企业核心竞争力的价值取向与管理.docx
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企业核心竞争力的价值取向与管理
企业核心竞争力的价值取向与管理
企业核心竞争力的价值取向与管理
企业核心竞争力的价值取向于为股东创造更多的财富，其核心竞争能力的构成是由企业长期积累的多种要素体系所构成。
关于企业核心竞争能力要素集合问题曾有许多专家学者在进行研究，至今为止尚没有一个比较完善的权威的要素构成体系，大多数学者都停留在某一行业的具体竞争能力的研究上，其原因是因为核心竞争力本身就是一个动态的、发展的理论。
核心竞争能力基本构成要素探讨核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
１．“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。
在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业，不应盲目发展，企业应有一定的发展规划或战略，企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。
“企业的战略管理能力”作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。
现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
２．“企业的Ｒ＆Ｄ能力”是获取企业核心竞争力的核心。
企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。
而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。
如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。
从“核心”二字出发，在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。
在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。
３．“企业核心组织管理能力”是培育企业核心竞争能力的保证。
“组织管理能力”也应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“ＰＤＣＡ模式”、“Ａ模式”、“Ｅ模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。
４．“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争能力的根本。
经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。
企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。
因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。
５．“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。
少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。
企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。
这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。
６．“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。
企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。
通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上；肯德基的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上；ＳＯＮＹ的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上，Ｉｎｔｅｌ和ｉｃｒｏｓｏｆｔ公司的核心竞争能力主要体现在Ｒ＆Ｄ能力上；法国的阿科尔集团的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上。
通过对这些公司的核心竞争能力战略的研究，我们不难发现这６个要素都有可能培育成为企业的核心竞争力。
企业核心竞争能力的价值取向研究核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。
