人力资源三级考试复习资料精编.docx
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人力资源三级考试复习资料精编
2015年人力资源三级考试复习资料精编
人力资源六大模块：
规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系
第一章规划
规划的流程：
①编制人员配置计划②编制职务计划③预测（各部门）人员需求④确定人员供给计划⑤编制培训计划⑥制定政策调整计划⑦编制费用预算⑧风险分析⑨沟通与认同
组织的定义：
组织是一个具有生命力的，开放的社会技术系统；
包括四个层次：
组织具有生命周期、组织是一个开放系统、组织是一个社会技术系统、组织是一个整合系统（多选题）
古典组织理论代表人物：
泰勒、法约尔、韦伯、厄威克（选择、判断题）
美国学者泰勒的科学管理理论提出例外原则→主张上下级合理分工，上级应把日常事务授权给下级处理，上级考虑重大例外问题（判断题）
法国学者法约尔的管理职能概括为计划、组织、指挥、协调、控制五方面；他主张组织应维持一种比较狭窄的管理幅度，以避免出现多头管理现象（判断题）
德国学者韦伯1910年创立理想的行政组织体系（选择题）
英国学者厄威克总结了古典理论的八项原则：
目标原则、相符原则、责任原则、等级原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则以及相关性原则（单选、多选、判断题）
第二次世界大战之后出现的许多现代组织学派：
包括社会系统学派、行为学派、管理过程学派、经验主义学派等（判断题）
巴纳德社会系统学派提出→两个以上的人有意识地协调和活动的合作系统，这是历史上第一次从人与人合作的角度解释组织（判断题）
非正式组织是组织中组织成员之间、不期而然地联合在一起而得到联合活动
行为科学学派在组织理论方面的贡献主要有两个方面：
一是比古典组织理论更重视人的因素，
二是认为组织设计必须充分考虑组织成员的需要
经验主义学的五种基本类型：
集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构（判断题）
德鲁克经验主义学派的代表人物提出目标管理方法（判断题）
加拿大的明茨伯格是新组织结构学派的代表人物（判断题）
权变管理理论于20世纪70年代形成于美国
对企业而言最重要的权变变量有以下几个方面：
经济因素、社会因素、技术因素、员工素质、自然环境因素，权变管理理论认为：
在组织中没有一种“最好的”管理模式，只有“最适宜的”管理模式，企业组织需要根据不同条件选择和设计不同的组织管理模式
学习型组织的提倡者彼得·圣洁包括五项修炼：
第一项修炼，自我超越；第二项修炼，改善心智模式；第三项修炼，建立共同愿景；第四项修炼，团体学习；第五项修炼，系统思考（多选题）
虚拟管理是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司进行（判断题）
职能也叫管理职能或组织职能
职能由企业外部环境和自身生存发展需要决定（判断题）
职能设计的内容包括：
职能设计、层次设计和幅度设计
职能设计在组织设计中对上起着承接企业战略任务和目标的作用；对下承担企业组织结构的框架（各项管理职能的层次、部门、职务和工作岗位）的设计（判断题）
“结构追随战略”是组织设计必须遵循的原则
职能设计的三项基本内容：
职能分析、职能分解、职能整理
企业有多少领导职务等级，就有多少级管理层次（判断题）
基本的管理层次（三层）：
1按纵向职能分工，确定基本层次、（实行分散经营、分散管理、集中经营、集中管理）
2按有效管理幅度，推算具体层次
3提高高效率要求，确定具体层次、4按组织单位特点，进行局部调整（方案设计）
※假设某企业共有职工900人，有三个基本层次，中、高层管理幅度为5~8人，基本层次10~15人
管理层次
能够有效管理的人数
最少
最多
第一层
5
8
第二层
5×5=25
8×8=64
第三层
25×5=125
64×15=960
第四层
125×10=1250
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管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数（判断题）
