黄卫国《包装即服务》.docx

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黄卫国《包装即服务》

包装即服务

文/黄卫国（上海工程技术大学管理学院）

（一）

包装行业有三大特征：

第一，包装行业只有客户，没有市场。

我们平常所说的市场，一般被定义为有购买欲望的、潜在的和现实的顾客集合，而顾客则指企业产品或服务的买主，客户则是具体的、个别的和需要一对一服务的顾客。

顾客是可以没有名字的，而客户则是具体的、有名有姓的。

福特主义的要旨是忽略顾客的个性化需求，而去满足一个广泛市场的统一的标准化需求。

当福特主义的大规模标准化生产方式带来了商品的极大丰富，也激发了顾客的个性化需求之后，企业采取的方式是把市场细分再细分，而市场细分的极限就是每个具体的客户就是一个“市场”，这时候实际上就没有市场了。

然而，这种极端情况在包装行业却实实在在的存在着。

包装企业为各行各业的包装用户服务，不同行业包装用户生产的产品不同，所需要的包装物料也不同；相同行业的包装用户可能生产相同或相似的产品，但每个企业的产品包装又是品牌识别的重要因素，因此也不可能采用相同的包装。

因此包装用户的需求是完全个性化的，可以说包装行业只有客户，没有市场。

甚至可以进一步说包装行业只有订单，没有产品。

第二，包装行业是包装用户最后一道工序的“配件供应商”。

包装企业不但不可以生产标准化产品，而且包装根本就不是独立的产品，它实质上是包装用户生产线上最后一道工序（包装工序）的“零配件（包装物料）供应商”。

这种配套地位决定了包装行业的企业必须以包装用户为中心，自觉的充当包装用户企业的包装物料加工车间（甚至可以直接成为其包装车间）。

站在包装企业的角度来看，如果把包装企业看成是由一个由各要素相互依存所形成的系统结构，包装用户就是这个系统的中心。

因为包装企业的配套地位决定了它必须围着客户转，必须获得和利用客户高度个性化的、难以形式化沟通的外部隐性知识，才能为包装用户及时提供恰当的包装物料和有效的服务。

在温州柳市低压电器产业集群中，大型企业集团周围都有一群这样的小型配套包装企业，它们与包装用户形成了默契，甚至不需要客户下单，这些小型包装企业就能够准确估计包装用户的品种、数量、时间需求，就像保姆知道孩子的每一个表现所代表的需求一样去及时、恰好的满足。

其中及时性显得尤为重要，因为是最后一道工序的“配件供应商”，一旦供应不及时，就会直接导致生产线停产。

因此包装在包装用户中不出问题时显得很不重要，一旦出现问题则影响巨大，对供应的及时性保障要求特别高。

这就是为什么包装行业到处都是小型、微型企业甚至手工作坊，而发展不出大型工业化企业的根本原因，因为以生产为中心的大型工业化企业难以成为高度个性化的需求的包装用户的及时客户化定制的配套企业。

第三，包装用户对包装了解甚少。

包装企业面对的包装用户不但个性化需求程度高、对即时客户化定制要求高，而且自身对包装不太重视、不太专业。

任何包装用户企业所专注的都是它们自己所生产的产品，而很少有精力专心研究包装问题。

即使有规模较大的包装用户设置了包装管理或者包装工程职位，也会出现“养不起，用不足，留不住”的问题，还会遇到如家庭保健医生与大型综合医院的专家水平差距问题，很难自行解决好自己的包装问题。

然而，解决包装用户的包装设计、管理问题又不是当前与之配套的小型、微型包装供应商所能承担的。

因为包装问题的确足够复杂，它不但必须准确的掌握包装用户的复杂多变产品种类、材质特点、储运环境、分销渠道、品牌要求，而且要运用专业知识和专用设备进行诸如待包装产品脆值测定，包装物料性能分析，包装物抗压、耐破、耐戳穿测试，颠簸、摔打实验等也需要相当的专业设备和专门技术。

