高招聘工作命中率
4．课程小结
第一讲招聘管理与招聘规划（上）
当前人才招聘面临挑战
（一）合适人选难寻
对企业而言，没有什么比寻找最合适某个职位人才，并为这些人才不断补充新技能更重要了。
但由于种种原因，如企业很难保证招募人才统一价值观体系、没有一个科学有效招聘面试流程、面试官面试技能问题、缺乏对面试目标全面认识等等，都会导致很多企业即使投入了大量人力和物力也招不到合适人才。
能否选择合适人才，不仅关系到企业后备人才储备，而且影响到企业稳定运行。
企业如何把好招聘这道关？
1.选才时需要注意问题
对应性
一流企业需要一流人才，也需要二流、三流等不同层次人才。
招聘时“定位”（企业在行业中位置和人员岗位）要准，不能让人才要求定位脱离企业实际。
实际上，这种定位一方面是企业现实实力大小、管理水平高低，另一方面是企业发展潜力。
同步性
人才潜力、发展空间与人才悟性、学习能力是紧密相关。
招聘人才时要考虑人才潜力、个人发展空间是否能与企业发展步伐同步。
能够与企业发展同步增长人才长期任职可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留用隐患。
准确留用率
企业应该具有人才“准确留用率”观念，并重视与提高试用期人才“准确留用率”。
如果招聘人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，或者留用人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用不是最适合企业发展与岗位需求人员，就表明此次招聘工作“准确留用率”很低，招聘是失败。
招聘工作应具有成本观念、效应观念
每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性人力、物力、财力等投入，而且还有企业无形资产投入。
如果某一次招聘没有招到合适人才，付出投入仅是事务性投入；如果招聘人员没干几天就离开了企业，这时候付出就是双倍损失了，还有可能导致企业机密外泄等更大程度损失。
2.挑选合适人
我们在选才时很容易倾向于去找最好人，实际上应该去找最合适人。
一个优秀工程师，不一定是合格管理者。
所以，人尽其才是将人才放在最合适位置上，这样对企业和个人都有益。
外资企业招聘面试原则是挑选相对公司和招聘职位最合适人，而不是挑选最优秀人。
正确选才策略必须依据公司远景、使命、企业文化、经营策略、组织架构、对招聘职位要求、对候选人要求和公司管理风格，挑选人才要符合“4Rights”，即合适人选、合适职位、适当时间、做正确事。
3.人才不必完美
世界上没有一个人完美无缺，这是事实。
因此，企业招聘时不必期望候选者都是完人，也不必花费时间去寻找他们不足之处。
一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处，关键是扬长避短。
另外，只要短处无碍大局，就不必计较。
由于各种原因，企业对人才需求有一种完美错觉，把企业发展寄托在个别“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才依赖心理。
对企业而言，人才就是具有能为企业所用一技之长人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面就有可能表现平常，他也会有他弱点。
而这样人往往很有才能，只要让他发挥自身优势，弥补不足，选用他危险就不大。
所以，全面人才观可以克服狭隘人才观弊端，使企业全面分析人力资源管理方面所面临问题和机遇，从而有针对性地招揽切实需要人才。
根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业首席执行官调查报告”显示，24%首席执行官们认为:
未来最大运营挑战是能否发现、雇用和留住合格员工。
（二）招聘表现与工作实绩反差较大
在进行人才甄选时，大部分招聘主管心中存在着几把不同尺子，缺乏系统性架构与一致性标准；即使就单一量尺标准看，也往往不够精确、不够规范。
在这种情况下，招聘主管往往凭自己感觉、直觉与经验，进行人员筛选与录用。
许多企业也因此常常出现在新人录用后，人职不匹配、适应不良、流动性高等耗蚀资源与重复尝试错误现象。
（三）对应聘人员考察难
1.招聘主管主观性
面试是一项高难度工作。
在短时间内，招聘主管要接待很多个应聘者，既要对每个人做出客观判断，又要保持他们之间相对公平非常不容易。
而事实上，招聘主管个人主观性及心理效应常常会让其在面试工作中不知不觉中犯错误。
