人力资源二级知识点汇总.docx
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人力资源二级知识点汇总
11月第三版新教材第一章人力资源规划第一节公司组织构造设计与变革
第一单元公司组织构造设计
知识规定
一、组织构造设计基本理论（单选）
组织构造是组织内某些工作协作基本形式柜架。
组织构造设计是指以公司组织构造为核心组织系统整体设计工作。
（一）组织设计理论内涵（多选）
1、组织理论与组织设计理论对比分析
（1）两者外延不同。
组织理论包括组织设计理论。
（
（2）组织理论称作广义组织理论或大组织理论，涉及组织运营所有问题，涉及组织运营环境、目的、构造、技术、规模、权力、沟通等。
（3）组织设计理论是组织理论狭义理解，或者称为小组织理论，重要研究公司组织构造设计。
2、组织理论发展（单选）
（1）古典组织理论：
以行政组织理论为根据，强调组织刚性构造。
（2）近代组织理论：
以行为科学为根据，强调人因素，从组织行为角度来研究组织构造。
（3）当代组织理论：
从行为科学中分离出来，以权变管理理论为根据。
3、组织设计理论分类（单选或多选）
（1）分为静态和动态组织设计理论。
静态组织设计理论重要研究组织体制、机构和规章。
（2）动态组织设计理论除了上述理论外，还加入人因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、勉励制度、人员配备及培训等。
（3）当代组织设计理论属于动态组织设计理论，但静态设计理论内容依然占有主导地位，依然是组织设计核心内容。
（二）组织设计原则（五条）（多选或简答）
1．任务与目的原则：
公司组织设计主线目，是为实现公司战略任务和经营目的服务，这是最基本原则。
2．专业分工和协作原则：
3．有效管理幅度原则：
管理幅度和管理层次成反比。
4．集权与分权相结合原则：
公司组织设计时，既要有必要权力集中，又要有必要权力分散，两者不可偏废。
集权有助于统一领导和指挥，分权有助于调动下属积极性，有助于领导挣脱寻常事务，集中精力抓大事。
5．稳定性和适应性相结合原则：
二、新型组织构造模式
（一）超事业部制（新增）
超事业部制又称执行部制。
拥有较大自主权，实行独立核算、自负盈亏，依照经营需要设立相应职能部门。
合用于规模巨大，产品或服务种类较多公司
超事业部制重要长处是：
①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品拳头优势；
②协调各事业部生产经营活动方向，大大增强了公司灵活性和适应性；
③可以使公司总经理从繁重寻常事务中解脱出来；④有助于为最高领导层培养出众接班人。
超事业部制重要缺陷是：
①会加大公司内部横向、纵向协调与沟通工作量，减少决策与执行效率；
②会带来管理人员和管理成本增长等某些新问题。
（二）矩阵制（新增，多选）
矩阵制组织构造亦称规划—目的构造、非长期固定制或项目性组织构造。
是一种横、纵两套系统交叉形成复合构造组织。
纵向是职能系统，横向是为完毕某项专门任务而构成项目系统。
小构成员处在双重领导下。
矩阵制组织构造是由职能部门系列和为完毕某一暂时任务而组建项目小组系列构成，具备双道命令系统。
矩阵制组织构造重要长处是：
①将公司横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门；
②提高了组织灵活性，充分运用组织人力资源；
③将不同部门专业人员集中在一起，学到更多技能；
④能较好地解决组织构造相对稳定和管理任务多变之间矛盾
⑤为公司综合管理与专业管理结合提供了一种新组织构造形式。
是一种有效分权工具；
⑥由于项目团队成员享有较高决策权，团队成员对组织承诺水平以及组织对团队成员勉励水平均较高。
矩阵制组织构造重要缺陷是：
①组织关系比较复杂，不易分清责任；
②由于项目构成员来自各个职能部门，容易产生暂时观念，导致责任心不强；
③项目小组负责人责任不不大于权力，既也许浮现个人权力过大，也也许使组织陷入过度妥协，影响决策效率。
（三）多维立体组织（单选）
由矩阵组织构造形式与事业部组织构造形式有机地结合后形成一种全新管理构造模式。
重要应用于跨国公司和规模巨大跨地区公司。
（四）模仿分权组织（单选）