企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。
企业核心竞争力战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。
企业价值在不同的环境与背景下，其涵义不同。
在会计学里，企业价值等于企业资产（Ａ）的价值，它等于企业的负债（Ｌ）加上企业的股东权益（Ｅ）即：
Ａ＝Ｌ＋Ｅ。
而企业资产的价值Ａ则是由企业购入机器、设备、厂房等资产的原始成本决定的。
因而在会计学背景下，企业价值往往和企业资产的账面价值有关。
按照不同的需要，企业的价值有时指企业的净资产价值，即被定义为企业总资产的价值减去企业总负债的价值。
企业价值有时也指企业的重置价值，即建造同样规模、具有同样装备企业所需要的市场价值。
由于这些定义有这样或那样的致命缺陷，我们采取莫迪利安尼和米勒的定义，认为企业的价值为企业的市场价值，它是企业股票与企业债务的市场价值之和，而企业股票的市场价值等于企业发行股票数与股价的乘积，即企业的价值（Ｖ）＝企业的股权市价（Ｓ）＋企业的债权市价（Ｄ）。
债权的价值等于其预期期票的现值加上最终票面价值的现值；股票的价值为股东在未来Ｎ年内所获未来收益的现值。
企业的价值是企业未来的剩余收益资本化，它是企业未来收益流量的现值。
由此可见，企业的价值是由企业未来收益流量的现值决定的。
在计算企业的价值时，剩余收益流量是企业价值的决定性的变量。
如果一个企业的预期剩余收益流量越多，企业对资本提供者的回报也就越大，因而对企业的所有者来讲也就越有价值，企业价值也就随着企业预期收益流量的增加而增加。
企业核心竞争力的管理企业核心竞争力管理包括，核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。
一、核心竞争力的识别。
管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。
要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。
１．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？
２．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位？
３．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？
４．该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？
该技术是否是本企业现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？
该能力是否成为本企业关键性的经营管理能力之一？
５．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？
６．其他企业要模仿本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？
７．该产品、技术、销售、文化或管理是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获富有潜力的新商机？
８．该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？
这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。
如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。
二、核心竞争力发展的规划。
面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。
哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。
三、核心竞争力的培育。
培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。
这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。
最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。
核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。
四、核心竞争力的部署。
企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。
企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。
五、核心竞争力的维护。
为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。
