项目管理程序模板参考.docx
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项目管理程序模板参考
项目管理程序
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1目的
从确定用户需求开始到产品生命周期结束的整个时间周期内通过项目各方关系人的合作，把各种资源应用于项目，对项目进行计划、跟踪和分析控制，以实现项目的目标，满足客户需求。
2范围
试用于本公司产品设计开发项目的管理，描述了从项目投标阶段到质保期结束控制作用和责任，确保产品能满足顾客和法律法规要求。
3依据标准
本程序引用ISO 9000：
2000与IRIS标准
4术语与定义
Ø常规产品：
公司已定型且批量生产的产品。
Ø全新产品：
公司未生产过需进行过程设计开发的产品。
Ø派生产品：
经识别以前做过类似产品的新产品（如结构相似、尺寸变化）。
Ø项目小组：
由项目组长根据项目要求确定项目小组成员，经研发部经理审核确认。
项目小组一般
包括研发部、质量部、销售部、采购部、制造部、财务部、人事行政部等部门人员及顾客代表。
必要时，邀请顾客和供应商参加。
5职责
5.1销售部负责市场调研工作的策划和实施，提供客户要求和相关信息，编制《新产品市场调研信息反馈表》并交研发部。
5.2研发部负责产品的设计和开发、更改以及相关法律、法规的确认。
组织进行项目的可行性分析形成
《可行性分析报告》、项目的策划、输入、输出、评审、验证和确认全过程的组织、协调和实施。
5.3公司最高管理层负责审核项目《可行性分析报告》、批准《产品开发项目计划表》。
5.4质量部负责制定产品的检验计划，负责项目中产品的检验、试验和其他验证工作。
5.5制造部负责图纸的工艺审查及工艺文件的编制及产品生产调试。
5.6采购部负责供应商开发和供方选择。
负责产品所需的物料采购及生产计划安排。
5.7财务部负责新产品的内部成本核算。
5.8各部门负责按项目开发计划提交相关材料。
5.9各相关部门分阶段参加设计评审、验证和确认。
5.10项目小组开展以下工作：
特殊特性的开发/最终确定和监视；潜在失效模式及后果分析（FMEA）的开发和评审，包括采取降低潜在风险的措施、控制计划的开发和评审及工厂、设备设施的布局策划等。
6工作流程
6.1项目的策划
6.1.1项目的来源
销售部收集市场信息，开展市场调研工作，负责市场调研阶段的总体策划和实施，编制《新产品市场调研信息反馈表》。
6.1.2项目可行性分析
研发部根据《新产品市场调研信息反馈表》组织召开项目开发评审会，识别、分析风险对策（定性或定量地），形成《可行性分析报告》报研发部经理审核，总经理批准，确定开发项目，要求时将可行性分析报告传递给所有相关方；与产品有关要求的识别与评审详见《与顾客有关的过程控制程序》。
6.1.2.1项目小组可行性分析内容如下：
Ø技术可行性分析（含技术风险分析），由研发部完成。
Ø制造可行性分析（含制造风险分析），由制造部完成。
Ø初始成本分析（含成本风险分析），由财务部完成。
Ø材料可行性分析（含风险分析），由采购部完成。
Ø项目组长应汇总各部门分析，形成最终《产品立项报告》，对能否按顾客接受的价格、标准、时
间、数量、规格等进行制造、装配、试验、包装和交货进行分析，并做出最终结论。
Ø若项目小组可行性评审认为部分技术要求或部分设计还需修改才能达到顾客的要求时，由销售部
（或研发部）与顾客进一步沟通联系协调。
若项目小组可行性评审认为新产品开发无法达到或满足顾客的要求时，报总经理批准后，并由销售部及时通知顾客，放弃产品开发。
Ø小组决议应有记录，每项措施要明确到责任部门和人员以及进度要求。
6.1.3成本管理
6.1.3.1成本核算至少包括以下方面：