依照生产经营活动持续性大型联合公司内部各构成某些生产技术特点及其对管理不同规定，人为地把公司提成许多“组织单位”，并将其当作是相对独立生产经营部门，赋予它们尽量大生产经营自主权。
国内某些化学工业公司、大型钢铁公司、铝业制造业采用。
（五）流程型组织（新增，多选）
随着信息科学技术发展，为了适应竞争激烈、变化急速市场需要而浮现一种全新以业务流程为中心组织模式。
重要特点是；①以提高对顾客需求反映速度与效率，减少对顾客产品或服务供应成本为目的。
②管理者职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。
③纵向管理链较短，而横向管理链较长。
（六）网络型组织（新增，多选）
网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基本，依托高度发达网络，将供应、生产、销售公司和客户，乃至竞争对手等独立公司或个体连接而成经济联合体。
网络型组织构造是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出大环境之下，随着着网络型公司产生而浮现一种新型组织构造模式。
网络型组织可分为四种基本类型：
1、内部网络。
内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间界限，使公司成为一种扁平、由各种部门界限不明显员工构成网状联合体。
2、垂直网络。
垂直网络是在特定行业中由处在价格链不同环节公司共同构成公司之间网络型组织。
垂直型网络组织职能往往是由价值链中创造核心价值公司履行，网络内公司通过紧密合伙实现服务或产品供应和生产，大大提高了工作效率、减少了生产销售成本。
3、市场网络。
是指代表不同市场公司之间联系。
4、机会网络。
当代网络型组织上中最先进一种。
三、公司组织构造设计内容和概念
（一）公司组织构造设计内容
涉及：
组织环境分析、组织发展目的确立、公司流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。
（二）管理层次与管理幅度概念（单选）
1、管理层次是指职权层级数目，即一种组织内部，从最高管理者到最底层职工职级、管理权力层级。
2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数。
管理幅度大小，意味着上级领导直接控制和协调业务活动量多少。
管理层次与管理幅度成比；管理幅度与管理层次之间存在着互相制约关系。
3、管理层次与管理幅度关系。
上级管理较多下属人员会使用权管理工作复杂化。
一种高层主管A管理幅度为3，将会产生18组关系，幅度为4，将会产生44组关系。
能力规定
一、组织职能设计
（一）组织职能设计环节：
职能分析-职能调节-职能分解。
（二）组织职能设计办法：
基本职能设计-核心职能设计。
二、组织部门设计
（一）部门纵向构造设计办法
1、管理幅度设计办法：
经验记录法、变量测评法
（多选）影响因素：
工作性质、人员素质状况、管理业务原则化限度、授权限度、管理信息系统先进限度。
2、管理层次设计办法
（1）按照公司纵向职能分工，拟定公司管理层次；
（2）有效管理幅度与管理层次成反比；
（3）选取详细管理层次；
（4）对个别管理层次做出调节。
（二）部门横向构造设计办法：
1、从公司总体构造来看，分为：
自上而下法、自下而上法、业务流程法。
（多选）
2、按照不同对象和标志，还涉及：
按人数划分法、准时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。
（三）公司各个管理和业务部门组合方式（多选）
常用部门组合方式重要有：
（1）以工作任务为中心来设计部门构造。
内部构造涉及：
直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等模式。
（2）以成果为中心来设计部门构造，涉及事业部、超事业部制和模仿分权制模式。
（3）以关系为中心来设计部门构造，以关系为中心设计部门内部构造，涉及多维立体、流程型和网络型组织构造等。
第二单元公司组织构造变革
知识规定
公司战略与组织构造关系
1、组织构造功能在于分工和协调，是保证战略实行必要手段。
组织构造服从于战略。
2、公司规模产品市场发生变化,构造也作相应调节.
