除了学习别无选择.docx

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除了学习别无选择

除了学习，别无选择

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作者简介道格拉斯·科南特是雅芳公司的董事长，西北大学凯洛格高管领导力学院（KelloggExecutiveLeadershipInstitute）主席。

他创建了科南特领导力公司（ConantLeadership），致力于提升21世纪领导力的质量，并出任其CEO。

从2001年至2011年，科南特作为金宝汤公司的总裁和CEO，使全体员工达到高敬业度水准，为公司的绩效做出了巨大贡献。

同时，他也是纽约时报畅销书作家，提出了很多有关组织发展的21世纪高效领导力实践。

纵观历史，尽管这句话已经被提及很多次，但我仍要重复：

世道艰难！

作为一名领导者，若想好好带领员工和企业，必须下定决心面对当今市场的挑战，不知疲倦地为公司业务的各个方面分别开发合适的领导力方法，市场需求也要求你做到这一点。

随着时间的推移，这一点毫无争议地转化成了追求学习与成长的强烈需求。

在21世纪中，我们遇到任何巨大变化的时候都会有这种学习的需求。

不学习，即灭亡

在全球市场中求得一席之地，需要有坚定的意志，始终努力满足客户的需求，并且做到比竞争对手更快、更好、更具竞争力。

这是一种很达尔文式的环境——物竞天择、优胜劣汰。

其中，创新是必不可少的。

如果你无法适应这种环境并获胜，只能被迫消失，被业绩的压力碾碎。

在这种不断变化的时代，面对各种挑战的时候，你应当如何利用工具武装自己和所服务的人群，以达到繁荣昌盛？

最为关键的一点是，你必须保证公司品质不断升级，并且将这种持续成长作为组织DNA不可分割的一部分。

如同达尔文观察到的，那些存活且繁荣的事物并非是最强或者最聪明的，但绝对是最具备适应性的。

变革和成长能力最强的公司也最能适应整个职场、市场、世界的快速变化，成长是企业生存的支柱之一。

如何成长？

当然是需要学习。

而学习的形式有很多种，例如不断探索以自身能力做贡献的新方法，学习新技能，源源不断地吸收有价值的专家意见等。

你别无选择，因为你身边的每个人，包括你的竞争对手，都在努力实现必要的成长以生存下去——如果你不这样做，必定会陷入灭亡的危机。

那么，这意味着你必须不惜代价地拼命追求成长吗？

并非如此。

对达尔文理论的一个误解是人们需要为了生存而变得无情，事实恰恰相反。

如果严格的标准对于企业成功来说是必不可少的，那么学习和发展可以用一种有回报的实用方式来达到这些标准，这才是双赢的局面。

一家学习质量很高的公司不仅可以满足成长的需求，也能用可见的方式证明对其员工的重视，这将使公司具备巨大的潜力。

的确，以我的经验来看，最卓越的公司和领导者都明白成功的关键是始终以人为本，所有的一切都和人有关。

你要聘请合适的人才，然后对这些人才的成长和发展进行投资，给予他们工作所需的工具并用荣誉奖赏激励他们，员工也同样会回报公司。

这样一来，你将切实提高公司繁荣昌盛的潜力。

领导者需首先做出改变

我发现，自觉主动地拥抱成长与学习对于卓越领导力以及其他成功案例来说都至关重要，值得不断重复去做。

但是，你不能只通过“说”来将想法付诸实践。

甘地有句名言：

“欲变其世，先变其身。

（Youhaveto'bethechange'youwanttoseeintheworld.）”这句话在这里显然非常适用。

创建一家公司之后，若要让它用有意义的方式支持学习与发展，需从高层领导力开始规划。

作为一名领导者，你必须先向众人声明你的承诺，言行也应达成一致。

例如，你说：

“我相信一种学习文化对公司成长来说很有必要。

”那么，你必须在行动上表现出来，并且帮助员工创造这种文化。

个人层面：

从普通情境中学习

在任何组织当中，每一种高质的学习文化都需要有人引领，这些引领者的学习与成长行为通常都明显可见，可作为其他员工的行为榜样。

人们应当锻炼自己，感知身边的普通情境并从中学习。

我的办公室堆满了书籍，从地板直至天花板，这是理所当然的事情。

我喜欢读书，非常渴望学习，并且很乐意与朋友、家人、同事分享这一份激情。

如果你和我在一起共度时光，那么我一定会向你推荐一本或两本书，一起阅读。

为了努力将世界改变成自己所期待的那样，我非常明确地致力于学习和个人成长。

团队层面：

“拉/推动力模型”打造学习团体