2.信息不对称
一般来讲求职者掌握企业信息相对于企业掌握求职者信息要少得多。
求职者为了获取职位，可能会采取许多手段，向企业传递一些利己虚假信息，例如，伪造文凭和推荐信、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、包装缺点和弱点等。
企业识别真伪能力是有限，这就使得造假者有机可乘。
3.招聘主管品质与动机
如果招聘者不是从利于企业目出发，而是从他们自身利益或相关利益考虑，只选择那些和自己关系好人，企业就危险了。
这会影响到企业平等公正形象，向外部优秀人才传递不良信号，导致他们不再来求职。
甚至会让在职优秀员工以为企业不再有公平和公正，导致他们流失。
4.测评工具有效性
尽管许多人力资源专业机构和测评专家开发了许多测试评估工具，如性格测试、心理分析、面试评估等，但任何人都不能保证它们具有百分之百有效性。
假设测试工具有效性为80%，那么就会有20%概率将那些不合格求职者测试为合格，企业据此做出雇用行为就是不正确，就会造成招聘损失。
没有什么决策比人事决策更难做出。
总来说，经理们所做人才选聘决策平均成功率不大于1/3，即在多数情况下，1/3决策是正确，1/3决策有一定效果，1/3决策彻底失败。
顾—彼得·德鲁克
（四）录用人员与用人单位职位匹配度差
人职匹配，既是岗位工作业务胜任力匹配，也是与同事特别是直接上级匹配，更是与企业实力、规模、特点匹配。
如果不匹配，即使招到人也留不住。
仅仅根据人与工作匹配招聘模式不能满足组织需求，除了强调个体综合技能与工作匹配以外，员工个性必须与企业文化、价值观等匹配也是必须考虑。
因此，对企业招聘工作来说，招聘时需要被聘者考虑三重“适应性”问题。
1.企业文化适应性
很多企业把认同组织价值观视为招聘员工与提拔干部首要标准，如果不认同组织价值观，能力再强也不能重用。
认同价值观其实就是企业文化适应性问题，它是关系到大方向问题，关系到企业能不能持续发展问题。
对员工个体来说，在适合自己文化环境中工作，就像顺风行走，心情舒畅且步履轻盈，反之就是逆风而行。
对组织来说，招聘了不认同企业文化员工，就是埋下了隐患，迟早会带来更大损失与消极影响。
所以，考察应聘者企业文化适应性成为招聘中首要问题。
2.岗位工作适应性
岗位工作适应性主要是考察应聘者是否具有胜任岗位工作知识、能力、经验等，这是在一般招聘面试中重点考察内容。
需要注意是它必须建立在应聘者符合企业文化适应性基础上。
岗位工作适应性决定了工作起点（能不能做），而企业文化适应性决定了工作终点（能不能长期做）。
岗位工作适应性可以从岗位胜任能力与岗位专业水平这两部分来分别考察。
3.领导（团队）风格适应性
领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者特质、个性与未来领导者个性以及团队作风是否适应。
领导者风格对员工影响有时比工作内容本身要大得多，它直接影响到员工工作热情、投入度与满意度，从而间接影响其工作绩效。
两个做事风格冲突、个性特质极不匹配人在一起是很难相处好，会造成1+1<2后果；同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，更会严重影响团队绩效。
因此，招聘过程不仅要关注冰山上部分（如知识、技能等），更要关注冰山下部分（个性特质等）。
【案例】
第一细胞公司（CellularOne）也十分看重仔细准备面试作用。
它人力资源主管不仅看重应聘者技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作能力。
公司有时候让那些将来可能和某职位候选人共事公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有公司员工组成团队。
（五）外来人员稳定性低，频繁跳槽现象严重
随着信息时代到来，人们获取信息成本越来越低，更加容易了解劳动力市场情况；另一方面，随着交通条件改善，人们出行成本亦越来越低，迁移到其他地方或城市去工作和生活成本大大降低，这些，都大大降低了人们转换工作成本，促成了劳动力市场中高流动率，影响到企业，则是人才流失率升高。
人力资源专业人士在制定相应招聘计划时，必须要充分考虑到未来人员高流失率。
（六）错误招聘导致成本过高
招聘工作处于人力资源管理价值链前端：
这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大代价。