这类专业技术和专用设备是众多小型、微型包装企业所不具备的。

这就是说，包装用户对包装服务的需求是没有得到充分满足的。

（二）

包装行业的三大特征决定的包装行业是制造业的服务部门。

而目前这个“部门”并没有很好的满足包装用户的需求。

这就决定了包装行业的企业必须做出某些改变，或者说包装行业的某些企业有这样一个发展机会——就是向包装用户提供一种“即插即用”的、“保姆式”的包装服务。

这就是本文标题“包装即服务”的含义。

实现“包装即服务”，需要突破当前包装行业一级厂生产原纸、二厂生产纸板、三级厂生产纸箱的工业化生产体制，全行业做出一些改变。

这些改变主要有：

——变“接单-制造”为“感知-响应”。

要想实现以包装用户为中心，围绕包装用户的提供个性化、及时性服务，包装供应商仅仅被动的接受客户订单、履行客户订单是远远不够的。

就包装用户的包装需求而言，其需求规律受产品市场波动、产品生产计划、生产过程控制等多种因素影响，而且随着市场不确定性的持续增强，包装需求的时间、地点、数量都会不断发生变化，如果包装供应商仅仅是被动的接受订单——制造包装物料——交付订单，则难以保障包装物料的实时供应，然而一旦包装物料不能及时供应，包装用户的整条生产线就可能需要停下来，就可能影响到包装用户企业的产品交付、客户关系和市场竞争的结果。

基于包装用户实际需求的包装供应，理想的状态是，通过“现场采集”包装的用户生产一线的需求信息并进行响应。

这种转变的基础在于必须拥有对包装用户生产一线包装物料消耗信息的及时快速获取、处理、控制能力，要求信息的采集与物流进程同时发生；信息采用计算机集中存储，集中加工处理，消除客户与供应商之间冗余处理；利用计算机网络传递信息，保证信息的及时准确；能够快速反馈信息并由此控制和调节物流；进行计划调度时，不仅了解结果，而且了解过程，实现了信息的可塑性、准确判断和实时决策；监控反馈信息实时传达变化及调整保障策略，以适应不断变化的需求。

——变出售产品为出售能力。

实现“包装即服务”的新模式，还需要改变包装供应商出售包装物料的成规，变为向包装用户出售包装管理能力、包装设计能力、供应保障能力。

为了弥补包装用户对包装管理、包装设计不够专业的不足，包装供应商要把自己打造成为包装管理专家、包装设计专家、包装供需网络管理专家，对于有一定规模的包装用户，可以派出一支专业团队嵌入客户内部，直接承担起包装用户的包装管理职能，以专业化的工作内容与操作流程、作业标准和比包装用户自建包装管理部门更低的成本赢得客户的青睐，外包客户的包装管理部门，为客户提供专业的包装管理、整体的包装解决方式设计、个别产品的包装方案开发与优化、包装供应商管理与包装供应信息采集与响应的计划调度等繁琐的包装管理服务。

——变单体企业为网络企业

上述服务方式的变化决定了包装供应保障模式也必须相应的发生变化。

最主要的变化是以客户需求为中心的全面成套包装物料的供应。

而全面成套包装物料的供应又是以生产为中心建立起来的包装企业难以承担的，因此需要建立虚拟的具有提供全面包装供应保障能力的“全明星队”。

这是由各类包装物料供应商、同行、竞争对手甚至包括客户，通过信息技术连接而成的网络组织，它突破了企业的有形界限，弱化了企业具体的组织结构，企业管理的视野大大拓展，资源运筹的范围也从企业内部延伸到企业外部，充分利用现有资源而不用投入新的资源，共同向客户提供整体解决方案和完整的包装物料组合，把隶属于不同企业的生产能力作为能够分解和迅速重组的能力单元。

这是张西振、王甲佳等人创立的“和谐生产方式”的核心内容，需要对此进行深入研究的读者可以参阅有关文献。

这样的网络企业是以客户为中心组织起来的，客户是价值创造的出发点和归宿点，以客户为中心来构造和组织网络各节点的资源、结构与业务运作方式，以客户为中心来设计、建立和管理能够整合解决客户问题的包装供需网络。