（1）增大数量战略。
在行业处在发展阶段，用直线制构造。
（2）扩大地区战略。
随着行业进一步发展，用直线职能制。
（3）纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，用事业部制。
（4）各种经营战略。
在行业进入成熟期，用矩阵或各种经营单位构造。
3、战略前导性与构造滞后性。
战略前导性是指公司战略变化快于组织构造变化；构造滞后性指是公司组织构造变化经常慢于战略变化速度。
能力规定
◆一、公司组织构造变革程序（多选）
（一）组织构造诊断：
提出存在问题，以及组织改革目的，采集数据资料对组织机构诊断分析。
1．组织构造调查：
对组织构造现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和状况。
系统地反映组织构造重要资料有：
工作岗位阐明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织构造分析：
3．组织决策分析：
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑因素有：
决策影响时间；决策对各职能影响面；决策者所需具备能力；决策性质。
4、组织关系分析：
（二）实行构造变革：
提出若干可行改革方案可供选取，明确办法环节详细办法和工作重点。
1．公司组织构造变革征兆，变革征兆重要有：
（多选）
（1）公司经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增长等。
（2）组织构造自身病症显露，如指挥不灵、信息不畅等。
（3）员工士气低落，不满情绪增长，合理化建议减少等。
2．公司组织构造变革方式：
（单选或多选）
（1）改良式变革。
如局部变化某个科室职能，新设一种职位等。
这是公司中惯用方式。
（2）爆破式变革。
如两家公司合并，从职能制构造改为事业部制构造等。
（3）筹划式变革。
组织构造整合是公司最惯用组织构造变革方式，是一种筹划变革方式。
3．排除组织构造变革阻力（选取题或简答题）
阻击变革主线因素：
1.习惯业务知识技能,失去安全感
2.因循守旧思想不理解发展必然性
办法：
1.让员工参加2.履行培训筹划3.大胆起用年富力强有创新人才
（三）公司组织构造评价
构造进行分析,考察存在总是将信息反馈实行者,修正变革方案,为后来调节变革作准备
◆二、公司组织构造整合
组织构造整合是最惯用组织构造变革方式，是一种筹划式变革。
（单选）
注意事项（案例题中一小题）
组织构造变革需注意如下几点：
1、组织构造改革方案要通过仔细研究和充分酝酿，避免浮现“心血来潮”、“朝令夕改”现象。
2、尽量地先进行试点，再逐渐推广，避免“限期完毕”运动方式。
3、为了切实保证公司组织构造整合顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完毕整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及有关配套工作。
第三单元工作岗位设计
知识规定
一、决定工作岗位存在前提
二、工作岗位设计基本原则（新增，多选）
（一）明确任务目的原则
（二）合理分工协作原则
以科学劳动分工为基本设计工作岗位，提高专业技能内在含量，明确岗位工作任务和责任，分工是协作前提，而协作是分工成果。
（三）责权利相相应原则
三、改进岗位设计基本内容（新增，多选）
（一）岗位工作扩大化与丰富化
1、工作扩大化。
涉及：
（1）横向扩大工作。
（2）纵向扩大工作。
2、工作丰富化。
（二）岗位工作满负荷
（三）岗位工时工作制
（四）劳动环境优化
能力规定
一、岗位设计基本办法
老式办法研究环节：
选取研究对象；用直接观测法记录所有事实；分析观测记录事实，找出改进方案；通过度析研究出一套实用、经济、有效新办法；贯彻执行新办法。
——详细应用技术：
程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体运用、工作地布置和工作条件改进、工具和设备设计）
当代工效学办法
其她可以借鉴办法（工业工程功能：
规划、设计、评价、创新）
二、岗位工作扩大化与丰富化设计
（一）岗位工作扩大化设计办法：
1、岗位宽度扩大法：
延长加工周期、增长岗位工作内容、包干负责；
2、岗位深度扩大法：
岗位工作纵向调节、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；
（二）岗位扩大丰富化多维度分析
第二节公司人力资源规划基本程序
知识规定
一、公司人力资源规划内容
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义人力资源规划是特指公司人员规划。
从时限上看，五年以上筹划才可以称之为规划。
（一）狭义人力资源规划（多选）
狭义人力资源规划，按照年度编制筹划重要有：
人员配备筹划；人员补充筹划；人员晋升筹划（多选题）。
晋升筹划内容：
晋升条件、晋升比率、晋升时间。
（多选）
（二）广义人力资源规划
广义人力资源规划，按照年度编制筹划，除了以上三种人员筹划之外，还涉及：
人员培训开发筹划。
二、公司人力资源规划作用：
满足公司总体战略发展规定；增进公司人力资源管理开展；协调人力资源管理各项筹划；提高公司人力资源运用效率；使组织和个人发展目的相一致。
◆三、公司人力资源规划环境：
（多选）
（一）外部环境：
1、经济环境：
如经济形势，劳动力市场供求关系
2、人口环境
3、科技环境
4、文化法律等社会因素。
影响人力资源活动法律因素有：
