第六章 企业运营计划的编制.docx
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第六章企业运营计划的编制
第六章企业运营计划的编制
本章主要内容
企业运营计划是根据市场需求和企业运营能力的限制，对一个生产运营系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题预先进行的考虑和安排。
制造业和服务业均需进行运营计划的编制。
但由于制造业运营计划更加复杂，更具有典型性。
本章以制造业运营计划为主，主要研究综合运营计划和主生产计划。
1．企业运营计划与计划体系；
2．企业综合运营计划的编制；
3．企业主生产计划的编制。
一、企业运营计划与计划体系
（一）企业计划分类体系
根据不同的分类标准，可以有以下三种类型的划分。
1.按时间分
按计划的时间期限可以将企业计划分为长期计划、中期计划和短期计划三类。
（1）长期计划
长期计划通常又称为战略计划，主要规定企业为实现长期目标的主要行动步骤、分期目标和重大措施。
其时间跨度一般为1年以上，主要内容包括企业生产产品或服务的选择、企业规模的大小、企业的生产布局、企业设备投资决策等，它为中期计划定义了能力的限制。
（2）中期计划
中期计划是长期计划的具体化，同时又是短期计划的依据，时间跨度一般为1年以内，通常称为年度计划或规定年度内的季度计划。
中期计划与企业员工的数量、计划出产量、企业存货等有关，其为短期生产能力的决策定义了边界。
编制中期计划时主要通过比较延长工作时间、增减员工数量、增加存货、转包合同等多种方案，从中选择效益最佳的方案。
（3）短期计划
短期计划是长期计划和中期计划的具体落实，计划期为1个月或跨月计划。
主要反映企业在短期内要完成的目标和任务，直接关系到企业每旬、每周、每日的生产或工作进度，内容更加具体。
2.按计划的性质和作用范围划分
可将计划划分为战略计划、战术计划和作业计划。
（1）战略计划
战略计划与长期计划相对应，是关于企业整体对未来的筹划，主要规定企业未来的总体目标及企业在环境中的位置。
它涉及到产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新设施的建造等。
（2）战术计划
战术计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润等，也称为中期计划。
（3）作业计划
作业计划是企业日常生产经营的安排，与短期计划相对应。
从战略计划到作业计划，计划期越来越短，计划的时间越来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。
它们的特点具体如表6.1所示。
表6.1不同层次计划的特点
项目
战略计划
战术计划
作业计划
计划期
长
中
短
计划的时间单位
粗（年）
中（月、季）
细（工作日、班次、小时、分）
空间范围
企业
工厂
车间、工段、班组
详细程度
高度综合
综合
详细
不确定性
高
中
低
管理层次
企业高层领导
中层、部门领导
低层、车间领导
特点
涉及资源获取
资源利用
日常活动处理
二．企业运营计划的框架
综合运营计划主要是对企业在未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。
无论制造业还是服务业，两者的综合计划基本内容相同，只是制造业可以使用库存来缓和供需矛盾，而服务业不行。
再往下延伸的计划，二者之间的差别就很大。
长期
中期
短期
图6.1企业运营计划框架
在制造业中，综合运营计划以后的生产计划过程可归纳如下：
（1）依据已有的订单或预测的订货量编制主生产计划，该计划要为每张订单安排出产的时间和数量。
（2）对主生产计划作初步生产能力平衡计划，估计设备、人力能否满足生产，主要供货商能否及时提供货物；然后作物料需求计划，该计划按照主生产计划的出产日程，将最终产品分解到零件，编制物料计划。
（3）作业计划，是把每项具体的制造任务分配给每个生产单位、每台机器，每条生产线，或者加工中心。
在服务业中，一旦综合运营计划制定后，计划人员的注意力就集中到每周甚至每天，按小时计划服务能力与顾客量之间的平衡。
劳动力计划以小时为计划长度单位安排，要能随时为顾客提供服务。
二、企业综合运营计划的编制
（一）企业综合运营计划的定义
企业综合运营计划（以下简称综合计划）又称生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间平衡所作的概括性设想。