（三）

实现“包装即服务”所要求的三个转变，还需要建立三个平台：

1．用户包装服务平台

由包装服务商对包装用户实施包装管理流程外包所以能够有吸引力，必须创造出比包装用户自行设置管理部门更高的专业水准、更好的服务质量和更低的服务成本。

而实现两高一低，创造出服务价值，只能通过“共享”从“范围经济”的角度去发掘潜力。

（1）知识共享。

实施包装管理服务的核心资产是知识，也就是IBM所说的“有组织的知识体系”（也有一些公司称之为“方法论”）。

靠着这个体系，整个IBM员工都成了“专家”，哪怕是刚毕业几个月的大学生也是“专家”。

这个“有组织的知识体系”，就是提供服务的核心工作思路和路线图。

依托这个工作思路与路线图，一些智慧平平的员工，可以在经过较短培训之后，利用丰富、全面的知识库、数据库、模版库等，完成高水准的工作。

侯象洋对此进行了专门研究，笔者推荐阅读他的“知识生产管理”文献。

使得“有组织的知识体系”发挥作用并得到不断积累完善的工具是一个信息化的知识工作平台。

有了一个共享工作平台，分布在各包装用户企业的服务团队就可以利用同一个知识体系、同一个数据库、同一个模版轻松工作，并把工作成果自动转化为新的共享知识。

（2）标准方案共享。

包装用户是分行业的，同行业的产品具有相似甚至相同的特征。

为不同的包装用户设计的相似产品的包装解决方案可以相互借鉴，相同产品的包装方案在多次实践之后，可以演化为标准方案，供相同产品“套用”。

对于各类包装用户常见的包装问题，还可以在解决方案积累的情况下，用“模式语言”的标准格式汇编成“包装管理模式语言”库，成为解决新问题的“积木”。

具体方法参看张西振等人的《模式语言管理》。

（3）管理流程共享。

在为众多包装用户服务的基础上，可以发展出从业务拓展到日常包装管理活动的标准流程与活动模式，并在广泛实践的基础上不断加以优化。

这些流程和活动模式的作为共享资产，也能够降低包装用户的管理成本和提升包装管理专业水准。

（4）人力资源共享。

一是以包装工程技术人员为主体的服务团队虽然分布在不同的包装用户中，但通过共同的工作平台以网络视频会议、社区讨论等方式协同工作，相互支援，共同解决工作难题。

二是各团队之间可以相互“借调”成员，组成临时项目小组攻关，实现“一个萝卜三个坑”。

三是通过注册会员的方式向社会相关专业人士开放工作平台，可以引入社会智力资源，用类似“威客”的机制把相关设计任务分解后向具备相关资格的专业人士发包。

包装用户的自有包装管理、设计人员也可以成为调用的对象。

（5）中小客户自助服务。

在共享工作平台逐步完善之后，标准化的流程、模块、模版会越来越多，包装管理、方案设计工作会越来越简化，这时就可以开发简化的“傻瓜版”操作平台供“非专业”的小型包装用户自助进行包装管理和设计工作，在中小包装用户如海洋般的中国包装市场上，这将是一个非常广阔的市场。

2．网络生产供应平台

如前所述，实现“包装即服务”，必须采取网络企业这种企业和市场的替代形式，而网络企业是一组拥有不同资源，通过一系列机制协调的企业组织形式，是拥有互补性能力和资源的参与者（在和谐生产方式理论中被定义为“能力单元”）之间所形成的完全相互关联的长期存在的关系网。

这个关系网能够使生产的柔性、机动性和应变性能力变得非常高。

网络企业及时性满足包装用户个性化需求是通过一个网络联结生产管理平台来实现的。

关于这个平台的建设，近几年东经控股集团有限公司王甲佳做了艰苦卓绝的探索，已经取得突破性的成果，其核心成果就是“基于虚拟产品的能力关系计划”。

“虚拟产品”是网络联结生产系统的“牛鼻子”，抓住了这个“牛鼻子”，整个供应网络的业务秩序就有了保障，履行个性化订单的能力就有了保障，客户个性化需求就能得到满足。

从商业眼光看，这个“虚拟产品”的概念的含金量的确非常高，理解了它，就理解了基于和谐生产方式的商业模式。

“虚拟产品”的概念是在对一个看似普通的服务案例总结中提炼出来的。

东经控股有限公司有一个叫吴吉霞的接单员，她出于对客户的热心，在工作中对当地一家叫做人本集团的包装用户的纸箱产品的各种个性化要求进行了详细的记录整理，为了让这些个性化需求能够被充分满足，她深入生产车间与有经验的工人一起探讨适合生产每一种个性化纸箱的机台，并对与负责这些机台的作业人员研究针对这些订单作业注意事项，经过尝试达到客户要求之后，她就把这些订单的履行路径记录下来，每当客户下达了这样的订单，她就将生产任务分配给相应的一组机台。

