管理学考试重点.docx
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管理学考试重点
第一章管理活动与管理理论
第一节管理活动
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
1）管理的载体是组织；2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他；
3）管理的对象是相关资源；4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的（这也是建立组织的原因）。
管理的职能：
计划、组织、领导、控制
管理者的角色：
人际角色、信息角色和决策角色
管理者的技能：
技术技能、人际技能、概念技能
第二节中外早期管理思想
一）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点
分工是增进劳动生产力的重要因素：
1）专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能；2）减少劳动者的工作转换，节约时间3）使劳动简化，有利于发现更方便的工作方法，促进工作的改良和机器的发明。
二）小瓦特和博尔顿的科学管理制度
（略读）1）生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制定生产作业标准，实现零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；2）在成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度；3）在人事管理方面，制定工人和管理人员的培训和发展规划；4）进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；5）实行有职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。
三）欧文的人事管理
开创了在企业中重视人的地位和作用的先河
四）巴贝奇的作业研究和报酬制度
1）对工作方法的研究；2）对报酬制度的研究
五）亨利·汤的收益分享制度
按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬
第三节管理理论的形成和发展
一、古典管理理论
一）泰罗的科学管理理论
1）工作定额；2）标准化；3）能力与工作想适应；4）差别计件工资制度；5）计划职能与执行职能分离
二）亨利·法约尔等人的组织管理理论
企业的六种基本活动：
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动
管理的14条原则：
分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神
第五章决策与决策理论
定义：
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
1）决策的主体是管理者；2）决策的本质是一个过程；3）决策的目的是解决问题或利用机
会。
决策遵循的是满意原则而不是最优原则
决策的依据是适量的信息
决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
决策过程：
1）诊断问题；2）明确目标；3）拟定方案；4）筛选方案；5）执行方案；6）评估效果
决策的影响因素：
一、环境因素：
【1）环境的稳定性；2）市场结构；3）买卖双方在市场的地位。
】二、组织自身因素：
【1）组织文化；2）组织的信息化程度；3）组织对环境的应变模式。
】三、决策问题的性质：
平【1）问题的紧迫性，2）问题的重要性。
】四、决策主体的因素【1）个人对待风险的态度，2）个人能力，3）个人价值观，4）决策群体的关系融洽程度】
最小最大后悔值法：
1）计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：
后悔值=该情况下各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益；2）找出各方案的最大后悔值；3）选择最大后悔值中最小的方案
P118决策树
第六章计划与计划工作
第一节计划的概念及其性质
定义：
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
从动词上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划的内容“5W1H”：
What——做什么？
目标与内容；Why——为什么做？
原因；Who——谁去做？
人员；Where——何地做？
地点；When——何时做？
时间；How——怎样做？
方式、手段
计划于决策的关系：
1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。
计划的性质：
一）计划工作为实现组织目标服务；二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；三）计划工作具有普遍性和秩序性；四）计划工作要追求效率
计划的类型：
一、长期计划于短期计划：
【长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标要求，绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划具体的规定了组织的各部门在目前到未来的哥哥较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为组织成员在近期内的行动提供了依据。
】
二、战略性计划于战术性计划：
【战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或只能在未来各个较短时期内的行动方案】
第七章战略性计划于计划实施
战略环境分析是为战略决策和选择服务。
目标管理：
目标管理是一种程序，使一个组织的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量个自贡献的准则。
目标的性质：
1）目标的层次性；2）目标网络；3）目标的多样性；4）目标的可考核性；5）目标的可接受性；6）目标的挑战性；7）伴随信息反馈性
目标管理的过程：
1）制定目标；2）明确组织的作用；3）执行目标；4）评价成果；5）实行奖惩；6）制定新目标并开始新的管理循环
滚动计划法：
根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。
滚动计划法的优点：
计划更加切合实际，并且使战略性计划的事实也更切合实际；相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划事实的有效方法；使长期计划、中期计划、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，保证了几十环境变化出现某些不平衡时各期计划也能几十的进行调节，从而基本保持一致；大大加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。
第八章组织设计
组织是两个以上的人在一起为了实现某个共同目标而协同行动的集合体。
组织的工作内容：
在植物设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。
第一节组织与组织设计
组织设计就是对组织的结构和活动进行创够、变革和再设计。
组织设计的目的：
通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务：
设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制植物说明书。
组织结构：
是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构的特性：
复杂性、规范性、集权性
组织设计的原则：
1）专业化分工的原则，2）统一指挥原则，3）控制幅度原则，4）责权对等原则，5）柔性经济原则
组织的部门化·矩阵型结构的优点：
由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，领一方面可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动。
资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效的克服职能部门间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。
【缺点：
组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理和职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的效果，协调处理这些矛盾必然牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。
另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。
】
第二节组织的层级化
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
管理幅度：
也成组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。
组织层级：
由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低层的基层具体工作人员之间形成了一定的层次，这种层次就叫组织层级。
