华为高薪是一种企业家精神.docx

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华为高薪是一种企业家精神

华为：

高薪是一种企业家精神

华为：

高薪是一种企业家精神

一名在华为工作6年4个月的员工所写的《走出华为》一书，使人们有机会看到真正华为人眼中的“华为精神”。

4月底，作者汤圣平和本书主编——北京宝利嘉营销管理顾问公司总经理杨东龙接受了《财经时报》采访。

从华为前基层员工以及企业咨询顾问的角度，揭示了鲜为人知的华为用人理念。

　　高薪是一种企业家精神

　　在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。

近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。

在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。

　　高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。

汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：

“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？

任正非在华为股份不到5%，他愿意将财富分配给员工。

”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。

　　高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。

　　杨东龙认为：

“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？

就是钱。

”这正是任正非聪明所在。

工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。

给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%.华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。

　　而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。

高薪成为挖掘潜力的最好方式。

　　高薪背后是一种机制

　　高薪并不是华为用人之道的本质。

华为通过一部基本法，为自己建立一种文化和理念。

　　从1997年开始酝酿，华为在基本法上花了相当大的时间、精力和代价，请专家来做研究，为了确认基本法，让全体高管人员停下手中的工作一起讨论。

　　基本法代表了华为的文化，也代表公司的理念，“在华为，基本法中最为显著和精彩的篇章在于人力资源管理。

”汤圣平说。

　　从HR角度看真实的任正非

　　《财经时报》：

在整个IT、电信业，任正非的《华为冬天》非常著名，在2001年不少电信系统领导都在拿着这篇文章进行学习，但你们的《走出华为》对《华为冬天》进行了否定。

　　杨东龙：

2000年任正非表露，华为将要迎接井喷式的增长。

2000年6月，华为大量招人，招收应届毕业生1万人，最终实际到位6500多人。

这么短时间，这么多人进入华为，而且很多人都是实际经验一穷二白，对未来充满五彩缤纷的幻想。

大规模招聘，华为犯了很大错误，而到2001年2月《华为冬天》发表，就是错上加错。

刚刚大张旗鼓，打“飞的”（当年华为许诺学生报到坐飞机可报销）来的新人，马上被泼了一头冷水。

　　《财经时报》：

华为扩张，其实也是企业家很正常的一种冲动。

　　杨东龙：

一方面喊“冬天”，一方面又在急速扩张，这是很矛盾的，这样很悖论的观点同时发生在一个企业，其实是很多、很常见的。

　　现在理解《冬天》一文的真正用意，只有任正非一人可以说明白，但从另一个角度也说明任正非将华为做大做强的急切心理。

和多数中国企业家一样，任正非同样急于扩张华为。

　　一方面看到很多机会稍纵即逝，看到外部压力扑面而来，企业家本身会有不断冲动。

在一个机制很健全或者管理运转很良性的企业，在某种程度上，能够有效地去管理这种成长。

但在一般的企业，其在管理快速增长上都缺乏经验。

　　现在看，华为在市场冬天的背景下，大举招人，还要搏一下，本身就是一个无法遏制的成长冲动。

这个成长的冲动恰巧又发生在一个并不运气的时机中，那么后面确实给他造成了很大麻烦。

　　《财经时报》：

但华为制度建立已经相当完善了，问题出在哪？

　　杨东龙：

从我的感觉看，这个招聘是有问题的，而且这次招聘或许就跟基本法有关系。

我注意到基本法有一句话——人力资源增值大于财务增值，那么，是不是在任正非的观点里，觉得我要有人，企业就有价值。

但财务增值和人力资源的增值是很难割裂的。

人力资源就等于是企业的资产，资产就应该计入财务的部分，华为的人力资本观点还不够完善。

此外，刚毅的文化是否应该改变也非常值得探讨。

职能部门绩效考核——华为考核案例

　怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？

怎样保障职能部门的考核顺利推行？

华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。

　　华为：

将指标量化为具体步骤

　　“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”