首先是招聘成本上升，包括广告成本（报纸、电视等）、面试成本、行政费用、培训费用等，还包括工资、培训费、工作不力造成损失、沟通成本、辞退成本、产生机会损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露，等等。
美国北卡罗莱纳州格林斯博罗创造性领导人才中心对近500名企业总裁进行调查结果显示：
让错误人选进入领导班子代价是巨大，因为选择和培训一名低级主管可能耗资5000美元；选择和培训一名高级主管可能耗资250，000美元；由于许多公司不断缩小规模、减少公司内部管理层，一名不称职主管可能造成损害也随之增大。
错误雇用是人才流失真正原因，工作预演大大降低人才流失率。
—LeighBranham
招聘失败原因与企业竞争力
（一）招聘对企业竞争力影响
招聘是企业入口环节，好招聘有利于企业形象提升，也是企业管理催化剂，可以使企业获得需要人才，解决人员短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气作用。
具体来说，一个成功招聘活动，将会给企业带来以下竞争优势：
①低招聘成本；
②吸引合格候选人；
③降低员工进入后流失率；
④激励团队、鼓舞士气。
（二）招聘失败10种类型
在既定时间内找不到招聘人选，因为某类人才稀缺，一个人选都找不到；
找到了人选，但因为联系方法不当、沟通态度不妥等原因人选没有来；
人选参加了面试，但由于招聘主管态度、考核方法等原因，应聘人感觉不好而放弃了应聘；
应聘人选合适，也想加入公司，但由于招聘主管识人能力和偏好问题，有眼不识金镶玉，与千里马失之交臂；
因招聘主管识人发生误断、考核流程有缺陷等原因，招进了素质、能力等方面不合适人；
招聘主管对应聘人情况了解不全面，比如有人选是应急式应聘、过渡式应聘、盲目式应聘等，将这样人选聘请进公司也是失败；
招聘标准定位出现问题，脱离企业用人实际，大批招进后短期内又大批流失。
比如企业没有条件用应届生，没有条件用跨行业人才，却想象化招聘，结果导致失败；
招聘主管求才心切，热情地将应聘人“忽悠”进了公司，没有将企业情况全面真实地介绍给应聘人，应聘人清楚公司实际情况后，在短期内就提出了辞职；
招聘主管过分求贤若渴，忽视企业发展平台规模，聘请来人大材小用，能力施展空间不够，导致应聘人在企业工作时间过短，招聘失败；
招聘主管忽视了企业文化软性要求与应聘人匹配，特别是忽视老板与经理人在性格、风格，特别是价值观方面差距，也会导致两者间在工作中产生不能调和矛盾，以经理人离去而宣告招聘失败。
另外一类比较特殊，就是企业在发展决策上失误，项目上马比较草率，进展不顺利很快又撤销该项目，裁撤项目机构，遣散不久前才招聘来员工，导致招聘失败。
（三）招聘失败原因
1.招聘规划工作不到位
企业在招聘人员时，往往缺少计划性。
经常是一名员工离职，企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似人员填补空缺；在企业扩张时，管理者通常容易表现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没有完整人才储备和人才发展计划。
这样做会直接导致企业在某一时间段人员结构失衡。
企业员工在不同级别上都是在不断流动循环。
企业人员流动既有横向，即人员从左向右流入、流出公司；同是也有纵向流动，即人员从低级向高级流动。
通常来讲，企业人员横向流动速度应和纵向流动速度保持一致，才能保持企业人员结构平衡。
如果横向流动速度大于纵向流动速度，企业新员工增加过快，会产生很多不稳定因素；如果纵向流动大于横向流动，企业长期没有增加新员工，会导致公司气氛沉闷，运作效率下降。
因此，为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别人才短缺或过剩，企业招聘应该有完整计划性和科学系统性。
因此，企业在招聘之前，需要做两项重要基础性工作，那就是：
人力资源规划和工作分析。
企业人力资源规划是运用科学方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来企业内部各岗位人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。
工作分析，是分析企业中这些职位职责是什么，这些职位工作内容有哪些，以及什么样人能够胜任这些职位。
两者结合会使得招聘工作科学性、准确性大大地加强。
2.招聘主管态度、能力、经验等方面有缺陷
招聘主管搜寻人选、联系人选、接待人选、亲和人选、考察人选、判断人选等能力，都是招聘基础能力。