一般情况下，管理幅度和管理层次成反比例的关系（判断题）
高层结构其优是点分工明确，便于严格控制，上下级关系易协调，缺点是管理费用较高，信息沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性（判断题）
扁平化结构组织日益增多其优点是管理费用低、信息沟通方便，有利于下级积极性的发挥，缺点是不易实施严格控制，上下级关系难以协调（判断题）
组织设计原则：
1、目标原则2、稳定性与适应性相结合的原则3、精干高层原则4、人事相配原则5、集权与分权相结合原则6、权责一致原则7、均衡原则8、作业的制度化、标准化与程序化原则9、扁平化原则10、以组织文化建设为导向原则（案例分析）
组织设计程序：
1、职务设计与分析2、部门划分3、结构形成（多选题）
组织诊断是指调查分析企业经营的实际状况，发现运营中存在的问题
组织调查包括四个步骤：
1、制定分析计划2、收集资料3、分析资料4、建议解决方案（多选题）
组织调查的方法（三个）：
1、系统收集现成资料2、问题调查3、个别面谈和小型座谈会（多选题）
组织分析的内容包括以下四方面：
1、职能分析（业务分析）2、决策分析3、关系分析4、运行分析（多选题）
效能是实际产出与预期产出的比例，效率是实际产出与实际投入的比例（判断题）
组织结构是否合适企业的实际情况和发展需要，是检验组织结构优劣的唯一标准（判断题）
职责：
指某人在某一方面担负的一项或多项相互联系的任务集合，个体有义务完成这些任务（判断题）
职位：
又称岗位是指某人说担负的一项或数项相互联系的职责集合，即一个人所要完成的一组任务（判断题）
职务：
是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合
职业：
是指不同的时间、不同的组织中，工作要求相似或职责平行（相似、相当）的职位集合（判断题）
职业生涯：
是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合（判断题）
工作分析的作用（五个）：
第一工作分析是企业招收、选拔和使用员工的基本前提；第二工作分析为企业贯彻按劳分配原则、公平合理地支付劳动报酬提供了可靠的保证；第三工作分析为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了依据；第四工作分析使企业员工明确了自己的职责，以及今后努力的方向，可以调动员工生产的积极性、主动性、提高劳动效率。
（案例分析、单选题）
岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程；为制定各种人力资源管理文件（如岗位规范、工作说明书等）、进行工作分析提供资料（判断题）
岗位调查的目的是：
对岗位进行描述、改进岗位设计、进行工作分析、岗位评价和岗位分类
岗位调查的方式：
面谈、现场观测、书面调查
在岗位数目较少的企业中可采用面谈或现场观测和搜集各种资料的方式；对规模较大、岗位设置繁杂的企业进行书面调查方式（判断题）
岗位调查的内容：
工作的性质、内容和程序，所需要的时间；岗位名称，工作地点，工作环境和工作条件；职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级，工资等级；任职资格和体力；岗位责任；工作的危险性、劳动强度、劳动姿势、空间，操作的自由度；工作设备和工具
设计岗位调查表要注意的问题：
一个问题中不能包含两个或两个以上问题，用语避免含糊不清，提问要简洁，要防止诱导
调查表中回答问题的方式：
封闭式，开放式
●封闭式优点：
答案标准化，便于统计分析和数据处理；缺点：
容易造成对提问了解不清楚的被调查盲目猜答；答案不详细、不全面使被调查人无法阐明自己的观点；答案太多会增加印制纸张的费用
●开放式优点：
可以获得难以预料的新的信息；可替代封闭式提问，解决答案过多所带来的无法编排的问题；使被调查人能够畅所欲言，有较多创造性或阐明并澄清自己见解的自我表现机会；更适合于回答难度大的、错综复杂的问题；缺点：