层级与幅度的关系：
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也月复杂，则层级也就越多；组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权分为三种形式：
直线职权、参谋职权、职能职权
集权：
决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。
分权：
决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
集权与分权是两个相对的概念。
授权：
组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。
授权与分权的关系：
授权与分权有所不同，分权是授权的一个基本方面。
授权的含义略大于分权，授权是上级吧权力授予下级，分权是上级吧决策权力分配给下级机构和部门负责人。
即分权是上级授予下级决策权，范围更小）
第十章组织变革与组织文化（案例一P227）
第十一章领导概论
1、领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”从事的活动。
2、领导与管理的不同之处：
管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从被管理。
而领导者的本质体现在被领导者的追随和服从；他完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
3、领导风格类型：
一、按权力运用方式划分
（一）、集权与领导者
（二）、民主式领导者二、按创新方式划分
（一）、魅力型领导者
（二）变革型领导者三、按思维方式划分
（一）事务型领导者
（二）战略型领导者
4、有效的领导者具有共同的特性：
（1）努力进取，渴望成功
（2）强烈的权力欲望（3）正直诚信、言行一致（4）充满自信（5）追求知识和信息
5、管理方格论：
纵行表示的是“对人员的关心”，由上到下是“由高到底”，横行表示的是“对生产的关心”，由左到右是“由低到高”，共分81格。
6、领导情景论：
有效的领导者能因自己当时所处的情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
7、生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合出了四种具体的领导方式：
（1）指导型领导（高任务——低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。
（2）推销型领导（高任务——高关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。
（3）参与型领导（低任务——高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
（4）授权型领导（低任务——低关系），领导者提供较少的指导和支持。
第十二章激励
1、激励在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。
主要指人类活动的一种内心状态。
2、激励的主体是管理者，对象是被管理者。
3、激励的需要理论：
需要层次论、双因素论、成就需要论、X理论和Y理论。
4、马斯洛认为每个人都有五个层次上的需要：
生理的需要、安全、社交或感情、尊重、自我实现的需要。
5、双因素理论：
这种激励理论又叫保健——激励理论。
这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题。
6、成就需要理论
（1）成就的需要：
指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准掌握复杂的工作以及超越别人。
（2）依附的需要：
指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊。
（3）权力的需要:
指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
1、X理论消极，Y理论积极。
2、公平理论基础于员工不是真空工作的，他们为您总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
比较的参照物有“他人”“制度”“自我”。
包括横向比较和纵向比较。
3、期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时个人才会采取特定的行动。
4、员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：
（1）努力——绩效的联系
（2）绩效——奖赏的联系（3）奖赏——个人目标的联系。
5、激励的强化理论：
这种理论的观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。
第十三章沟通
1、沟通是借助一定的手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递和交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和、或群体之间认知以及行为相互适应。
2、案例一P284，案例二P286
第十四章控制与控制过程
1、控制是管理工作的最重要职能之一。
它是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。
2、控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。
3、控制的必要性无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的的活动中总是或多或少的出现与计划不一致的现象。
管理控制的必要性主要有以下原因决定的：
（1）环境的变化
（2）管理权力的分散（3）工作能力的差异。
4、控制的基本原理：
在计划执行过程中，由于受到企业系统内外各种干扰因素的影响，企业各生产环节的实践活动偏离预定计划的情况是经常发生的，也是不可避免的。
这时就必须把计划作为控制标准值Z，然后通过调节各子系统和各生产环节的活动，来保证企业系统目标的实现。
5、控制类型
（一）根据确定控制Z值的方法分类
（1）程序控制
（2）跟踪控制（3）自适应控制（4）最佳控制
（二）根据时机、对象和目的分类
（1）前馈控制定义：
是在企业生产经营开始之前进行的控制。
（2）同期控制亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
（3）反馈控制亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的经营活动已经结束以后，对本机的资源利用状况及其结果进行总结。
6、控制的过程包括三个基本环节的工作：
确立标准、衡量成效、纠正偏差。
7、确立标准
（1）确定控制对象
（2）选择控制的重点（3）制定标准的方法
8、衡量绩效
（1）通过衡量成绩，检查标准的客观性和有效性
（2）确定适宜的衡量频度（3）建立信息反馈系统
9、纠正偏差
（1）找出偏差产生的主要原因
（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施
10、有效控制
（一）适时控制
（二）适度控制（三）客观控制（四）弹性控制
11、适度控制应注意的问题
（1）防止控制过多或控制不足
（2）处理好全面控制与重点控制的关系（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
第十五章控制方法
1、预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和督导各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标，实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束，
2、生产控制：
（1）对供应商的控制
（2）库存控制（3）质量控制
3、假定企业在一定时间内总需求量为D，每次订购所需要的费用为O，库存物品单价为P，保管成本与库存物品价值之比为C，则最优订购批量为：
EOQ=
4、财务控制方法：
一、比率分析
（一）财务比率
（二）经营比率二、经营审计
（一）外部审计:
由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。
（二）内部审计内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效的保证达成既定目标和执行既定政策的手段。
三、管理审计
5、标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
6、标杆控制的步骤：
（1）确定标杆控制的项目
（2）确定标杆控制的对象和对比点（3）组成工作小组，确定工作计划（4）资料收集和调查（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法（6）明确改进方向，制定实施方案（7）沟通与修正方案（8）实施与监督（9）总结经验（10）进行再标杆循环。
6、平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。
7、平衡积分卡的控制指标
（1）财务方面
（2）客户方面（3）内部经营过程
流程：
调研——寻找市场——产品设计开发——生产制造——销售与售后服务
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