169#薪酬管理.docx
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169#薪酬管理
《薪酬管理》模拟题
第一套
一、名词解释
职位评价——就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
补偿性工资差别理论——是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。
薪酬区间渗透度——员工的实际基本薪资与区间的实际跨度——即最高值与最低值之差——之间的关系。
反映了该员工在其所在薪资区间中的相对地位。
宽带薪酬结构——对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级（一般不超过4个）以及相应较宽的薪资变动范围。
二、简答题
1.简述用要素计点法进行职位评价的步骤及优缺点。
（P104-P115）
步骤：
1、选取合适的保持要素；
2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定；
3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；
4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值；
5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位；
6、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。
优点：
首先，与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；其次，可以运用具可比性的点数来对不相似的职位进行比较；再次，可以广泛应用于蓝领和白领职位；最后，由于明确地指出了职位比较的基础——报酬要素，因而能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。
缺点：
方案的设计和应用耗费时间，他要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。
此外，在报酬要素的界定、等级定义以及点数的权重的确定等方面都存在着一顶的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象。
这都会加大运用计点法职位评价体系的复杂性和难度。
2.简述宽带薪酬结构的作用。
（P270）
1、支持扁平型组织结构；
2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
3、有利于职位轮换；
4、能够密切配合劳动力市场上的供求变化；
5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；
6、有利于推动良好的工作绩效。
3.薪酬调查的含义及目的是什么？
（P213）
薪酬调查就是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。
企业一般希望通过薪酬调查达到以下几个目的：
1、调整薪酬水平；
2、调整薪酬结构；
3、估计竞争对手的劳动力成本；
4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展变化趋势。
4.薪酬战略与几个不同的企业经营战略的匹配关系是怎样的？
（P59）
企业经营战略（竞争战略）可划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。
企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。
1、创新战略
以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向。
薪酬系统特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给于足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。
同时这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。
2、成本领袖战略。
即低成本战略，目标是以更低的成本去做更多的事情。
企业重视效率，对操作水平的要求尤其高。
通常会详细的描述员工的工作内容，强调岗位的稳定性。
关注竞争对手的薪酬水平，并与之相当，总之是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。
在薪酬构成方面，通常会采取措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。
3、客户中心战略
通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。
客户满意度是最关注的绩效指标。
往往会根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬，或根据客户对员工的评价来支付奖金。
三、案例分析
诺基亚内部的薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：
一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
谈到诺基亚的薪酬体系时，其员工认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”
1.帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。
而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（InvestInPeople人力投资）的项目：
每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
2.薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（ComparativeRate）,计算公式为：
诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
例如：
当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
3.重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：
20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（KeyCustomerManagement）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（KeyStaffManagement）的产生。
诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：
在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。
这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：
基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。
而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。
因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
4.注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
打开“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，是一个排满中国节日的现金福利发放表：
春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
“以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。
这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。
它深刻地展示出：
诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
读完上述案例，请回答以下问题：
1.诺基亚公司薪酬体系的优点表现在什么地方？
“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。
目标管理、重要员工管理以及比较率是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。
“以人为本”的体现为以下三方面：
第一，IIP项目让员工明白，企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标；第二，诺基亚比较率的计算公式使员工的平均薪酬水平略高于行业同层次员工的平均薪酬水平，客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本；第三，重要员工管理确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。
激励效果就由此而生。
诺基亚北京公司薪酬体系中的现金福利部分，有明确的中国节日的现金福利发放。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。
或：
1、评价
可以从以下方面进行论述：
⑴战略薪酬体系与企业战略的匹配性
可以从诺基亚公司的公司战略和竞争战略出发，分析此套薪酬体系是否与企业战略相匹配
⑵从设计薪酬体系的目的出发入手
设计薪酬体系得目标是为了达到公平、效率以及合法，是通过薪酬体系的内部一致性、外部竞争性、员工的贡献以及薪酬管理实现的。
从上诉材料可以看出诺基亚内部薪酬体系主要包括帮助员工明确工作目标、薪酬参数保持行内竞争力、重酬精英员工、注重本土化与人性化的薪酬制度，可以就这些在上述四个方面的表现进行论述来看诺基亚内部薪酬体系是否体现了公平、效率、合法。
2.怎样认识薪酬在企业激励员工中的作用？
按自己学习的思考，综合作答。
参考：
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。
“薪酬是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢”）。
在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。
从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：
一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、福利等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
1、职位工资的主要特点是按职位确定工资，弹性不大，如出现员工因认为职位工资是他们理所当然得到的，认为他们的贡献没有得到应有的回报况，职位工资就难以发挥应有的激励作用。
2、绩效工资制度强调员工的工资取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。
工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果。
然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。
首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。
有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。
其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。
第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。
第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。
有时绩效评价难免会存在主观评价。
这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
3、对混合工资制度的评价也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。
结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
4、年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。
从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，突破了薪资机构的常规，对提升绩效有很大作用。
弊端体现为：
第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。
第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。
在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。
年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。
具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。
企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。