它并不具体规定每一品种的生产数量、生产时间以及每一车间和人员的具体任务，而是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出决策安排。
（二）综合计划编制的环境因素
1.环境因素分析
编制综合计划时，必须考虑环境因素对它的影响。
一般说来，影响计划的环境因素可从内部与外部两方面探讨，具体可见图6.2。
公司外部
公司内部
图6.2综合计划编制的环境因素
2.适应外部环境因素变化的方法
一般认为，外部环境因素是综合计划人员不能直接控制的，但企业可以通过一些方法
（1）调整价格与促销。
（2）引进补偿性产品。
（3）调节需求模式，影响、改变需求
调节对资源的不平衡要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。
3.改变内部环境因素，应对市场需求策略。
编制综合计划时，企业往往将内部环境因素看作可调节变量，即将预测的市场需求视为给定条件，通过改变内部环境因素来对应市场需求。
常用的应变策略有：
追逐策略、调整工作时间策略、平衡策略、转包、混合策略。
（1）追逐策略
通过新聘或解聘人员来适应需求变动。
注意点：
当人员来源充足，且主要是非熟练工人或半熟练工人时，采用这一方法是可行的。
这种方法的成败取决于是否有一批容易培训的，可供雇佣的工人。
但是，对于很多企业来说，符合其技能要求的人员来源是非常有限的，并非什么时候想聘用什么时候就有。
新工人需要加以培训，培训又需要时间，一个企业的培训设施能力也有限。
此外，对于某些产业来说，解聘再聘是很平常的事，例如，旅游业，农场等，而对于很多企业来说，解雇工人很困难，或者说在特殊情况下才有可能。
（2）调整工作时间策略
通过加班或者减少工作时间来适应需求变动。
注意点：
此方法可保持工人数的稳定，但是，加班需要付出更高的工资，工人有时也不愿意加班太多，或长期加班。
此外，加班过多还会导致生产率降低、质量下降等。
（3）平衡策略
通过改变库存水平来适应需求，在低需求或需求淡季时，增加库存水平，在高需求或需求旺季时动用库存。
这种方法在制造业中常使用。
注意点：
它的优点是产出均衡，人员水平稳定，缺点是增加了库存成本，而且库存产品可能会陈旧。
注意点：
由于企业可能会失去对计划和质量的一部分控制，所以管理实践中把大范围的转包视为高风险策略。
（4）转包
企业保持一个稳定的生产能力，不足部分，可以包给他厂生产。
（5）混合策略
用上述策略的混合形式来提供一个较优秀的综合计划。
实际上混合策略往往更为有效，企业更广泛应用的也是混合策略。
三、综合计划的编制方法
（一）编制综合计划时的约束条件
编制综合计划时应充分考虑各种可能的约束条件，综合计划也只有满足了这些约束条件才能称为可行计划。
1、组织的设施空间、生产能力的限制。
比如：
设备能力决定了每月的最大产出；仓库面积决定了库存量的上限；一个计划期内新聘人员最多不得超过多少等等。
2、组织经营管理方针上的限制
比如：
企业规定订单积压时间最长不能超过多少；一个月的最大加班时数；外协量必须在百分之多少以下；最小安全库存不得低于多少等等。
3、相关成本。
（1）基本生产成本。
它们是计划期内生产某一产品的固定与可变成本，包括劳动力成本（正常工资和正式人员的福利待遇）、加班成本等。
（2）聘用和解聘成本
聘用成本包括招聘广告费用、面试费用、手续费用、新员工培训费用，以及新员工的非熟练引起的生产率下降、质量低下所带来的成本等等。
解聘成本包括最后面谈费用和解聘津贴。
（3）库存成本
主要指库存占用资金的成本，另外还包括存储费用、保险费用、损坏或折旧造成的费用。
（4）延期交货成本和缺货成本
延期交货成本和缺货成本通常难以估算。
延期交货成本包括延期交货引起的赶工成本、合同延期罚款，以及失去客户的潜在机会成本。
缺货成本包括失去的销售利润和失去的信誉等。
（二）制综合计划的优化方法
编制综合计划的优化方法有多种，重点介绍试算法
试算法是通过计算不同综合计划方案的成本，来从中选出最佳方案。
由于它计算较少，简便易行，且易于理解，因此这种方法在管理实践中应用最广。
案例：
某公司是家用电话机生产厂制定1～6月的综合生产计划，有关信息列于表6.2、表6.3。
并设想了三种可能计划：
计划1：
通过新聘或暂时解聘一些员工以满足各月的实际需求。
（假设初始工人数等于第一月的需求数量）。
计划2：