企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。
要重点核查：
投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。
根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。
２１世纪的社会经济和企业发展，是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然将有各种挑战和压力集中在“核心竞争力”上。
谁具备核心竞争力，谁就能在激烈而无情的市场竞争中获得“双赢”。
中国的企业要想在经济全球化的激烈竞争中获取国际利益，必须苦练内功，培养企业的核心竞争能力，迅速培养一大批具有核心竞争能力的跨国公司。
什么是企业文化？
翻开十本书，有十种解释。
十位专家，有十种说法。
在美国，有美式的西方企业文化。
在日本，有日式的东方企业文化。
而同是东方的中国，也有中国式的企业文化。
甚至各地区不同，各企业不同，都有它们各自不同的企业文化。
中国的企业文化的基本特征是：
汲取传统文化精华，结合当代先进的管理思想，为员工构建一套明确的目标、信念、宗旨、价值观念和行为规范，创造一个优良和谐的环境氛围，以帮助企业进行管理活动。
简言之，企业文化，就是企业的价值观念和企业的行为规范。
有人认为，企业文化就是组织员工打打球、唱唱歌等，搞一些文艺活动。
有人认为，企业文化就是企业的ＣＩＳ的设计，这都是以偏概全。
有人说，企业文化是企业领导人的文化，比如说，领导喜欢运动、喜欢打球，企业的体育活动，篮球、拔河等比赛就搞得轰轰烈烈。
领导喜欢唱歌、跳舞，卡啦ＯＫ等，企业的文艺活动就搞得有声有色。
这些都没错，但是就此得出企业文化，就是企业领导人的文化的结论，又有偏颇，似是而非。
说它是，企业的一些活动，确实有领导的好恶在左右。
子曰：
“入其国，其教可知也。
”就是说，到了一个地方，看到它的风气，就可知道它的文化教育，它的思想教育。
到一个企业的办公室，如果满室书香，就可知道他一定是个勤奋好学、知书达礼的儒商。
因此，领导的性格特征，领导的好恶，领导的价值观和他的思想意识、言行举止都会在无形中影响到一个企业，并且从厂容、厂貌和员工的行动表现上反映出来。
到一个工厂的写字楼或一个车间，如果它的告示牌是“不得大声喧哗，违者罚款。
”或是“为了你和他人的心身健康，请共同创造一个安静的工作环境”。
这就是两种不同的管理风格，反映出两种企业领导人的教育背景和企业文化。
说它不是，因为企业管理不是一个人，而是一个群体。
一个企业，再小也有几个人。
领导人再独断专行，偶尔也要听听其它人的意见和建议。
那么这些意见和建议就会影响企业领导的决策，影响到企业活动，特别是一些企业的行为规范和内、外形象。
因此，我们说，企业文化不全是企业领导人的文化。
就如“毛泽东思想是老一辈无产阶级革命家的思想结晶”一样，毛泽东思想是以毛泽东为主，有周恩来、朱德、刘少奇、陈毅等老一辈无产阶级革命家，在长期的革命斗争中，形成的一种思想体系。
企业文化也然，企业文化的形成，既有领导人的思想，又融合了整个企业管理层，包括基层管理人员、甚至是企业员工的思想。
企业文化，是无形的，很抽象，很虚幻，令人云里雾里找不着北。
可又实实在在，时时刻刻随在我们身边，体现在每一个员工，每一个生产活动过程。
我们不是专家、学者，那些务虚的理论让专家、学者去研究，让我们来谈谈身边实实在在的企业文化。
有这样一个故事，有人和上帝谈论天堂和地狱的问题。
上帝对这个人说：
“来吧，我让你看什么是地狱。
”他们走进了一个房间，屋里有一群人围着一大锅肉汤。
每个人看起来都营养不良，绝望又饥饿。
他们每个人都有一只可以够得到锅子的汤匙，但汤匙的柄比他们的手臂还要长，自己没法把汤送进嘴里。
他们看上去是那样悲苦。
“来吧，我再让你看看什么是天堂”。
上帝把这个人领进另一间房。
这里的一切和上一个房间没有什么不同，一锅汤，一群人，一样的长柄汤匙，但大家都在快乐地唱歌。
“我不懂，”这个人说，“为什么一样的待遇与条件，而他们快乐，另一个房里的人们却很悲惨？
”上帝微笑着说：
“很简单，在这儿他们会喂别人。
”看来，助人就是助己，生存就是共存。
社会分工越细，每个人对他人的依存度就越高，不会与别人合作，就相当于把自己送入地狱。
很多企业都面临着员工严重流失的问题，可在企业一次又一次深思如何寻求员工来源时，是否也该在总结经验时，想到“管理就是服务”，“人性化管理”才是吸引员工、稳定员工的奥秘。
企业只有在强调管理人员服务生产，主动帮助工人排忧解难。
公司各级干部都实行‘走动管理’，现场解决生产问题。
及时指导员工工作，解决既有的困难，从而确保了员工的工作质量和效率，提高员工收入和工作乐趣，工人也就能安心生产。
企业在条件非常有限的情况下，也应尽可能及时解决员工生活中存在的问题，如在员工宿舍安装电话、热水器、晒衣架等，及时维修各种生活设施。