政府关于劳动就业制度、工时制度、最低工资原则、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。
（二）内部环境：
公司行业特性，公司发展战略、公司文化、公司人力资源管理系统。
◆四、制定公司人员规划基本原则：
（多选或简答）
在制定狭义公司人力资源规划，即公司各类人员规划时，为了保证规划对的性、科学性和有效性，应遵循原则：
保证人力资源需求原则（人力资源供应保障问题是人员规划中应解决核心问题），与内外环境相适应原则，与战略目的相适应原则，保持适度流动性原则。
能力规定
一、制定公司人力资源规划基本程序：
（简答）
狭义人力资源规划即公司各类人员规划，作为人力资源管理一项基本性活动，它核心某些涉及：
人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作。
公司各类人员规划基本程序是：
1．调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。
（收集信息）
2．依照公司或部门实际状况拟定其人员规划期限，理解公司既有人力资源状况，为预测工作准备精准而详实资料。
（理解现状）
3．在分析人力资源需要和供应影响因素基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主各种科学预测办法对公司将来人力资源供求进行预测。
（进行预测）
4．制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划，并分别提出各种详细调节、供不不大于求或求不不大于供政策办法。
（协调平衡）
5．人员规划评价与修正。
（评价修正）
第三节公司人力资源需求预测
第一单元人力资源需求预测基本程序
一、人力资源预测概念：
（一）预测：
是筹划基本，是对将来状况做出预计专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量办法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间互相影响和规律性。
（二）人员需求预测：
就是估算组织将来需要员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划核心和前提，其直接根据是公司发展规划和年度预算。
（单选）
（三）人员供应预测：
是指公司依照既定目的对将来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源状况分析预测。
二、人力资源需求预测内容：
（多选）
公司人力资源需求预测、存量与增量预测、构造预测、特种人力资源预测。
三、人力资源预测作用：
（多选）
（一）对组织方面贡献
1、满足组织在生存发展过程中对人力资源需求。
2、提高组织竞争力，进行人力资源预测有助于提高组织环境适应能力。
3、人力资源预测是人力资源部门与其她直线部门进行良好沟通基本。
（二）对人力资源管理贡献
1、人力资源预测是实行人力资源管理重要根据。
2、有助于调动员工积极性。
人力资源预测能引导员工进行职业生涯规划设计和职业生涯发展
四、人力资源预测局限性：
（多选）
重要有：
环境不拟定性，公司内部抵制，预测代价高昂，知识水平限制等。
五、影响人力资源需求预测普通因素：
（简答、多选）
普通因素重要有11个：
顾客需求变化（市场需求）；生产需求（或者公司总产值）；劳动力成本趋势（工资料状况）；劳动生产率变化趋势；追加培训需求；每个工种员工移动状况；旷工趋向（或出勤率）；政府方针政策影响；工作小时变化；退休年龄变化；社会安全福利保障。
能力规定
人力资源需求预测涉及现实人力资源预测、将来人力资源需求预测、将来流失人力资源预测分析。
（P57,选取题）其详细程序：
一、准备阶段：
（一）构建人力资源需求预测系统
由公司总体经济发展预测系统、公司人力资源总量与构造预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。
（二）人员预测环境与影响因素分析：
1、SWOT分析法（每个字母分别代表什么意思单选）
S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threats）。
2、竞争五要素分析法：
美国人迈克尔·波特提出
五项分析：
新加入竞争者分析、对竞争方略分析、对自己产品代替品分析、对顾客群分析、对供应商分析。
（三）岗位分类
（四）资料采集与初步解决
二、预测阶段：
三、编制人员需求筹划：
筹划期内员工补充量=筹划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+筹划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测技术路线和办法
知识规定
人力资源需求预测原理：
惯性原理、有关性原理、相似性原理
能力规定
一、人力资源需求预测技术路线
二、对象指标与根据指标
（一）对象指标，是指人力资源需求预测对象，可以是总量需求预测指标。
（二）根据指标，是影响需求预测变量因素。
三、人力资源需求预测定性办法（单选或多选）
可分为定性预测和定量预测两大类，其中定性预测重要有经验预测法、描述法和德尔菲法。
（熟背）
德尔菲法：
又叫专家评估法，普通采用问卷调查方式，听取专家（特别是人事家）对公司将来人力资源需求量分析评估。
（4轮）
这种办法既可用于公司整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，它目的是通过综合专家们各自意见来预测某一领域发展状况，适合于对人力资源需求长期趋势预测。