这样以来，订单与生产能力得到良好的匹配，生产效率得以提高，品质得以保障，客户的个性化需求也不会在生产环节被忽略，从而达到了客户与生产人员双满意的效果。

因此这家客户从来没有任何投诉，以至公司里很多人都不知到有这样一家客户存在。

但是，这种方式也有一个致命的弱点，就是难以持续。

当吴吉霞离开了接单员岗位之后，这种如同客户专属工厂一样的贴心服务就开始大打折扣了。

“复制”吴吉霞，是网络联结生产系统设计的核心目标。

最后找到的方法就是通过“虚拟产品”这个中介来储存客户个性化需求与生产能力单元组合相匹配的信息，也是个性化时代能为企业带来核心竞争力的关键知识。

理解“虚拟产品”应该从这样几个层面入手：

（1）以单一客户的个性化需求为管理对象，不再是市场细分的概念，而是把每一个客户都视为具有独特需求的对象。

这种个性化需求是具体的，非概念化的，是根植于客户的具体业务活动而产生，并通过客户的交易信息、非交易信息、历史信息、实时信息和未来信息体现出来的，需要如客户的保姆一样设心处地的体会与交流来发掘。

（2）客户的个性化需求并不能直接传递给生产者。

因为生产者与客户使用的不是同样的语言，关注的不是同样的东西。

在客户眼里看到的是能够解决它的问题的功能，在生产者眼里看到的生产这种产品的材料、工艺、设备、工装、工时等“人机料法环”诸因素。

因此需要一个“中介转换器”来作为翻译者。

（3）把客户的个性化需求与相应的生产能力组合这类信息和知识提炼为一个客户和生产者都能力理解的概念，就是“虚拟产品”。

这个虚拟产品是实现客户与生产者对话的共同语言，或者说是一个界面。

（4）“虚拟产品”所标识的生产能力需要经过“抽象”，形成不同的“家族”，不然就显得在杂乱无章。

抽象后的生产能力单元被归类，同类能力单元具有可互换性。

但是还需要一个“从抽象到具体”的过程，那就是在具体履行订单的过程中，不断积累客户的个性化要求，并内化到对能力单元的具体要求之中。

由于一个客户的个性化需求不是对应一组固定的能力单元，而是分布在不同资本主体之中的能力单元组合，而不同客户个性化需求被分解后也能够提炼出相似点，把能够满足这些相似性的需求的能力赋予特定的能力单元，对于这个能力单元来说，个性化就变成了规模化，特殊要求就变成了常规。

“虚拟产品”这个中介就具有把个性化与规模化相统一的神奇功效。

而客户的个性化需求与满足个性化需求的能力单元组合以及相应管理信息通过系统不断内化到“虚拟产品”中，客户就相当于在供应网络上拥有一个针对自己特殊需求的“专属工厂”。

“虚拟产品”越是成熟、信息越是丰富，对客户与能力单元的“粘性”就越强。

（5）客户的实际订单通过“虚拟产品”激活一组能力单元组合，即时履行客户的个性化订单，从而实现个性化、及时性和低成本的统一，而这三者的统一是非常难能可贵的。

最近王甲佳把这个“虚拟产品”这个界面做了进一步扩展，开始为每个客户在供应网络上建立一个“课程表”，以协调网络化供需秩序。

“课程表”本来就是一个界面（中介转换器），一个协调教师与班级（学生）教学秩序的界面。

每个班级的学生通过这个界面，才知道什么时候要上（或者可以上）什么课程，而教师则依据课程表安排自己的工作时间。

王甲佳的“虚拟产品”可以理解为课程，为每个客户做的“课程表”等于班级课程表，而多客户“课程表”一并在一个供需网络上运行则相当于一个校级总课程表（也可以说成校际协作课程表）。

有了这个类比，王甲佳的“基于虚拟产品的能力关系计划”也就非常容易理解了。

在主要包装物料用网络联结生产平台进行计划生产的同时，对于多种辅助包装物料则需要在用户网络“范围”基础上实行“规模”采购。

事实上，包装辅助材料的变化往往是包装解决方案整体性能、质量和成本优化的关键，新材料、新技术的采用主要体现在这个方面。

借助网络效应，就可以对各种新材料、新技术进行大范围筛选，也能借助集中采购获得较好的批量价格，对于常用辅助材料甚至可以借助网络平台建立起招标采购机制。

网络企业的第三个核心问题是分布式能力单元之间的网络物流筹划与对包装用户的及时配送问题，这是过去单体工厂所没有的新问题，也是关乎整个供应体系的运行质量和运行成本的一个很关键的问题。