让员工切身感觉到一种被重视、被关怀的氛围，因而对公司善待工人的种种方式方法，心存感激。
“助人就是助己，生存就是共存。
”天堂与地狱的差别，就在于对此问题认识上的差别。
一念之差，天堂与地狱。
作为一名基层管理人员，许多企业已把他们的业绩与员工挂上钩，包括车间员工的稳定率、车间员工的工作业绩等，员工与车间管理人员是一种互相依存、荣辱与共的关系。
同样，世界上许多成功的企业，也都深刻地认识到企业与员工，实质上是“我信任你，你尊重我，共同创造，共享成果”的双赢关系。
有的甚至对员工的称呼从“雇员”升华为“伙伴”、“同事”。
世界著名企业，美国联邦速递公司（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ）构建“员工利益高于一切”的企业文化，是基于“无法想象一个连内部员工都不满意的企业，能够提供令人满意的服务给外部顾客。
”惠普公司的核心价值观是：
信任和尊重个人；团队精神：
鼓励灵活性和创造性。
南益集团的企业文化，首倡“和谐”。
和谐，出自《左传，襄十一年》，如乐之和，无所不谐。
就是提倡南益的企业管理者与员工之间，员工与员工之间要协调默契，上下一心，相互尊重，宽容和理解，要坦诚相待，互相帮助，文明礼貌，亲密团结。
因而，在你考虑如何建立企业文化和将要建立怎样的企业文化时，请记住这句话：
助人就是助己，生存就是共存。
划拨到国资委7个月之后，中国铁通集团有限公司正式挂牌了。
数数挂中国字头的电信运营商，目前国内有6家，依次是中国移动、中国电信、中国网通、中国联通和中国卫通以及刚刚挂牌的中国铁通。
在这六家电信运营商中，不论是运营规模、市场份额，还是品牌的影响力、美誉度，几家都存在着相当大的差距。
作为中国第六家电信运营商，中国铁通的小也是出了名的。
简单的算，抛开相当特殊的中国卫通不说，中国铁通与中国移动、中国电信的收入差距在20倍以上，与中国网通、中国联通的收入差距则在10倍左右。
当然这一切都是历史形成的，但对中国铁通来说，这种先天上的差距是难以逾越的。
专家们说，就目前中国铁通现有的网络资源和经营状况来看，摆在中国铁通面前最突出的问题是没有具有核心竞争力的业务。
铁通做的是固网业务，但固网业务从去年开始已经大幅度下降，利润率极低，实力雄厚如中国电信都在因为固网业务的下降造成收入的锐减，而不得不寻找新的业务增长点，更何况刚刚起步的铁通！
好在电信和网通还有小灵通的爆炸性增长，而铁通呢？
剩下可作的业务增长只有宽带了，按照中国铁通的计划，其今年固定电话用户要超过1000万户，宽带用户突破70万户。
宽带是个叫好不叫座的买卖，还是以中国电信和网通为例，他们在宽带上的投入巨大，业务增长也十分迅速，但对他们的业务收入总盘子的贡献相当有限也是不争的事实。
专家们给铁通当初开的药方子是：
要不被其他运营商并购，要不能拿到诸如3G牌照一样的全新业务，要不就只能退回专网运营。
对中国铁通来说，能拿到3G牌照是最好的结果。
但专家同时说，3G庞大的投资规模是铁通乃至任何一家运营商都望而生畏的。
而且铁通没有任何二代的网络，没有任何基础设施，就算信息产业部给了牌照，铁通也没办法做。
而被并购显然不是铁通想看到的，几年前铁通从铁道部分离之初就有并入联通的提议，但当时6万人规模的铁通决不是联通所能消化的，也才有了要铁通裁员到1万人并入联通的传言，但结果是铁通没有裁人，并购之说也没有了结果，这样也才有了今天的中国铁通。
电信业的专家们希望铁通在摆正自己的心态的同时，依靠其在铁路通信经营和运行上有着其他运营商无可比拟的天然优势，进一步深入挖掘尤其以物流为主的增值业务的开发。
依靠铁路和退回专网是两个截然不同的概念。
依托铁路，加快铁路的信息化建设，巩固好铁路这样一个具有巨大市场潜力的“大客户”，也许会是中国铁通发展的机遇。
而在社会市场来说，与其他运营商像中国移动合作也应该不失为另一种出路。
铁通能够生存下去是很多人良好的一种愿望，但其真正出路在哪里呢，希望铁通自己能够明白。
附送：
企业档案管理信息化研究
企业档案管理信息化研究
内容简介：
改革开放以来，我国的企业数量和种类愈来愈多，而在信息技术迅速发展的今天，企业档案管理的建设与研究对企业来说至关重要。
企业的档案信息是对企业现阶段发展状况的记录，为企业未来发展提供准确、可靠的信息储备资源，为企业提供适
论文格式论文范文毕业论文
改革开放以来，我国的企业数量和种类愈来愈多，而在信息技术迅速发展的今天，企业档案管理的建设与研究对企业来说至关重要。
企业的档案信息是对企业现阶段发展状况的记录，为企业未来发展提供准确、可靠的信息储备资源，为企业提供适应社会发展的新方向。
随着档案建设的逐步展开，人们渐渐意识到档案管理的重要性，对于档案信息管理部门而言，单纯依靠旧有模式很难做到科学管理。
有些公司已经进行的公司档案网站与数字信息查询系统的建设，让档案管理成为信息化建设的重要组成部分，是值得我们学习和借鉴的。
一、企业档案管理信息化发展优势随着全球信息化的不断发展，数据的储存和处理不断向又快又准的方向发展。