成长的概念不仅停留在个人层面，你也需要为了推动整个组织的发展而追求成长。

然后，这就成为了关于“创建一个可以共同学习和成长的社团”的议题。

若要解决此议题，你必须创造一种推崇学习且时时刻刻要求学习的领导力方式。

在打造重视学习和成长的团体的实践中，需要一种“拉/推动力模型”（pull/pushdynamic）的帮助，其工作原理如下。

拉——赞扬学习。

激励员工追求学习并且付诸实践，让其自己拉动学习。

推——明确愿景。

领导者必须说清楚，他们期望组织的成员可以得到学习和成长，以此推动学习成效。

在理想的状态下，这一动力模型创建了“拉与推”的串联模式，可以鼓励人们面对学习的挑战和提高自我贡献的技能，运作得非常和谐。

每个人都能成为赢家，都会变得更优秀。

“刻意练习”带来长足进步

业务发展的需求决定了员工必须不断成长。

同时，你也应当明白要在日常体现出这种成长，并且通过你自己的行为来促进对成长的渴望。

那么，下一个步骤是什么？

你应该如何付出努力？

对于实施重要的培训与发展方案而言，不可或缺的是“刻意练习”（deliberatepractice）。

在杰奥夫·科尔文（GeoffColvin）的著作《人才被高估了》（TalentIsOverrated）一书当中，他发表了权威有力的主张——天分或经验都无法创造出卓越的表现。

而一次又一次的事实证明了，这二者只是能否获取成功的蹩脚预测器而已。

真正造成“普通”与“卓越”之间区别的是所付出的努力。

这听上去很理所当然，你越努力，也将收获越多，变得越优秀。

但是科尔文并不是指仅仅花费时间和精力就够了。

“刻意练习”是指通过有计划性且周详的方法得到改进和实践，来识别出成长的特殊领域并且不知疲倦地追求这一领域，该过程通常伴随着不安与认输的冲动。

但是，只有经历这一艰苦的过程，你才能得到长足的进步。

从“刻意练习”中可以吸取什么教训？

没有可以让你达到卓越境界的捷径，也不存在什么借口，例如：

“没事，这只是一些我不大擅长的事物，我会持续关注自己已有的强项。

”如果你在某一个领域内做得不够好，而该领域对你的工作和生活而言都至关重要，那么这样的说辞显然是很不合适的，这就是培训与发展变得如此重要的原因。

当有了提升自己的坚定信念之后，你必须明确自己想要培养的关键领域，并且探索在这些特殊领域里进步的方式。

“缺乏经验”不再是自满的托辞，它成为了一个绝佳的机会，帮助你利用那些可获取的资源来充实自己。

我发现这很鼓舞人心，某些才能无需与生俱来，而是可以通过坚持培训来显现。

我相信，一家卓越企业所需的领导力，可以为持续的学习和发展提供必要的资源，同时也要求以持续的方式交付这种成长与发展。

这一切可以归结为一句真言：

要赢得市场，首先你要叱咤职场（Towininthemarketplace,youmustfirstwinintheworkplace）。

为了在职场有出色表现，你必须下定决心，致力于培训和发展。

“精熟模式”的妙用

在担任金宝汤公司（CampbellSoupCompany）CEO的期间，我拥有一份特权，可以将个人对培训与发展的热情应用到整个“CEO学院计划”（CEOInstitute）中。

这是一个为期两年的综合性项目，我创建了该项目并且和公司首席人力资源官南希·里尔登（NancyReardon），以及我的好友梅泰·诺加德（MetteNorgaard）——《接触点》（TouchPoints）的联名作者，一起教授相关课程。

因为事先做了调研，我们发现领导力是公司需要发展的一个特殊领域，所以我们将重点放在其上，依据“刻意练习”理念进行认真培养——不只是提升现有员工的能力，还要前瞻性地为我们未来的员工创造一种真正令人满意的体验。

我们很清楚，人们会选择加入整体实力卓越的公司，但他们也会因为糟糕的领导力而放弃某家公司，所以对领导力培训的强调必不可少。

为了把金宝汤打造成一家永远卓越的公司，我们需要确保有一批足以胜任的领导者身处正确的岗位，深深激励员工，并且交出期待中的结果，让下一代领导者继续伟业。

这一想法得以实现的关键和决定因素在于领导力的精熟模式（MasteryModel）。

我不认为卓越的领导者是与生俱来的，他们是后期被打磨出来的。

在吉姆·科林开创性的领导力作品《从优秀到卓越》（GoodtoGreat）当中，他分析了大量令人信服的数据，总结出区分最佳领导者和较优秀的领导者的特质，即谦逊（humility）和坚定的决心（fierceresolve），二者缺一不可。