可能收集到无价值及不相关的信息；难于进行比较或统计分析；对职工的文化素养和文字（语言）能力要求较高；花费被调查人较多的时间、精力、使被调查人怯于执笔
●安排提问次序的规则：
易于回答的问题放在前边，难以回答的、采用开放式的答题放在后面（判断题）
岗位调查表一般采用开放式回答式
职务分析问卷（PAQ法）为分析一系列广泛的职位而开发出的工作分析系统
PAQ设计的目的：
就是试图能够分析所有的工作，而在纷繁复杂的工作中，只有人的行为是“共通的”所以PAQ的定位是具有人员倾向性的即从普通的工人行为角度来描述工作是如何被完成的，这使其可用于多种职位类型，PAQ要素描述的是包含在工作活动中的“人的行为”（选择题）
管理岗位描述问卷（MPDQ）是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统（判断题）
职能工作分析（FJA法）其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法（判断题）
职能工作分析法主要是针对工作的每一项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职能（工作者实际所在的工作），以获取同这三种技能相关的信息（判断题）
在职能工作分析中最基本的分析单元是任务，而不是工作本身
岗位分类总的原则是以“事”为中心，从企业实际出发，工作岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和简化（判断题）
工作岗位分类应达到的要求：
分类结构要合理、要依据客观的“事”，反映岗位差别，分类要留有余地
对企业工作岗位进行横向分类时应注意以下几点：
第一，工作岗位分类的层次宜少不宜多，一般企业要控制在两个层次以下，生产复杂的大型企业最多也不宜超过三个层次；第二，工人工作岗位分类应以企业的劳动分工与协作的性质来决定，即以工种或作业的性质区分小类；第三，大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度，如大类不超过4个，小类不超过10个（判断题）
对企业工作岗位纵向分类：
岗系、岗级
岗系即工作岗位横向分类中的细类或称小类
岗级即在工作岗位纵向分类中，将同一岗系内全部工作岗位中，凡是工作难易繁简程度、责任大小和所需资格条件相似的，都归入同一级内，也称工作岗位归级（判断题）
划分岗级的目的是为了便于对从事同一岗系内不同工作岗位的人员进行分类管理；而统一岗级的目的是为了掌握各个岗级之间横向与纵向的联系
岗位说明书：
基本信息、岗位在组织中的位置、工作概要、岗位职责、工作关系、任职资格、工作时间、岗位关系书P49例题（案例分析）
e-HR是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet技术为HR管理搭建的一个标准化、规范化、网络化的工作平台，是网络自助服务系统（判断、案例分析）
企业的人力资源管理活动是需要企业不同角色（高管人员、HR管理者、直线经理以及员工）共同参与完成的，而不只是HR部门的工作，这就是“全面人力资源管理”（判断题）
人力资源流程再造包括两个方法：
一个方面是组织架构的优化，另一方面是人力资源管理业务模块的流程优化（判断题）
信息技术是人力资源流程再造的支撑，企业再造最重要的是流程设计（判断题）
人力资源规划是根据企业发展战略和外部竞争环境的需要（选择题）
对企业人员流动进行动态预测和系统决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用（判断、单选题）
人力资源目标在企业中扮演着推进器和领航标的角色（判断题）
组织发展的阶段对人力资源发展阶段有直接的制约作用
※人力资源规划的内容和步骤（9个）：
1、编制企业人员配置计划2、编制职务计划3、合理预测各部门人员需求4、确定人员供给计划5、编制培训计划6、制定人力资源管理政策调整计划7、编制人力资源费用预算8、风险分析9、上下沟通，取得认同
企业人力资源的配置达到个人能力与工作岗位匹配
人力资源配置原则：
能级匹配原则、优势定位原则、动态调节原则、内部为主原则、群体相容原则（多选题）