在党的工作报告中明确指出，要把信息化作为我国在新世纪的重要战略举措，把信息化管理放在重要位置，信息化是继工业化和现代化后一个很重要的发展方向。
以下给出的企业档案信息化发展的几大优势具体说明信息化工程在企业内部档案管理中的重要作用。
1.容量大、速度快企业档案信息化管理的最大特点就是容量大、速度快。
传统档案管理需要档案管理人员编制相关目录，再从目录中查找具体信息存放位置，需要消耗大量人力资源和时间进行记录和查询，费时费力。
而用计算机进行信息化的处理，能够保证信息的质量、安全和速度。
随着网络的发展，企业内部有需要的员工，可经申请自行在网上查找相关内容，真正实现企业资源内部共享。
其次，计算机的大容量为信息载体的形式提供了很大空间，随着扫描技术、光盘技术、微缩技术的发展，信息储存的数量和密度比传统方式大大提高。
它改变了过去以纸质文件为主的方式，附加相应的图形、声音、动画、视频等方式，让电子文档更方便工作需要。
提高人力资本的利用率企业采用先进的计算机档案管理技术不仅可以减少人员设置，精简人员配备，合理利用有限资源，提高人力资本利用率，提高办公效率，还可以把档案管理人员从原来的打字、录入、保管这类简单的体力劳动中解放出来，转变为档案的收集、分析、整合工作。
让他们保持与企业信息发展的同步，提高岗位技能需求，使他们适应企业发展的需要，提高工作效率，提升企业人才素质水平。
二、企业档案管理信息化方式
1.建立健全相关规章制度企业应针对公司特有的经济、文化、社会需要来制定档案管理信息化的具体规章制度，做好企业档案管理的第一步。
同时，加强档案利用的审批制度，加强进入系统内部的人员审核，保证档案内容的安全完整，保证公司档案的保密性。
切实将公司档案建设纳入科学发展轨道，保证电子资源格式的统一规范，便于长期可读。
建立良好的档案服务体系公司应强化档案管理人员信息服务意识，利用网络等信息平台，主动开发和维护公司档案资源，主动了解公司的生产经营状况，了解普通员工对档案信息的需求，主动提供档案服务，注重档案信息总结预测性，为公司长期科学发展提供坚实后盾。
3.构建公司档案信息数据库随着社会数字化、信息化、网络化建设不断深入，公司必须建立相关档案数据库方便公司数据的汇总、归纳和利用。
同时，为了保证档案信息的高度保密性，避免公司信息流失和盗用，必须针对电子信息查阅的特点和存在漏洞进行管理，控制不安全因素。
在系统硬件管理方面，层次分明、角色固定，并设置相关密码，保证数据库的安全。
4.完善档案管理信息化与整个企业管理信息化的对接档案管理信息化是企业管理信息化的一个重要组成部分，档案管理信息化应该要适应企业管理信息化的需要，注重整体利用价值，避免孤立设计实施。
要重视企业综合效率，向企业未来发展有利方向方面建立，在满足基本档案管理信息化需要的同时，顾大局，重发展，保持为企业服务的核心，实现档案管理信息化与整个企业管理信息化的对接。
三、企业档案管理信息化漏洞分析与对策
1.忽视档案管理人员培训教育档案管理信息化是不断完善、优化的过程，这对档案管理人员的素质有很高要求。
面对社会日新月异的今天，要想满足企业的发展需要，必须要加强档案工作人员的培训。
现代档案管理的核心是计算机信息化的处理和应用，所以为保证公司经济业务完整详细的记录，档案工作人员必须要学会利用现代化的档案管理手段，了解计算机的电子文件归档和管理，这对档案管理和整个公司的发展大有裨益。
在熟练进行电子设备操作的同时，要掌握信息维护工作，提高业务素质，把档案管理信息化变成促进公司综合发展的新平台。
公司档案管理信息化投入与产出性价比不高，盲目性大有些公司由于过度重视企业的档案信息化进程而忽视了资金消耗和产出价值的对比，出现了很多企业档案管理信息化盲目建设现象。
档案管理信息化是在公司发展到一定阶段大量档案信息无法及时做出整理的情况下，用计算机处理档案管理工作优势明显时，才需要引进的项目。
3.忽视档案信息的安全保障工作档案管理信息化的目的就是为了能更好的利用档案信息开展工作，但是企业管理者在重视档案管理利用的同时很可能忽视了档案信息的保密工作。
档案的信息安全包括档案信息储存实体的安全和档案利用流转过程中的安全，前者的安全大多数企业都能很好的控制，但如何在信息流转的过程中控制档案的保密工作，如何确保档案信息的稳定性和安全性是每个公司都要考虑的问题。
总的来说，企业档案信息化是企业发展壮大过程中的一把利剑，运用得当定能为企业创造最大的利益。
二、学校档案信息化建设中存在的问题在学校档案管理中，存在着以下几方面突出问题：
1.档案意识谈薄，有边缘化迹象。
学校以教书育人为主要任务，高度关注学生综合素质提升和学校教学成绩评比，没有给予档案管理工作以足够的重视，抱有“档案无用论”错误想法的大有人在，使档案管理工作面临着边缘化风险，这在一定程度上延缓了档案信息化建设进程。
管理力量偏少，有薄弱化迹象。
学校中的档案员大多不是专业人员，一般都是50岁以上、
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