Ø制造成本（①原辅材料②外购外协③直接工资④制造费用⑤工装模具费⑥废品损失）
Ø管理费用
Ø财务费用
Ø销售费用
Ø产品利润
Ø税金
6.1.3.2财务部定期跟踪设计开发项目的每个工作任务和项目总成本分解到每一项的成本情况；明确最
终完成的估算、以确保按照投标阶段所批准的预算，完成项目。
各职能部门应当识别节约成本的可能性，以便在偏差出现时可以恢复预算。
6.1.3.3当需投标/报价时活动实施具体执行《投标管理办法》。
6.1.4由销售部根据需求和顾客签署意向合同书或框架协议，研发部与顾客签署技术协议，顾客有要求时签署质量协议和物流协议。
6.1.5评审通过后，研发部编制《项目开发设计任务书》，经总经理批准后进行设计开发。
6.1.6研发部经理根据上述项目来源组建项目小组。
6.1.6.1小组成员一般由项目组长、研发工程师、工艺工程师、采购工程师、质量工程师、会计师、销售经理、行政专员、顾客代表等组成。
必要时，邀请顾客和供应商也可参加。
6.1.6.2项目小组成员应确保对顾客委托的正在开发的项目、产品及有关产品的信息保密。
6.1.6.3由项目组长组织召开首次会议，确定以下内容，并形成会议记录。
Ø目标顾客，理解顾客的需求和期望
Ø产品的质量目标和要求
Ø成本、进度、限制条件
Ø明确小组成员的分工、职责，形成《项目小组成立报告》
6.1.6.4人力资源管理：
纳入项目小组的成员，应考虑其人员的能力和相应的资格，必要时对其进行培训和评价，使其能胜任开展项目的活动要求。
在项目小组成立报告中应考虑并明确以下内容：
Ø成员来自的部门或单位、分配项目任务、需形成的文件、职责和信息沟通的渠道。
Ø在整个项目进程中需要获得和使用哪一些相应的资源，以及成员所需要的能力及达到规定的能力的提高措施。
6.1.7项目组长主持制定经过整合的《产品开发项目计划表》，在此计划中体现在整个项目生命周期中执行项目所必须遵守的要求（如：
独立开发项目、合作开发项目）识别完整的工作范围，分解工作任务，并加以控制和验证。
如需工作范围、分解工作任务的变更，要确保在整个项目中保证其一致性，更新《产品开发项目计划表》。
6.1.7.1《产品开发项目计划表》内容包括如下方面：
Ø项目（任务）名称，工作内容、责任部门和责任人
Ø每项工作的起止时间，项目关键时间节点
Ø执行项目所必须遵守的要求
Ø项目计划变更的控制要求
6.1.7.2《产品开发项目计划表》由研发部经理批准后执行。
6.2产品设计开发
6.2.1产品设计和开发输入
输入应包括：
Ø功能和性能要求
Ø适用的法律、法规要求
Ø适用时，以前类似设计提供的信息
Ø设计和开发所必须的其他要求
Ø新技术／新产品开发必须应用的设计和开发的要求
ØRAMS及LCC要求
Ø项目开发设计任务书
Ø项目小组成立报告
Ø产品开发项目计划表
6.2.2产品设计和开发输出
6.2.2.1设计人员根据《产品开发项目计划表》开展产品设计开发工作，并编制相应的产品设计开发输出文件。
产品设计开发输出文件主要包括：
Ø必要时，研发部应进行原型样机的制作，并对原型样机进行评审
Ø研发部编制《材料清单BOM》，同时项目小组应对BOM进行评审
Ø《设计失效模式和后果分析DFMEA》研发部应进行设计失效模式和后果分析，并组织项目小组对
DFMEA进行评审。
必要时，可邀请有经验的专家参加DFMEA的评审。
DFMEA是一种动态文件，随顾客需要和期望不断更新。
它的制定为小组提供了评审以前选择的产品和过程特性做出必要的补充、改变和删减的机会，以保证适当的设计特性。
Ø工程图样：
研发部进一步对顾客提供的样品或产品图纸、标准、规范等进行系统消化，在了解顾客
愿望的基础上转化为本公司的产品图纸或数模；并组织项目小组对图纸或数模进行评审，并将图纸下发至相关部门。
Ø试验大纲
a）研发部编制《试验大纲》，同时项目小组对试验大纲的评审，制作评审记录。