工作岗位人员的配置应做到能级对应，即每一个人所具有的能级水平与所处的层次和工作岗位的能级要求相对应
人员配置中不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注重群体成员之间的结构合理和心理相容
人力资源配置模型通常有以下三种：
人岗关系型、移动配置型、流动配置型（多选题）
人才储备是指构根据公司发展计划，通过有预见性的人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求（判断题）
人才储备的数量、专业结构和类型需要根据公司经营发展的计划和实际发展速度确定，也要考虑公司赢利和人工成本情况、竞争对手的人才政策、劳动力市场供应情况等（判断题）
评价人力资源规划好坏的标准主要有以下两方面：
1、人力资源规划必须与企业所处的五个环境因素一致
（1、外部环境2、劳动力特征3、企业战略4、组织方式5、企业文化）
2、人力资源规划必须与企业内部三个因素相一致（员工层次、员工利益、时间上的稳定和持续性）（判断题）
实施方案的制定和推进通过检查、追踪、检讨实施情况（判断题）
每年年底，人力资源管理部门都要进行绩效评估（判断题）
决定计划实施绩效好坏的另一个重要问题是如何实行科学的奖励制度，以支持企业计划目标的实现
实施方案的制定和推进要求企业员工守纪律，有敬业和牺牲精神；同时要求管理者在实施过程中要明确职责，能够有效地激励员工为实现目标而努力奋斗（判断题）
人力资源的获得成本是企业在招聘和录用员工的过程中发生的成本，具体包括（4个）：
（多选题）
1、招聘成本（包括招聘广告宣传费、差旅费、接待费、材料费、招聘人员的工资和奖金、中介机构手续费、招聘活动日常办公费用及其他支出，会出判断题）
2、选择成本（面试答辩费、体检费、考试费、调查费，会出判断题）
3、录用成本（企业为取得已确定聘任的职工的合法使用权而发生的费用，会出判断题）
4、安置成本
（各种行政管理费如赴任差旅费、一次性人才补贴、特殊待遇支出、临时生活费、搬迁费、注册费、接待费等录用部门为安置人员所损失的时间费用，为新职工提供工作所需装备的费用，为从事特殊工种的人员配备的专用工具或装备的费用，录用部门安排人员的劳务费、咨询费等）
开发成本（1、上岗前教育成本2、在职培训支出3、脱产培训成本）（多选题）
使用与维护成本（1、维护成本2、奖励成本3、调剂成本4、社会保障成本）（多选题）
离职成本是由于员工离开企业而生产的成本包括以下几项:
（3个）
①离职补偿成本（是企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补给员工的费用）
②离职前低效成本（员工即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失的费用）
③空职成本（是员工离职后职位空缺而损失的费用）（多选判断题）
形成三类不同的成本法，即（判断题）
1、历史成本入账法→是将人力资源的取得、开发或培训等实际发生的支出资产化的方法，这种方法计量准确，具有可验证性，
2、重置成本入账法→是假设对企业现有员工重新取得、维护、开发等所要花费的成本进行计量的方法及
3、机会成本入账法→以企业员工离职时给企业带来的经济损失，作为企业人力资源计价的依据
第二章招聘与配置
由于招聘原则不一致，经常是人事经理推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人又得不到人事经理的赞同→因此要想提高招聘效率，首先应确定一个大家公认的招聘原则
招聘原则的确定：
1、效率优先原则是指要力争用尽可能少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的人员，或者可以说是以尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员（判断题）
一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最少的雇用成本获得适合职位的最佳人选的过程
目前一些组织常用的降低招聘成本的方法有：
1）依据证书进行筛选