建立完善而有效的薪酬激励机制。
具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。
其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。
最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
或：
2、薪酬的激励作用
1）具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的符合企业所需的人才。
2）对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。
3）通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
（二）、星级薪酬管理法
振华装饰公司是生产空心玻璃砖的企业，随着公司生产规模的不断扩大，销售工作与公司战略发展出现了不协调：
第一，新客户的开发力度不够，数量不多；不是业务人员的能力问题而是业务人员的大部分精力投入到销售业务的日常作业上去，诸如单据的填写、货物的监装等，工作能力与销售业绩不成正比。
第二，成交价格普遍走低，平均成交价格接近公司规定的下限，特色产品的推广速度慢；业务员为了多做业务，拿到订单普遍采用的方法是降低成交价格，以求得销量的增长，这与公司品牌化发展极不相符。
第三，新业务员能力成长缓慢，阶梯式队伍建设跟不上发展步伐，由于装饰公司发展迅速，许多骨干被抽调到集团公司任职，而新业务员短时间内业绩提升慢，甚至有些新业务员由于找不到工作思路而不得不离去。
鉴于以上情况，该公司设计出了销售星级薪酬管理方案。
1．能力评估
公司设计出了一种销售业务员的能力评比表格（见表1），主要依据销售业绩、竞聘质量、专业技能、综合素质、答辩质量等项目，分值的设定则是：
客观可量化的项目设计分值大，主观及不可量化的项目设计分值小。
同时，公司组织专业人员和公司中层干部召开竞聘会，进行量化评比，评出业务员的四个序列：
五星级、四星级、三星级和助理业务员，五星级业务员和助理业务员捆绑成一个整体，形成师徒关系，并且五星级业务员依据分数大小依次挑选助理业务员。
这种设置既有利于新业务员的培养，使新业务员能够从基本的业务做起，一步步提高到独立操作业务；也使五星级业务员从日常的事务中解脱出来，把精力和能力用于开发新客户上。
表1能力评估表格
项目
销售业绩
竞聘书
专业技能
答辩质量
综合素质
销量
销售收入
单价
分值
20
10
10
10
20
10
10
考
核
要
点
依上一年度平均业绩为基准，销量每增加或减少5万块，增减1分，销售收入每增加或减少50万元，增减1分，单价每增加或减少0.10元/块，增减1分
主要指竞聘书的质量和对公司所作销量的承诺
从备选课题中抽题，现场作答根据答案评分
回答提问时的应变能力和回答问题的深度
根据日常的工作态度、敬业精神、言谈举止和礼仪修养
2、设计绩效目标
公司采用往年的销售数据，找出销量最高点和平均点，结合各自星级的能力，参考产量，设计了三个销量指标，分别不同星级不同销量指标考核，星级越高销售量指标也越高，这就要求业务员要想拿高工资必须要贡献大，承担的责任大，销量指标的不同体现出了销量收入多少和贡献大小、责任大小紧密相连。
3、提成办法
星级业务员实行销售回款提成制，助理业务员实行挂靠星级业务员百分比制（见表2）。
提成系数设为两个，主要是鼓励业务员开发新客户、销售自己的特色产品，同时规定新客户从发生第一笔业务开始算起一年后自动转为老客户。
指标系数考核当月完成的销量指标情况的系数，设计中充分考虑了星级的责任和风险，每个星级根据其完成销量的不同设置了不同的几个系数。
星级越高，收入越大，风险也越大。
完成同一销量可能由于星级不同造成销售收入不同，体现了销量指标的严肃性，同时加大了销量指标的考核。
提成系数采取固定值法，没有采取销售额与销量指标之比的动态值法，主要是避免业务员为取得高工资而自愿进入低等星级的做法。
单价系数平方后再参与计算主要是提高成交价格在工资中所占比重，激发业务员提高整体的成交价格，而不是单笔业务的价格。
销售单价不是显示在报表上的单价，而是销售收入剔除各种托运、认证、特殊包装等费用后收入除以当月销量得出的单价，克服了其他因素对价格的提升，加大对价格的考核实效。
超额奖是业务员享受每月超计划回款的奖励，按照实际财务到帐金额，实际回款比计划每超1万元，奖励一定数量的金额，在提高销量的同时，鼓励业务员的回款积极性。
表2星级工资表格
星级
项目
五星级
四星级
三星级
助理业务员
销量指标
X5
X4
X3
本人协助的五星级业务员的工资的B%
公式
工资=销售额*提成系数*计划系数*单价系数2+超额奖
提成系数
A1=老客户提成系数，当年以前的客户
A2=新客户和品牌箱提成系数，A2>A1
指标系数
T1=1.2,X>=X5
T1=1.1,X>=X4
T1=1.0,X>=X3
T2=1.0,X5>X>=X4
T2=0.9,X4>X>=X3
T2=0.8,X3>=X
T3=0.8,X4>X>=X3
T2=0.7,X3>=X
T2=0.5,X3>X
单价系数
J=销售单价/计划单价
4、进退机制
要保持和实现薪酬体系的激励性，必须有正常的星级交替制度，公司规定星级业务员每半年评定一次，根据星级评定办法定出星级业务员，对连续半年销售指标未完成、销售业绩最差和评比分最低的业务员实行末位淘汰制，公司每年度公开招聘优秀员工补充到销售团队。
进退机制的合理建设给薪酬体系结构充满了活力，更加激发了业务员的积极进取精神。
问题：
请对该薪酬制度进行评析
答：
本题可以从以下角度进行评价：
从本薪酬制度开发目的的角度是否有利于改善公司战略的不协调现象，结合薪酬战略与公司战略匹配来回答。
从内部公平性的角度对此薪酬制度进行评价，提成办法和竞退机制如何体现了此制度的内部公平性，结合内部公平性的相关理论作答。
对制度进行有缺点评价，可以用自己的语言来评价此薪酬制度的优点和缺陷，例如从执行力度，制度的可行性等方面来进行评价
《薪酬管理》模拟题
第二套
一、名词解释：
薪酬——是报酬的一部分，仅包括货币型芯子（基本薪资和可变薪资），不包括福利。
职位薪资体系——就是首先对职位本身的价值作出客观评价，然后根据评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。
广度技能——要求员工在从事工作时，需要运用其上有、下游或同级职位上所要求的多种一般性技能。
要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性任务。
信号模型理论——P209。
劳动力供求双方在劳动力市场相遇的时候，存在着信息不对称的所产生困境，此时，双方都会力图向对方发送一些信号，已使得对方能够从自己发出的信号中得到更多的信息，从而强化对方对自己的认识和把握度。
薪资区间渗透度——员工的实际基本薪资与区间的实际跨度——即最高值与最低值之差——之间的关系。
反映了该员工在其所在薪资区间中的相对地位。
二、简答题
1、薪酬对于
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