评审内容应包含:
✧试验内容是否符合了所有的顾客要求
✧试验内容是否符合了所有法律、法规的要求
✧公司内部试验室是否能满足试验要求，如不能满足是否有必要增加试验设备
✧是否需要选择外部试验室，如果需要选择的原则是什么
b）质量部根据试验大纲的要求编制《试验验证计划》（D表），并组织对试验验证计划的评审。
Ø材料规范：
依据顾客要求，对于涉及物理特性、性能、环境、搬运和贮存要求的特殊特性应评审材
料规范。
Ø包装标准：
若顾客提供包装标准的，按顾客提供的标准制定包装规范；如顾客未提供包装标准时，
研发部需制定符合产品防护要求的包装规范，并经顾客确认。
Ø项目小组应确定产品和过程的特殊特性，研发部编制《特殊特性清单》，具体见《特殊特性管理办
法》，并对产品和过程的特殊特性进行评审。
Ø新的设备工装及试验设备的提出：
为了满足产品制造要求，可能需要添设新的设备、工装和设施或
试验、检验设备，项目小组应给予强调并注明，以确保能在计划的试生产前完工。
制造部应编制《工装、模具、检具制造计划（C表）》，并保证新的工装能够及时供货，项目小组需监测设施进度情况。
Ø产品验收规范：
质量部需根据图纸、技术规范、试验验证的要求，编制《产品验收规范》，项目小
组需评审产品验收规范，使产品符合顾客要求。
6.2.2.2图样和规范的更改
当需要更改图样和规范时，小组应保证这些更改能立即通知到所有受影响的领域并用适当的书面形式通知这些部门，详见《技术资料管理规范》。
6.2.2.3设计评审
对于设计过程，项目小组应组织设计评审，本阶段设计评审至少包括：
Ø方案评审：
形成《评审记录表》
Ø样机评审：
形成《评审记录表》
Ø图纸评审：
图纸会签
Ø阶段性评审：
由项目小组对本阶段工作进行评审和总结，形成《评审记录表》。
6.3过程设计开发
6.3.1过程设计开发的输入
6.3.1.1输入应包括以下内容:
Ø产品的主要功能、性能要求，规定对产品的安全和正常使用必须的产品特性、安全、包装、运输、
贮存、维护及环境等要求。
这些要求来自于顾客的提供的资料或要求包括但不限于指导生产的产品图样和文件，指导检验和试验的验收准则及相关标准。
Ø以前类似设计提供的适用信息（包括：
竞争对手分析、供方反馈、内部输入、外部数据及其他相关
来源获取的信息）。
Ø适用的法律、法规要求。
ØRAMS及LCC要求。
6.3.1.2项目小组负责人组织项目小组成员对过程设计开发输入进行评审，对其中不完善、含糊或矛盾的要求做出澄清和解决，确保过程设计开发输入满足开发活动的要求。
6.3.2过程设计开发输出
6.3.2.1设计人员根据《产品开发项目计划表》开展过程设计开发工作，并编制相应的过程设计开发输出文件，过程设计开发输出文件主要包括：
Ø过程流程图制订和评审：
制造部应科学分析、合理编排出最佳的《过程流程图》。
项目小组进行检
查和评审。
Ø场地平面布置制订和评审：
为了确定检测点的位置和物料、产品存放区域，方便管理，制造部应根
据《过程流程图》制订《场地平面布置图》。
项目小组应对场地平面布置图进行评审。
Ø《过程失效模式及后果分析PFMEA》制定和评审：
过程失效模式及后果分析由制造部组织制定，项
目小组应对PFMEA来进行评审。
PFMEA是一种动态文件，当发现新的失效模式时需对它进行评审和更新。
Ø试生产控制计划制定和评审：
在批量生产前，制造部应按编制《试生产控制计划》，它应包括正式
生产过程生效前要实施的产品／过程控制，可增加检验次数、增加审核、采用统计方法进行评价等以遏制初期生产过程中或之前的潜在不符合。
Ø作业指导书编制：
制造部编制指导操作者作业的作业指导书，所有对操作有直接责任的操作人员均
应配备易理解、可操作的作业指导书，以有效指导操作和对加工过程进行控制。
Ø检验计划：
质量部应根据产品图纸、产品技术要求、工艺流程编制《检验计划》，检验计划应规定