　　确定关键业务指标

　　绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。

　　刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。

当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

　　看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：

“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。

孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

　　华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。

　　事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

　　2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：

一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。

　　可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。

第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。

为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？

新聘员工素质是否符合业务需求？

新聘员工会否在短时间内离职？

这些成为考核孙维的关键指标。

　　第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。

孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。

“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。

”

　　第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。

“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。

”孙维说。

　　目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。

　　“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。

”

　　努力量化业务指标

　　不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

　　孙维开始接到写计划书的工作安排。

“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。

”孙维说：

“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。

”

　　记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

　　此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。

“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：

你报还是没有报？

这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。

这在操作过程中显然有不尽合理之处。

”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？

有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？

”

　　后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。

　　值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为ABCD四个档次，规定每年底，属于最低D档级的不得少于员工数的5%，（三级主管以下）季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。

如果属于D档的，晋升与薪酬都会受到影响。

华为“全员导师制”值得民企借鉴

华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴。

   一、华为“全员导师制”的基本做法和特点

   华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。

在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。

   华为的这一做法，是全员性、全方位的。

不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。

华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。

   华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。

这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。

所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。

   华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。

   为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励。

更为重要的，是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：

没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。

   华为这一做法的意义，有三点：

一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加地严格要求自己，在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，可以形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。

   二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因

   大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要缩短新员工的“磨合期”，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，这一做法是最为有效的办法。

   限于企业自身财力的问题，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费用。

   很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。

   三、要保证“全员导师制”落实到位，应该注意的几个问题

   从思想上，要从一定的高度进行认识。

就是：

实行“全员导师制”，对企业的基层来讲，能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流以及企业文化的共鸣；对企业的中高层来讲，能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面，对“徒弟”潜移默化的影响，更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。

   在操作上，要制定一套适合自己的制度，用制度加以保证。

包括：

对导师的物质激励，对徒弟的具体要求，师徒的保证协议，具体的考核标准，等等。

这要根据企业的情况确定，必须切合实际。

   对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之进入工作岗位的第一天起，就接受导师的全方位的指导和引领。

在此期间，没有特殊情况，不轻易变动他们的“师徒”关系。

   对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员，岗位调整以后，也必须严格按照“导师制”进行落实，并且作为是否晋升的重要依据进行考核。

   特别注意的，是对导师的严格考核，比对徒弟的考核更为重要。

导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。

课程大纲

一、技术人员任职资格管理概述

1、技术人员任职资格管理体系

2、技术人员任职资格标准的开发

3、技术人员任职资格测评工具的设计

二、技术职位的角色分析与职位族设计

1、技术职位的分类

2、技术职位的职位族设计

3、技术职位的角色分析

4、技术职位的职业发展通道设计

三、技术人员的素质能力

1、素质字典与技术人员的素质模型

2、研发技术人员的素质能力标准

3、工程技术人员的素质能力标准

4、生产技术人员的素质能力标准

5、素质能力的测评工具

四、研发技术人员的专业能力

1、研发技术人员的专业能力标准模型

2、专业能力一：

产品设计

3、专业能力二：

产品开发

4、专业能力三：

技术攻关

5、专业能力四：

决策影响

6、专业能力五：

技术交流

7、研发技术人员的专业能力测评工具

五、工程技术人员的专业能力

1、工程技术人员的专业能力标准模型

2、专业能力一：

设备安装

3、专业能力二：

设备调测

4、专业能力三：

技术支持

5、专业能力四：

资料编写

6、专业能力五：

客户关系

7、工程技术人员的专业能力测评工具

六、生产技术人员的专业能力

1、生产技术人员的专业能力标准模型

2、专业能力一：

产品测试

3、专业能力二：

工艺规范

4、专业能力三：

质量控制

5、专业能力四：

器件认证

6、专业能力五：

工装设计

7、生产技术人员的专业能力测评工具

七、技术人员加速成长机制

1、技术人员的职业发展管理与激励

2、技术人员的成长规律

3、技术人员培养的资源库建设

4、技术人员的加速成长机制

案例分析：

1、华为公司硬件工程师任职资格标准

2、波音公司工程师认证管理制度