2）利用内部晋升制度这种做法比利用证书或其他群体特征筛选员工更加可靠（判断题）
确保内部晋升人员是因为其才能，而不是因为裙带关系或其他与员工的工作绩效无关的因素（判断题）
2、双向选择原则
3、公平公正原则是保证单位招聘到高素质人员和提高招聘效率的基础也是招聘的一项基本原则
要做到公平，就应注意以下两点：
1）一项公平的制度应该包括统一的和有效的标准2）同一职位对所有应聘者都应该使用同样的、与工作有关的能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能力则不予考虑没有统一的有效的标准→因组织、职位的不同而变化
4、确保质量原则→“人尽其才”“用其所长”“人职匹配”（判断题）
招聘到最优的人才并不是最终的目的而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员
5、准确原则准确是指在招聘过程中能准确地预测应聘者的工作表现，主要通过面试和各种测试预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现
据统计50%的应聘者在面试时都会有意无意地夸大自己的能力（判断题）
面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行为面试法”即通过考察应聘者以往的行为经历，明确其究竟具备哪些能力（判断题）
6、认同原则认同是指应聘者和企业在选拔过程中对相互价值趋向的认识
由于应聘者在工资上与企业没有达成认同，即便他接受了工作，也很可能在开始工作之后继续找其他的更理想的工作
人员配置的主要原理：
1）要素有用原理“没有无用之人，只有没用好之人”（判断、单选题）
2）能位对应原理人尽其才，物尽其用（判断、单选题）一个单位或组织工作一般可分为四个层级即决策层、管理层、执行层、操作层（操作层是一个单位或组织中能级最低的层次）能位对应原理还揭示了人力资源能位结构必须是一个稳定的结构
3）互补增值原理这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响
4）动态适应原理只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应的目的，这正是动态适应原理的体现（1岗位的调整、2人员的调整、3弹性工作时间、4一人多岗、一专多能、有序流动、5动态优化组合）
5）弹性冗余原理（多选题）既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理要求，不能超越身心的极限，保证对人与事的安排留有余地
人力资源运用弹性冗余原理是强调在充分调动人力资源的能力、动力和潜力的基础上，主张松紧合理，张弛有度，使人们更有效、更健康、更有力地开展工作（判断题）
制定招聘流程的目的1、规范招聘行为2、提高招聘质量3、展示企业形象（判断、多选题）
※人员招聘与录用程序6个：
（1）人力需求诊断
（2）制定招聘计划
计划的主要内容：
1）确定录用人数以及达到规定录用率所需要的人数（判断题）
2）从候选人应聘到雇用之间的时间间隔
3）录用基准，即确定录用人才的标准可以归结以下五方面：
①与工作相关的知识背景②工作技能③工作经验④个性品质⑤身体素质
4）录用来源高级人才使用猎头公司代理，代理费大约为个人年薪1/3（判断题）
5）招聘录用成本计算①人事费用：
工资、福利及加班费（判断题）②业务费：
电报费、电话费、专业考核费及服务费、信息服务费、广告费、资料及邮资费用等③企业一般管理费：
租用临时设备、办公用具设备等的费用（判断题）
（3）人员招聘：
内部调整、外部选聘组织内部调整应先于组织外部招聘，尤其对高级职位或重要职位的人员的选聘工作更应如此；1、招聘方法的分类2、分析比较各种招聘方法3、选择适合本企业的招聘方法4、讲究招聘技巧（1通过招聘提高企业的知名度2制作有独特创意的招聘广告）；
（4）招聘测试与面试（确定面试考官，面试考官应由三部分人员组成：
人事部门主管、用人部门主管以及独立评选人→判断选择题；确定人员录用的最后人选，如有必要应进行身体健康检查→判断、案例分析）
如果人事部门与用人部门在人选问题上的意见有冲突，应尊重用人部门的意见