检验项目、质量水平、样本大小、使用的计量器具以及检验方法等。
Ø产品质量跟踪卡：
质量部应根据检验计划及产品技术要求编制《产品质量跟踪卡》，跟踪卡应针对
每一过程确定质量要求，检验要求及应填写的记录。
Ø包装规范：
采购部应根据包装标准的要求，填写《物流包装方案》。
6.3.3由项目小组对本阶段工作进行评审和总结，形成《评审记录表》。
6.3.4供应商的开发
6.3.4.1供应商开发计划（同步工程）
在设计开发的开始的同时，研发部应将图纸及BOM下发至采购部，采购部按BOM及项目进度要求，编制《供应商开发计划表（B表）》，项目小组应评审供应商开发计划。
6.3.4.2供方选择：
按《供方选择控制程序》执行。
6.3.4.3供方FAI：
具体按《供应商FAI控制程序》执行。
6.4生产调试
6.4.1试生产准备
项目小组应组织会议，对试生产准备情况进行评审，内容包括：
Ø采购物料是否齐备
Ø新的工装、检验、试验设备是否齐全
Ø所有的文件是否符合要求
6.4.2试生产
6.4.2.1由采购部制定生产计划，制造部组织生产调试。
生产调试应在采用正式生产的人员、设备、工装、材料、环境下进行。
6.4.2.2由项目小组组织试生产，制造部执行试生产的要求，对于试生产中发生的问题，项目小组应填写《问题履历表》，以便跟踪问题。
6.4.3产品试验
质量部根据《试验大纲》的要求对产品进行试验，项目小组应跟踪试验结果，对于试验中出现的问题应填写《问题履历表》，项目小组应针对《问题履历表》中发现的问题，制定整改计划，并监督整改计划的执行。
6.4.4包装评价
质量部最终检验确认合格后，采购部负责包装作业。
如为标准产品，包装作业参照《产品包装作业规程》。
如果为特定包装要求，按包装规范执行。
物流部负责产品的包装。
6.4.5产品FAI：
按《首件检验控制程序》执行。
6.4.6试生产总结
试制的产品在质量特性、工艺技术和检验准则能够满足顾客和生产要求的情况下，由项目小组对本阶段工作进行评审和总结。
评审的内容包括原辅助材料及外协产品供方的供货能力、批量生产能力、工艺保证能力、质量保证能力、财务分析等。
项目小组对生产调试进行检查、评审，以判定初期生产之前或过程中的潜在不符合情况是否得到遏制。
由项目组长组织编制试制总结报告即《评审记录表》报研发部经理审定、总经理批准后作为批量生产的依据。
6.5批量生产
6.5.1新产品经过试制，产品特性稳定，生产工艺成熟，并具备大生产能力时，项目小组负责人组织新产品鉴定、由研发部编制《量产批准报告》提交给总经理批准。
6.5.2由制造部按现场作业指导书和技术要求进行正式生产。
质量部按检验要求对产品进行检验。
6.5.3研发部组织相关部门对产品质量反馈问题进行分析、改进。
6.6项目总结
6.6.1由项目组长主持召开有总经理或授权人参加的新产品先期质量策划小组会议，对项目按标准规定进行认定和评审。
Ø所有受影响的操作是否都具备了可供使用的控制计划。
Ø作业指导书是否都包括了控制计划中规定的特殊特性和表达了所有PFMEA的建议。
Ø计量器具和试验设备是否满足了规定要求。
Ø所有项目是否已整改完毕。
6.6.2新产品项目总结可根据需要由项目组长组织相应人员召开会议，顾客有要求时，按标准规定格式进行总结和认定；顾客无要求时，按《项目总结报告》规定格式总结和认定。
6.6.3项目组长将《项目总结报告》报总经理批阅，并将电子版本发于销售部及项目小组各成员处。
6.7产品售后调试、维修
6.7.1在顾客有要求时，适用时与供方一起，在调试和保质期间向顾客提供足够的支持，直到产品确认
和顾客最终接收。
6.7.2公司必须确保按协定的要求为顾客提供支持活动及所有的售后服务活动提供合适的资源，包括备
品备件的供应。
