情境领导(51页).ppt

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他资源开发方面是举世公认的专家。

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情境领导的模式。

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世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心情境领导为我们带来。

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定义？

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心什么是领导？

什么是领导？

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这些人有可能是你的下属，也可能是什么。

这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事其他部门的同事世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心什么是管理？

什么是管理？

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当你试图去管理相比，领导的概念更加广泛。

当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。

事实上，影响他人时，你可以有许多不同的目的。

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而领导可以出于各种原因。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心案例案例1有一天下午，你要一个员工完成他的周报。

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之后你要去参加一个会议。

由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细议。

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下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。

第二天你发觉少了一些节。

下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。

第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。

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第二天是某个项目完成的最后期限，但员工第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。

却没有完成这项工作。

你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。

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为什么？

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心案例案例1分析分析在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领导者完成的。

在第二个例子中项目是通过大作是由领导者完成的。

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因此，在那种特定的情景中，领家共同努力完成的。

因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。

但是导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。

但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考虑了。

假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和虑了。

假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。

在这个例子中尽管这次工作能按时完能不会在帮他。

在这个例子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。

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世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心案例案例1启示启示我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的我们有一部分的基层主管可以在短期内出色的完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。

所完成业绩取得成功，但却无法保持长久的绩效。

所以在评估领导行为时，必须考虑对被影响者的作用。

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领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。

作环境。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心领导行为产生的两种结果领导行为产生的两种结果LF使用领导力使用领导力结果性行为结果性行为成功成功不不成功成功有效的有效的无效的无效的L（leader）领导者领导者F（follower）被领导者被领导者图表说明：

图表说明：

在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来说明为什么，但管理者在工作现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心成功的领导者所具备的技巧成功的领导者所具备的技巧1、了解下属过去的行为。

、了解下属过去的行为。

了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。

2、预测下属未来的行为。

、预测下属未来的行为。

仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。

你还要预测出他们将要采取的行为。

3、指导、转变、控制下属的行为。

指导、转变、控制下属的行为。

能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。

你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心第二单元第二单元领导风格领导风格分组讨论什么是领导风格？

分组讨论什么是领导风格？

每个人是什么样的领导风格？

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思考你的领导风格是如何形成得？

思考你的领导风格是如何形成得？

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心领导风格的定义领导风格的定义领导风格指的是领导风格指的是他人感觉到的领导者的行他人感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）为模式（包括语言和行动）领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来确定的。

这与领导者如何看待自己无关，而确定的。

这与领导者如何看待自己无关，而是与他们想要影响的被领导者的看法有关。

是与他们想要影响的被领导者的看法有关。

也许你认为自己有人情味、关心他人的人，也许你认为自己有人情味、关心他人的人，但但如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，如果你的被领导者认为你顽固、专横的话，影响他们行为的是他们自己的看法，而不是影响他们行为的是他们自己的看法，而不是你的。

你的。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心早期的领导风格早期的领导风格民主民主独裁独裁图表说明：

图表说明：

在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端，是民主的领导风格。

通常任何一位领导者的风格都是介于这两者之间的。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心两种风格的人物代表两种风格的人物代表巴顿（巴顿（GeneralGeorgePatton）-独裁行为是指令性的。

独裁行为是指令性的。

亚瑟王（亚瑟王（KingArthur）-民主的行为是与被领导者分享民主的行为是与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问信息，帮助他们做出决策并解决问题。

题。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心领导者行为的两种分类领导者行为的两种分类工作行为（工作行为（Taskbehavior）-是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。

这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。

关系行为（关系行为（Relationshipbehavior）-是指当管理对象超过一个人的时候，；领导者进行双向或者多向沟通的程度。

这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心工作行为的事例工作行为的事例例子例子：

血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。

在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。

他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告诉你在抽血的时候要紧握拳头。

抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。

在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。

请注意：

请注意：

命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。

那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。

从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。

医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心关系行为的事例关系行为的事例例子：

例子：

当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。

他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。

随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。

领导者在进行双向沟通时领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子例子世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心注重领导风格的同时需注意两点注重领导风格的同时需注意两点行为（行为（behavior）-指领导者的言行。

态度态度（attitude）-指对事物的感觉、评价、或对某事的关注或反对。

它是一种能够引起他人反应的个人行为。

世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心提提供供支支持持行行为为工作行为工作行为高高高高低低关关系系行行为为提出明确指示，直接干涉下属行为提出明确指示，直接干涉下属行为高工作高工作低关系低关系S1高工作高工作高关系高关系S2低关系低关系低工作低工作高关系高关系低工作低工作S3S4领导模式的结构图领导模式的结构图世纪培训网（）国内最全的管理培训信息和资源中心风格一风格一（S1）消防队长负责扑灭一场大火。

当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，消防队长负责扑灭一场大火。

当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。

队长没有做出任何解释地发出命令，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。

队长没有做出任何解释地发