工作分析是整个选择过程的基础
（5）岗前培训（背景调查）
（6）上岗试用（签订劳动合同）→1）试用目的2）试用周期（试用周期一般为三个月特殊岗位的试用期为六个月）3）对不合格者的规定
招聘广告的编写原则：
1）真实2）合法3）简洁4）准确（多选题）
※招聘广告的设计原则与其他广告基本相同即1引起注意原则2产生兴趣原则3激发愿望原则4采取行动原则5留下记忆原则（多选题）
※招聘广告的内容：
1广告题目
2企业价值观或使命
3企业所从事业务（包括企业的商标与标识）
4招聘岗位信息（一、是岗位名称二、岗位职责三、主要职责与任务四、岗位要求）主要内容可用KASO概括，即基本知识Knowledge能力Ability技巧Skill其他特质Others
5相关政策
6需应聘者提供的信息
7时间信息
8联系信息
使用求才广告时，有一点必须注意即决不能将广告委托他人制定（判断题）
招聘广告媒介的选择：
（多选、判断题）
1）媒介的受众与招聘对象是否吻合
2）选择同行业或竞争对手通常采用的媒介
3）可以选择两种或两种以上媒介相结合的方式
4）切忌在报纸夹缝中刊登广告
筛选求职者
有很多方法，工作申请表是其中最常用的一种，企业一般都把它作为筛选的第一步（判断题）
申请表的最大优点是结构完整且直截了当
招聘员工关键是使用能够提供最有用信息的办法（判断题）所谓最有用信息就是能帮助雇主做出初步筛选决定的信息，工作岗位的需求最能决定哪些信息是有用的
个人简历的筛选：
1筛选个人简历应注意的要点：
①与工作有关②设想一下岗位职责③不要想当然或匆忙地做出结论④略去有歧视的信息⑤要合情合理
2个人简历筛选调查表调查表包括以下六个方面①总体外观②布局③经验④所受教育和所获得的其他证书⑤参与的组织和活动⑥证明人
工作申请表的设计与使用如下：
工作申请表是由单位设计；
工作申请表有以下特点1）节省时间2）准确了解3）提供后续选择的参考
设计工作申请表一般要遵循以下原则：
申请表的设计要从应聘者的角度出发，尽量采取方便他们填写的方式设计表格（判断题）
申请表的设计应当考虑企业的应用实践（判断题）
申请表的设计要注意申请表内容设计的合法性（判断题）
事实上大多数单位都使用不止一种工作申请表，比如对技术或管理类应聘者来说，通常要求他们较为详细地回答与教育程度有关的个人情况，而适用于工厂计时工人的申请表，则可能会集中像曾经使用过的工具或设备等问题（判断题）
工作申请表一般说都应能够反映一下一些信息：
应聘者个人基板信息，应聘者受教育状况，应聘者过去的工作经验以及业绩、能力特长、职业兴趣等
工作申请表的类型：
加权申请表和传记式申请表
使用传记式申请表的目的在于对应聘者态度、偏好等的了解，预测他们的在职行为和绩效
在查看申请表前，必须清楚了解工作岗位的要求，然后制定出筛选申请表的调查表，这是最重要的一个步骤
招聘渠道的类型：
1传统媒体
2人才招聘会
3网络招聘通过互联网进行招聘是最近新兴的一种招聘方式，它具有费用低、覆盖面广、发布周期长、联系快捷方便、供需双方选择余地大，且不受时间、地域的限制等优点，因而被招聘单位和应聘者广泛接受，逐渐成为最有吸引力的招聘媒体之一
4猎头公司对高级人才和尖端特殊人才费用原则上是被猎取人才年薪的30%
5人才交流中心通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，适用于有长期招聘计划的企业，但对计算机、通讯等热门人才或高级人才的招聘效果不太理想
6职业介绍所对技术技能要求较低、机械重复劳动或技术要求单一等岗位工作，企业可以通过该机构获得合适人才
7校园招聘校园招聘的好处是企、事业单位能在校园招聘中找到相当数量的具有较高素质的合格应聘者
校园招聘一般有两个目的：
一是寻找并筛选最优秀的候选人，这也是最重要的目的
二是将他们吸引到企业、事业单位工作（判断题）
8员工推荐员工推荐对招聘专业人才比较有效。
员工推荐的优点是招聘成本小，应聘人员素质高、可靠性高
员工推荐时招聘渠道中最好的一种（多选、案例分析）
选择招聘渠道的主要步骤：
第一分析单位的招聘要求、第二分析招聘人员的特点、第三确定适合的招聘来源、第四选择合适的招聘方法
参加招聘会的主要程序（6个）：
1装备展位有效地
升级会员 