很多应聘人都能从招聘主管综合能力上，判断出企业素质和品味，从而影响应聘人对企业抉择。
初级水平招聘主管，根本无法与高级水平人选对话，更别说考察对方了。
招聘主管经验也很重要，经验有时能使招聘避免误区和误断。
有意识直接或间接地积累招聘经验，是招聘主管必做功课。
3.招聘主管对企业整体了解和把握不足
对招聘主管来说，不了解企业业务、对企业文化习俗没有深刻认知、忽视领导人风格特点等，是非常致命。
这样很容易造成招聘人与岗位工作业务胜任力不匹配，与同事特别是直接上级不匹配，与企业实力、规模、特点不匹配。
如果这三点中任何一点有不匹配话，即使招到人也留不住。
4.招聘主管横向沟通、整合资源能力不强
从用人角度说，招聘工作多是为企业其他部门服务；从招聘综合性上说，招聘主管单独工作完不成任务，需要多部门、多人员共同努力才能完成。
如果招聘主管与他人、他部门沟通不畅造成短路，用人部门不认可、不协助招聘主管工作，招聘工作败走麦城将是不可避免。
5.招聘主管对企业发展战略、项目选择等方面预测判断能力不够
企业发展战略虽然由企业高管负责，但与招聘主管工作有很大关系，也应该是招聘主管重点考虑问题。
企业发展拐点经常会直接决定招聘成功与失败。
如果招聘主管能在发展拐点项目上下、项目转型等问题上，提出并能让高管接受自己正确预测与判断，避免项目失败而带来招聘成本和人工成本无谓损失，这样招聘主管才是尽职尽责、高水平主管。
尽管这非常难以做到，但毕竟这是招聘主管努力方向，值得招聘主管殚精竭虑。
（四）防止低效招聘现象发生
低效招聘是指不能创造任何附加值招聘活动
从管理流程角度看，企业任何活动都应产生附加值，如果哪一个环节不能产生附加值，我们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。
招聘活动应该给企业创造很高附加值，即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求人才。
但现实情况是，招聘面试往往不能起到应有筛选作用。
譬如，面试官表现不专业、对候选人评估凭主观印象、在面试前三分钟就做出了录用取舍。
还有经理在招聘时走过场，最终决定因素是看候选人背景、推荐人和自己关系及候选人是否会威胁自己在部门中地位。
这样低效招聘在包括外企在内企业中普遍存在。
低效招聘对企业影响是隐性和致命，可能会导致企业在很短时间内失去竞争力。
低效招聘可以给企业造成巨大损失
①浪费投资
我们招聘活动通常包括在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动均需投入相当人力、物力及财力。
②增加培训开支
合格员工可以经过少量培训就能掌握工作，而不合格员工将会延长培训时间。
③工资支出
由于应征者本人或公司原因最终导致应征者离开了公司，企业支付给员工工资转化成了错误招聘损失。
根据统计，在招聘水平较低企业中，有20%～40%新招人员在到新公司半年之内因为各种各样原因离开了公司。
而像这样错误招聘，它损失一般相当于这个人年薪40%～60%。
由此可以推算，如果企业招聘一个高管人员，他年薪是50万，最后证明是一次错误招聘话，一般情况下这个企业就会损失20～30万。
低效招聘对企业危害表现
①对企业名誉影响
一个有国际水准高素质企业，在招聘过程中，不能甄选出符合企业要求人员，对企业名誉来讲，就是无形打击。
因为在招了一个不合适人情况下，更合适候选人就有可能被竞争对手吸引，长此以往，就会使企业竞争力低于竞争对手。
②影响部门士气和凝聚力
这就是所谓一粒沙子坏了一锅粥。
新招入一名素质较差或不认同团队文化员工，可能会使团队关系变得紧张，凝聚力随之下降。
③带来工作水准下降，竞争力逐渐丧失
当我们招到一个素质不是很好员工，原有人员工作水准将不能得到保持，降低了工作水准就可能成为新工作标杆，渐渐地会引发所有人员工作水平降低。
长此下去，公司会陷入一个恶性循环，并失去自己竞争力。
④使企业丧失发展机会
许多经理认为简单工作没必要去招优秀人才，这种观点是非常错误。
长期忽视初级岗位招聘有可能造成企业在人才上青黄不接，当遇到某些关键发展机会时，有可能因为找不到合格人，使企业丧失发展机会。
第三讲结构化面试流程
结构化面试
（一）结构化面试涵义
所谓结构化面试，有时又称标准化面试，这种面试对同类应聘者，用同样语气和措词、按同样顺序、问同样问题，按同样标准评分。
问题结构就是招聘岗位所需要人员素质结构。
这种面试优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试效率，且对面试考官要求较少。
缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集信息范围受到限制。
为了弥补其中缺点，在实际面试过程中主试者会提出一些结构化问题之外问题，所以半结构化面试在实际运用中是最为广泛，但它整体、结构、内容、方式、程序还是遵循结构化模式。
（二）结构化面试特点
1.面试问题多样化
面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景，可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己观点。
2.面试要素结构化
根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重（如附表所示）。
同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。
3.评分标准结构化
具体体现在与面试试题相配套面试评价表上。
如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素描述；“权重”是该要素水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度对应关系，是每个测评要素不同表现量化评分指标。
4.考官结构化
一般考官为5～9名，依据用人岗位需要，在专业、职务、年龄及性别方面按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试进程。
5.面试程序及时间安排结构化
结构化面试应按照严格程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在5分钟左右。
行为逻辑面试——多问过去，少问将来
（一）行为逻辑面试法涵义
行为逻辑面试法是基于行为连贯性原理发展起来。
面试官通过求职者对自己行为描述来了解两方面信息：
一是求职者过去工作经历，判断他选择本组织发展原因，预测他未来在本组织中发展行为模式；二是了解他对特定行为所采取行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望行为模式进行比较分析。
面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去工作经历与离职原因？
”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职经过”等。
在提问过程中，行为描述面试所提问题还经常是与应聘者过去工作内容和绩效有关，而且提问方式更具有诱导性。
例如，对于与同事冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？
举例说明”提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少同事情况，包括问题是如何出现，以及你们之间关系最紧张情况”更能激起应聘者真实回答。
（二）行为逻辑面试法核心
行为逻辑面试是以应聘者行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位要求。
行为逻辑面试强调应聘者客观行为表征，而不是主观意愿或概念性思考。
行为逻辑面试从应聘者提供基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质，主要是通过过去行为表现来推断未来工作表现。
行为逻辑面试强调人不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。
（三）行为逻辑面试内容
1.收集过去行为事例，判断行为答复
要了解应聘者是否能真像他们所描述那样去做，最好方法就是收集过去行为一些事例。
应聘者曾经做过一些事例要比他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做”更为重要。
通常应聘者给出非行为性（理论性）回答频率偏高，他们给出观点，往往并不一定是他们真正曾经做过事例。
面试官应综合应聘者实际描述和曾经做过事例来做出正确判断。
2.提出行为性问题
通常，行为性问题提出带有这样语气，如:
“请谈谈你在……时遇到情况，你是怎样处理”，“你是否遇到过……情形？
请谈谈其中一例。
”
以下是用表格形式来区分在面试实际过程中行为性提问、理论性提问、引导性提问不同之处：
表3-1行为性提问、理论性提问、引导性提问区别
能力
升级会员 