卓越的领导者会意识到自己需要变得更优秀（谦逊），然后决定去做任何能让自己得到成长的事情（坚定的决心）。

我也的确能从自己所欣赏的领导者身上观察到这些品质。

卓越的领导者将领导力看作一门锻炼出来的技艺，而不是天生的权利。

就像很多工匠一样，他们有必要辛勤地工作，以磨练自身技能。

这就是我们应用到CEO学院计划的“精熟模式”概念。

一旦找到了合适的人员入职（这里合适的人员是指高度胜任且很明显地改进了自身技能的人），我们能够和他们在一起亲近地工作，而他们相当于我们领导力计划的“学徒”。

首先，他们会获悉我们所创建的金宝汤领导力模型当中的六大期望（见图表1）。

然后，为了更加精通这些技能，他们必须认真反思，开发自己的领导力模型——个人模型会基于每人独一无二的文化背景和所处情境来运作。

我所用的就是金宝汤领导力模型，因为我认为该模型会提醒人们，每个环节都要求持续的发展与成长。

在“刻意练习”和“精熟模式”的基础上拓展开来，最后还有很重要的一点，就是要重视积累知识。

某培训日程表对学员的要求是，轻松地参加一次课程，简单地做一些笔记——这不可能吸引任何人参与，课程也不会达到理想的效果。

这种后果本来是显而易见的，不过遗憾的是，很多人没有意识到这一点。

“刻意练习”和“精熟模式”则是为了利用长期累积的知识而设计，包括以下三个重要的组成部分。

1.经验学习：

从真实生活的经验当中学习，在现实世界和工作场所应用并实践相关原则与工具。

2.课堂学习：

由某领域知识专家主导的、结构化的学习，附带一些阅读和写作任务，以及案例练习。

3.个人发展时间：

追求范围更广的知识，对获取的技能和理论进行内部消化与反思，推动永久个人改进的过程。

只有当以上三个组成部分共同协作时，你才能开始认识到自己作为领导者的全部潜力，或者你想成为的其他角色的潜力——画家、橄榄球中后卫、诉讼律师、诗人等。

不管你选择了哪一个职业方向，都应在工作时结合这三种学习方式。

还有，当你在组织层面领导变革，并且努力在公司范围内营造学习文化时，必须要带着理智、发自内心、全心全意地去理解学习发展的概念。

培养富足心态

有一个刺激了我关于领导力所有想法的理念，就是“富足心态”（abundancementality），丰富的思想使我在每一次与他人的互动中都很有安全感。

我将这一心态当成指南针，保证自己不会脱离正常发展的轨迹，并帮助我选择当前最有效的方式来处理事务。

我想这和培训与发展也是高度相关的。

缺少了富足的精神世界，你的学习和人才发展就会被限制。

培养这种心态需要什么？

你需要深度改变自己的思想，懂得拒绝“只选择其一”的做法，拥抱“接纳融合”的思考方式。

从领导力的角度来看，这需要领导者面对原则毫不动摇，同时也要思维宽广灵活应变，别总是说“一个或者另一个”，而是“二者都要”。

这是创造可持续发展模式的唯一方法，甚至可以在逆境中起到效果，助你的公司繁荣昌盛。

过去，企业会用学习资源来奖励人才，而人才通过这些资源得到提升之后，现在可以反过来让公司在瞬息万变的市场中立于不败之地。

为你所有的员工提供一份培训日程表，给他们成长的机会，你将会为结果感到惊讶。

从培训的角度出发，将“富足心态”原则与“谦逊和坚定的决心”等优秀领导者特质相结合时，需要展开实际的学习活动。

并且，你需要以上二者共同作用，才能在面对不断变化的同时得到彻底的进步。

推进培训与发展专业迫在眉睫。

我亲眼所见，学习和对知识的追求具备着巨大的能量。

就个人来说，我谦虚地认为自己永远都是一个学生，永远在学习领导力的艺术，永远在努力做得更好。

我坚信，促进学习的热忱和强调其重要性都是非常关键的领导力职责，也是对所有利益相关者保证承诺的真正最有效的方式。

如果你没有给员工提供进步发展的资源，你就无法达成目标；如果你对员工进行了投资并且给他们提供了发展的机会，他们就会越来越敬业，在工作岗位上表现得越好，你的公司在市场中也会有更好的成长潜力。

记住，所有的一切都和员工有关。

你作为领导者的挑战是去认识到，公司唯一可持续发展的竞争优势就是员工创新、适应、学习并为客户创造新价值的能力。

每一天，都有关于学习成长或放任消亡的抉择。

显然，学习是正确的道路。

这是迄今为止回报最多、最高效的选择。

原载：

ASTDHandbook:

TheDefinitiveReferenceforTraining&Development

编译：

《培训》杂志，转载请注明出处

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