6.7.3产品维修分为质保期内的无偿维修与有偿维修及过了保修期的维修，销售部和研发部经理对
两类不同维修作为不同项目管理，材料与人工进行严格区分，分别开具材料领用单，与人工费用单，方
便财务核算。
日常业务流程：
6.7.4产品售后调试、维修具体执行《产品调试和服务控制程序》。
6.8项目风险管理
6.8.1风险识别
风险识别包括识别内在风险及外在风险。
Ø内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如成本估计。
Ø外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向。
6.8.2风险的评定
6.8.2.1项目时间节点前的风险评定
风险评定贯穿于项目的各个阶段，在项目的时间节点前进行，评定项目各个阶段的输出结果完成的
情况，以便作出有针对性的各种措施，以保证项目的顺利进行。
对于在风险评定中发现的任何高风险，
必须向公司最高管理层汇报。
6.8.2.2日常定期的风险评估
定期的风险评定可在项目的各个阶段进行，用来监控项目的进展情况和输出结果的完成情况。
以组
织日常风险评定会议的形式进行，侧重于产品的质量和输出结果的完成情况。
由研发部对项目进行动态
跟踪形成《生产数据电子报表》。
6.8.3风险处理
6.8.3.1项目小组对项目的进展情况定期/不定期的召开项目小组协调会，对不同类型、规模、概率的风险，采取相应的对策、措施或方法，使风险损失的影响降到最小限度。
根据过去的经验中已知的技术或数据消除、降低、转移、共担或接受风险的解决方法，形成《会议纪要》
6.8.3.2已识别的风险提出解决方法时，验证该方法实施后不会带来不期望的结果或新的风险，对所产生的风险已有预案。
6.8.4风险控制
6.8.4.1在项目开始前，把缓解这些原因（避开风险）的工作列入已拟定的控制计划中。
6.8.4.2当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续（削弱风险）。
6.8.4.3建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息。
6.8.4.4制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生。
6.8.4.5对所有工作评审，以便能够按计划进度完成工作。
6.8.4.6在项目时间节点处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估。
6.8.4.7在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。
6.8.4.8在整个开发项目活动中必须定期评估风险对策计划的有效性。
必须在整个项目寿命周期中进行定期评审和更新风险评估的输出。
并且为了在整个公司内部学习经验，应当摘录和交流风险评估的输出。
6.9项目沟通管理
6.9.1项目组长确保项目小组识别确定和沟通相关方的需求、项目的相关方必须能及时地获得此信息，
包括绩效的信息能及时有效沟通和传递；负责各专业设计之间的接口并进行组织协调。
6.9.2各部门之间的接口包括：
市场调研、采购、质量管理、过程设计、生产制造、设备管理、检验
和试验、物流配送和服务等，由各部门负责人配合项目组长来协调解决接口关系。
6.9.3外部的接口由销售部负责与顾客/相关方联系及信息传递。
6.9.3.1销售部通过订货会、座谈会、电话、传真等形式向顾客介绍本公司产品，了解顾客的需求，解答顾客提问，建立相关记录。
负责本公司合同规定的服务及日常用户的来访、来电、来函咨询服务，明确顾客要求，保证服务满足规定要求，促进销售。