解决这个问题的基本思路可以从UPS公司的运作经验中得到启发，对其进行深入的标杆研究是非常有价值的。

3．供应商管理服务平台

网络企业不同于市场，同时又因为财产权利的分散性也区别于企业。

网络企业是建立在“关系契约”基础之上的，传统企业以控制为基础的科层式治理机制转变为合作关系的契约形式。

因此，网络企业的管理模式也不同于单体工厂。

网络企业的“管理”是建立在一系列准则之上的，主要有：

（1）入门条件准则。

又称谨慎性准则。

在连续性交易中，人们倾向于不做过多的计算，但是绝对不放弃做出谨慎决策的动机和能力，入门资格条件的审查是第一个关口。

网络企业的成功首先决定于吸引合作伙伴的能力与选择合作伙伴的能力，并且，这是一个动态变化的过程，第一步怎样把合作伙伴吸引网络中来是成功的基础。

（2）运营准则。

又称相互交往性准则。

网络企业在企业际持续不断的实践过程中形成共同的学习机制，建立起共同语言和一系列惯例。

在长期交往的条件下，很多商务性合约也许不需要形成文本性的东西，但涉及具体操作过程中，为了防止交流中可能出现的误解，就需要详细规定整个操作的程序。

为了明确责任，必须用标准程序规定各能力单元提供的产品是否符合客户质量要求、时间要求的各种情形。

还要形成一个价格确定程序，使得合作各方的利益得到平衡，从而促进长期的合作关系的维持，并通过这类标准程序降低评估和谈判所花费的成本，实现实质性的节约。

网络企业运营的绩效目标是整个网络达到其现在生产可能性的边界，而又通过维持合作方的互补性不使合作各方发展为能够独立运作的竞争对手。

（3）奖惩性准则。

网络企业的合作要建立在“一报还一报”的原理之上，对于任何促进合作的行为都要进行奖励，对于任何破坏合作的行为都要进行处罚。

最常用的奖惩形式是增加和减少订单。

这需要建立起一种网络成员共同认可的订单分配机制，让履行订单的质量、交期等绩效指标自动转化为获取订单多少的依据。

更严重的惩罚措施是取消订单或拒绝接受订单，但这样做要承担沉淀成本（早期合作投入）的损失。

当网络企业形成之后，针对网络成员的统一服务体系的开发是降低整个网络成员的管理成本，提高网络服务质量，以及给网络平台运营商带来丰厚利润的重要方式，广东温氏在这方面提供了标杆经验（尽管不是包装行业的经验）。

网络的本质是“关系”，当这张关系之网越来越大的时候，居于网络中心的结网者利益是不用担心的，因为它掌握着网络的最大权利——“开关”权。

“包装即服务”模式的实现，可以有两种形式：

一种是依托一个核心包装供应商发展起来，这样做的好处是有相应的包装管理、设计资源和知识积累作为依托，难点是传统包装物料制造企业的转型具有很大的难度，主要表现在已经建立起来的自有生产系统所要求的自我中心和生产中心观念的改变将非常困难。

另一种是由纯粹电子商务企业牵头形成服务-供应平台，好处是没有历史负担，容易建立起公平的规则体系，难点是缺少形成滚雪球效应的“第一把雪”。

先行者们正在进行着不懈的实验和探索，最终成功并不决定于理论，而是决定于实践。

实际上，当一种方式的实验成功之后，就像先出生的蜂王一样，其它王台都没有出生机会了。

历史正在翻页，我们要有历史感。

参考文献：

[1]张西振、王甲佳、杨芳.追求和谐生产方式.企业管理.2008.12

[2]张西振.分离与调用.中国计算机用户.2007.34

[3]王甲佳.能力延迟整合.包装世界.2009.1

[4]黄卫国.企业如何成为“动车组”.中国计算机用户.2008.37

[5]侯象洋.知识也能大规模定制“生产”.中国计算机用户.2008.29

[6]张西振.用网络联结方式聚集社会智力资源.中国计算机用户.2009.3

[7]张西振、王甲佳、刘玉龙.模式语言管理.企业管理.2005.4

[8]蒋孟有.包装管理服务体系的设计与实践.包装世界.2009.3～4

作者简介：

上海工程技术大学管理学院，讲师，博士。

研究方向为战略管理，近年来在《中国工业经济》、《中国人力资源开发》等杂志发表论文8篇，出版专著1本。