四、人力资源需求预测定量办法（单选为主，也可以出多选）
（一）转换比率法（例如师生比）
公司人力资源需求分析事实上是要揭示将来经营活动所需要各种员工数量。
转换比率法目是将公司业务量转换为对人力需求，这是一种适合于短期需求预测办法。
需要指出是，转换比率法假定组织劳动生产率是不变。
（二）人员比率法（例如各工种人员比例）
采用人员比率法时，一方面应计算出公司历史上核心业务指标比例，然后依照可预见变量计算出所需各类人员数量。
（三）趋势外推法（运用惯性原理）
又称为时间序列法，是定量预测技术一种。
其实质是依照人力资源历史和既有资料，随时间变化趋势具备持续性原理。
（四）回归分析法（运用有关性原理）
是根据事物发展变化因果关系来预测事物将来发展趋势，它是研究变量间互有关系一种定量预测办法，又称回归模型预测法或因果法。
（五）经济筹划模型法
是先将公司员工需求量与影响需求量重要因素之间关系用数学模型形式表达出来，依此模型及重要因素变量，来预测公司员工需求。
趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同是，趋势外推法最简朴，其自变量只有一种，即时间变量；回归分析法也比较简朴，不考虑不同自变量之间互相影响；而经济计量模型法则综合考虑各种因素，且考虑各因素间互相作用。
（六）灰色预测模型法
本质是经济计量模型法，不同是，经济计算模型法对数据完整性有很高规定，而灰色预测模型法能对既具有已知信息又具有未知或非拟定信息系统进行预测。
（七）生产模型法
是依照公司出水平和资本总额来进行预测，它重要依照道格拉斯生产函数：
总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
（八）马尔可夫分析法（既可用于需求也可用于供应）
重要思路是通过观测历年公司内部人数变化，找出组织过去人事变动规律，由此推断将来人事变动趋势和状态，既可以预测公司人力资源需求，也可以预测公司内部人员供应状况。
（九）定员定额分析法（多选或计算性单选）
1．劳动定额分析法
2．设备看守定额定员法
按设备看守定额定员办法是按劳动效率定员办法一种特殊形式。
公式：
定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间原则
3．效率定员法
亦即劳动效率定员法，它是依照生产任务量和人员劳动效率。
4．比例定员法
公式：
定员比例=标志物数量*岗位作业时间原则/班平均体力过去时间总和
（十）计算机模仿法
是人力资源需求预测诸办法中最为复杂一种办法。
注意事项
人力资源需求预测定量办法注意事项：
1.转换比率法和数学模型法都是以现存或者过去组织业务量和员工之间关系为基本，都适合于预测具备共同特性员工需求。
如果员工数量不但取决于业务量一种因素，而是取决于各种解释变量，那么就需要用用多元回归分析办法。
2.人力资源需求预测定性办法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际，因而需要用管理人员主观判断进行修正。
第四节公司人力资源供应预测与供求平衡
第一单元公司人力资源供应分析
知识规定
公司人员供应涉及内部供应和外部供应两种，其预测类型也涉及内部供应预测和外部供应预测两种。
一、内部供应预测：
（优先考虑内部供应）
二、外部供应预测
公司职位空缺不也许完全通过内部供应解决。
1、影响公司外部劳动力供应因素（多选）
（1）地区性因素
（2）人口政策及人口现状
（3）劳动力市场发育限度
（4）社会就业意识和择业心理偏好
严格户籍制度也制约着公司外部人员供应。
2、公司外部人力资源供应重要渠道
（1）大中专院校应届毕业生。
（2）复员转业军人。
（3）失业人员、流动人员。
（最难预测）
（4）其她组织在职人员。
能力规定
二、内部供应预测办法（多选）
（一）人力资源信息库：
人力资源信息库是计算机运用于公司人事管理产物，它是通过计算机建立、记录公司每个员工技能和体现功能模仿信息库。
分为技能清单和管理能力清单。
（二）管理人员接替模型：
（三）马尔可夫模型：
马尔可夫模型是分析组织人员流动典型矩阵模型，它基本思想是：
通过发现组织人事变动规律，推测组织在将来人员供应状况。
第二单元公司人力资源供应与需求平衡
能力规定
公司人力资源供求关系有三种状况：
一、人力资源供求平衡
二、人力资源供不应求（简答），公司设备闲置，固定资产运用率低。
1、将符合条件，而又处在相对富余状态人调往空缺职位。
2、如果高技术人员浮现短缺，应拟定培训和晋升筹划，在公司内部无法满足规定期，应拟定外部招聘筹划。
3、如果短缺现象不严重，且本公司员工又愿延长工作时间，则可以依照关于法规，制定延长工时恰当增长报酬筹划，这只是一种短期应急办法。
4、提高公司资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器代替人力资源格局。
5、制定聘任非全日制暂时工筹划。
6、制定聘任全日制暂时工筹划。
最为有效办法是通过科学勉励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源需求。
三、人力资源供不不大于求（简答）
成果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。
1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差员工。
2、合并或精简某些臃肿机构。
3、勉励提前退休或内退。
4、提高员工整体素质，使员工始终有一某些在接受培训，为公司扩大再生产
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