6.9.3.2销售人员应时刻关注顾客订单的加工和产品运行情况,如进度和数量是否正常,一旦发现异常立即与公司的相关部门的人员进行沟通协调,若确实无法按期履行订单应立刻通知顾客,要与客户沟通申请更改交期，相应的变更要做好《订单变更通知单》并保存在对应的订单档案内。
在发货过程中严格按照发货程序发货以保证产品与发货单相符，做到“卡物相符”，产品交付在规定时间内完成，并保证产品合格证明、产品说明书、装箱清单、运输凭证，按时交付或寄往需方。
6.9.3.3销售部与顾客洽谈、沟通时（中）应注意了解顾客需求的变化和对新工艺的兴趣，在掌握到顾客的真实需求后向部门或公司领导汇报，以便公司做出合理的决策。
如：
扩大生产、引进新工艺技术等,使公司的运行更加经济,利润增长。
6.9.3.4销售部应在年初或年底制定由公司领导参加的“访问客户计划”，充分体现公司对客户的重视程度，以求紧密和长期的合作关系。
6.9.3.5用户对产品质量、数量或其他方面有异议时，销售部应及时与研发部等有关部门联系，协调一致，及时解决用户异议，做好服务和用户异议处理工作并做好记录。
6.9.3.6销售部建立顾客档案，详细记录顾客名称、地址、电话、联系人、订购产品的品种、规格和数量，使用公司产品反馈的信息等，以便及时了解顾客的信息及定货倾向。
6.9.3.7销售人员负责财务票据的交付，严格保管和登记好发票并按品种规格数量，准确无误地开好结算清单并认真审核代收、代垫费用，开据的收据应及时交付用户。
6.9.3.8销售部作好《顾客满意度调查表》的发放、回收和传递工作，接受顾客投诉，监督服务质量，完善与提高服务质量。
6.9.3.9销售人员应积极主动地向顾客征询本公司产品的质量和服务状况，对于客户反馈的质量异常，销售部组织相关人员进行讨论，分析原因，提出改善措施，避免问题的重复发生。
6.10项目的质量管理
6.10.1在整个项目需对重要的活动进行有效管理。
如：
识别顾客要求、与顾客有效沟通、计划及技术要求的执行、产品首件检验、产品顾客试用、产品交付、当有要求时，得到顾客批准等事项，确保时间进度、可交付顾客的产品、服务满足顾客要求。
6.10.2必须控制未关闭事项，配备必要的资源以管理相关的活动。
6.10.3在整个项目周期中，必须定期执行项目评审，并形成文件，在《产品开发项目计划表》中增加相关要求。
6.10.4在预先确定的项目阶段或时间节点，必须进行阶段评审，在《产品开发项目计划表》中增加相关要求。
以评估项目的符合性、工作包可交付成果的可使用性，以及授权启动下一阶段。
6.10.5为了保持项目计划和日程，组织必须运用风险和机会管理过程来纠正评审中发现的任何问题或偏差。
6.10.6必须建立项目绩效评估，以便通过绩效指标来监控项目进程和效率。
6.11项目变更
项目中涉及到产品及过程的更改执行《更改控制程序》。
6.12在整个开发项目活动中对顾客RAMS要求应予以识别、评审及控制，具体活动执行《RAMS控制程序》。
6.13整个开发项目活动中的产品LCC（生命周期成本）的控制，详见《LCC管理程序》。
6.14通过设计开发确认后，研发部项目组长将所有的新产品项目开发输出文件进行整理并归档，按照《记录控制程序》妥善保管。
7相关文件
7.1《投标管理办法》
7.2《技术资料管理规范》
7.3《特殊特性管理办法》
7.4《产品验收规范》
7.5《供方选择控制程序》
7.6《供应商FAI控制程序》
7.7《产品包装作业规程》
7.8《首件检验控制程序》
7.9《产品调试和服务控制程序》
7.10《更改控制程序》
7.11《LCC管理程序》
7.12《RAMS控制程序》
7.13《记录控制程序》
7.14《与顾客有关的过程控制程序》
8相关表单
8.1《新产品市场调研信息反馈表》
8.2《可行性分析报告》
8.3《产品立项报告》
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