1～6月维持一个固定的劳动力水平（13人），变动库存，允许缺货。
计划3：
保持10名工人的劳动力水平，超过此水平的转包出去。
试比较这三种计划策略的成本为多少。
假设期初库存为0，安全库存为0。
表6.2需求与工作天数
1月
2月
3月
4月
5月
6月
总计
需求预测量
500
600
650
800
900
800
4250
每月工作天数
22
19
21
21
22
20
125
表6.3费用信息
材料成本
100元/件
库存成本
10元/件·月
缺货损失
20元/件·月
转包费
20元/件
招聘与培训费
50元/人
解聘费用
100元/人
单位产品加工时间
4小时/件
正常人工成本
12.50元/小时
加班人工成本
18.75元/小时
2．分析过程。
计划1的分析：
通过新聘或暂时解聘一些员工以满足各月的实际需求。
（假设初始工人数等于第一月的需求数量）
1月2月3月4月5月6月
成本合计（元）
①生产需求量
500600650800900800
②所需生产时间
（①×4小时/件）
200024002600320036003200
③每月工作天数
221921212220
④每人每月工时
（③×8小时/天）
176152168168176160
⑤所需人数
（②/④）
121616192020
⑥新增工人数
040310
⑦招聘费
（⑥×50元/人）
02000150500
400
⑧解聘人数
000000
⑨解聘费
（⑧×100元/人）
000000
0
⑩正常人工费
（②×12.5元/小时）
250003000032500400004500040000
212500
⑾材料成本（①×100元/件）
500006000065000800009000080000
425000
成本总计（元）
637900
计划2的分析：
1～6月维持一个固定的劳动力水平（13人），变动库存，允许缺货。
1月2月3月4月5月6月
成本合计（元）
①期初库存
072-34-138-392-720
②每月工作天数
221921212220
③可用生产时间
（②×8小时/天×13人）
228819762184218422882080
④实际生产量
（③/4小时/件）
572494546546572520
⑤需求预测量
500600650800900800
⑥期末库存
（①+④-⑤）
+72-34-138-392-720-1000
⑦缺货损失
0680276078401440020000
45680
⑧库存费用
720
720
⑨人工成本
（③×12.5元/小时）
286002470027300273002860026000
162500
⑩材料成本
（④×100元/件）
572004940054600546005720052000
325000
成本总计（元）
533900
计划3的分析：
保持10名工人的劳动力水平，超过此水平的转包出去。
10个工人在6个月总共生产时间为：
125天×8小时/天×10人＝10000小时
实际生产量为：
10000/4=2500件
所以转包数为：
4250－2500＝1750件
转包费为：
20元/件×1750＝35000元
人工成本为：
12.5元/小时×10000＝125000元
材料成本为：
2500件×100元/件＝250000元
总成本为：
410000元
3．结论。
反复试算法最后一步是比较各计划的总成本，选择一个最低总成本的计划。
该示例中计划3为最佳计划。
四、企业主生产计划的编制
（一）企业主生产计划概念
综合计划只代表企业在计划年度内应生产的产出总量目标，要把它付诸实施，必须进一步将综合计划划分解为具体产品的出产计划，即分别按产品的品种、型号、规格编制它们在各季各月各周的产量任务，这就是企业的主生产计划。
主生产计划（简称MPS）是将综合计划中的系列产品分解为每一具体时段的最终产品的生产数量。
实际上就是产品出产进度的安排。
这里的最终产品，主要指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它可以是直接用于消费的消费产品，也可以是作为其它企业的部件或配件。
这里的具体时段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、日或月。
（二）主生产计划的编制原则
1、各种产品的出产时间和数量，应首先保证已有的订货合同的要求。
在安排产品的顺序上，要分清轻重缓急，如先安排国家重点工程、重点客户订货、出口产品等的任务，再安排其它的一般任务。
2、多品种生产的企业，要做到产品品种的合理搭配。
同类型、同系列的产品，尽可能安排在同一时期或连续生产，以减少各计划周期的生产品种，同时又能使各车间在各周期的设备和人力的负荷比较均衡。
3、新产品试制任务应在全年均匀分摊，避免生产技术准备工作忙闲不均。
新老产品交叉安排，可避免齐上齐下造成生产波动。
4、要使原材料、外购件、外协件的供应时间和数量与主生产计划的安排协调一致。
5、要注意跨年度计划之间的衔接。
如安排年初出产的产品时，应根据上一年度的产品在制情况，而对第四季度则要考虑为下一年度的产品出产做好准备。
主生产计划的编制方法
（三）主生产计划的编制
主生产计划的编制，因生产类型、企业的产品特点等的不同而不同。
下面分别加以介绍。
1.大批量生产类型企业的主生产计划编制
大批量生产类型企业产品品种数少，产量大。
其中，有的企业由于产品市场的需求较稳定，与用户或销售商之间形成一种稳固的供应关系；有的企业产品市场竞争激烈，波动性较大，与销售商间只能形成一种松散的供应关系。
对于不同特点的企业，编制主生产计划时采用的方式也不同。
对于需求稳定，具有稳固供应关系的企业来说，编制主生产计划的原则是均衡安排，即将综合计划的生产任务相等或有规律的递增、递减。
具体可采用以下四种形式。
（1）平均分配。
将总生产任务等量分配，各季、各月的平均日产量相等。
（2）分期递增。
将生产任务分阶段递增，在每段时间内，平均日产水平大致相同。
（3）小幅度连续递增。
将生产任务在各月连续地、小幅度均匀递增。
（4）抛物线型递增形式。
将生产任务按照开始增长较快，以后增长逐渐缓慢的规律安排。
2．对于需求波动较大，具有松散供应关系的企业来说，可按三种形式编制主生产计划。
（1）均衡安排
即使各月产量相等或基本相等。
当产量大于销售量时，将一部分产品库存起来，当产量小于销售量时，则动用库存。
（2）变动安排
即使各月产量随市场销售量的变动而变动。
（3）混合形式
将上述两种方式相混合，将生产任务分期安排，期间变动，期内均衡。
注意：
这三种方式各有优缺点，企业可根据具体情况择优选择。
均衡安排方式有利于充分利用人力和设备，有利于保证产品质量，简化管理工作，但由于成品库存量大，所以这种方式所占用的流动资金多。
变动安排方式由于没有库存现象，所以可以节省库存成本，但由于这种方式需要经常调整设备和人力，不利于成品质量的稳定，并要求较高的管理水平。
（二）单件小批生产类型企业的主生产计划编制
单件小批生产类型企业的产品品种繁多，而且不重复或很少重复生产。
由于编制综合计划时，往往只能肯定一部分订货项目，大部分任务还不能确定，因此在安排主生产计划时，应先安排已明确的任务，还未明确的任务可按概略作初步安排，随着订货的落实，再通过季、月计划调整。
同时安排主生产计划任务时要充分考虑生产技术准备工作进度与负荷的均衡，保证订货按期投入生产，保证使设备、人员的生产能力均衡。
（三）成批生产类型企业的主生产计划编制
在成批生产条件下，产品品种较多，产品数量、出产期限的要求各有不同。
对于成批生产类型企业的主生产计划编制可借助基本模型来确定。
（这部分可以自学）
习题与思考：
1、简述企业运营计划体系结构及各种计划形式的含义。
2、编制综合计划时应考虑哪些环境因素？
可采用哪些策略来改变内部环境因素使之适应市场需求？
3、编制综合计划时常用的优化方法有哪些？
它们各有哪些要点？
4、简述编制主生产计划应遵循的原则。
5、大批量生产类型的主生产计划有哪些制定方法？
简述成批生产类型企业主生产计划的编制基本模型。
6、某公司需为生产线制定综合生产计划，相关数据如下：
生产时间1件/小时
平均劳动力成本10元/小时
每周工作5天，8小时/天
每月工作天数假定为20天/月
期初库存500件
缺货成本20元/件.月
库存成本5元/件.月
2002年市场需求预测为：
单位：
件
1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月
250030004000350035003000300040004000400030003000
管理者倾向于保持固定的工人数与产量，用库存剩余和缺货消化吸收需求变动。
未满足的需求将在下月满足。
制定满足需求与其它条件的综合生产计划。
仅需找到一个答案并阐明寻找更优解的方法过程。
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