第九讲、绩效评估.ppt

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PerformanceAppraisalq引言引言q基本概念基本概念q基本方法基本方法q指标体系指标体系q应用应用调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？

”排在首位。

问题：

q绩效考核是洋垃圾？

q绩效考核等于绩效管理？

q绩效考核只是一种奖惩手段？

q公平的考核者可以保证考核的公正性？

q绩效管理是人力资源部的事情？

q绩效管理是管理者对被管理者的考核过程？

q绩效考核与领导力和团队协作不相容？

q绩效考核使系统失去不断改进的机会？

提示：

绩效管理也是过程管理绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。

目前在国内，大部分企业的绩效管理仅仅停留在“结果考核”的水平上，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。

绩效考核做什么绩效考核做什么4W的本质？

的本质？

q为什么？

为什么？

q做什么？

做什么？

q做得怎么样？

做得怎么样？

q如何应用考核结果？

如何应用考核结果？

考核人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬确定确定人员人员激励激励引言：

引言：

“为什么？

为什么？

”观点1：

q美国银行，纽约交通警局，美国电话电信公司q中国的GDP，应试教育观点2：

q关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是：

企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理1.一个公司总体人力资源战略的一部分2.评价个人绩效的一种方式3.重点放在员工个人综合技能提高的过程4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具摩托罗拉关于绩效管理定义：

是一个不断进行的沟摩托罗拉关于绩效管理定义：

是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致式就下列问题达成一致q1.员工应该完成的工作q2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献q3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好q4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效q5.如何衡量绩效q6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

总结：

高绩效工作系统最典型的实践包括：

q有严格选拔员工的程序q广泛培训以提高员工技能q通过有竞争力的薪酬吸引更优秀的员工，以及发挥员工参与的积极性戴明博士倡导实施规划管理（MBP，ManagementByPlanning），这是一个注重过程（流程）而非结果的管理模式，不是员工与管理人员针对配额的讨价还价，而是大家一起来参与规划，规划中的各项因素如何发挥作用才能实现更高的目标。

一致性模式一致性模式：

公司高层领导把员工视作战略性资源,但他们并没有足够的投入来增强人力资源能力的开发导致人力资源系统不能对组织绩效产生影响高绩效模式高绩效模式：

公司一方面将人力资源系统与战略执行系统紧密联系在一起,另一方面在人力资源执行系统内部也保持高度的一致性回回顾顾总总体体上上联联系系定义相关概念目的考核内容考核程序考核原则一、概念一、概念一、概念一、概念收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

11、定义：

绩效考核、定义：

绩效考核绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、公司、部门目标、计划的设定计划的设定职位目标与个人发展职位目标与个人发展计划的设定计划的设定考评工具设计考评工具设计（指标体系、标准体系）（指标体系、标准体系）跟踪、辅导跟踪、辅导实施考评实施考评结果应用与发展建议结果应用与发展建议通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如：

n业务部门一般以工作绩效为主，权重比例相对较大；指标补充要考察员工的团队合作与人际沟通能力n行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，补充工作态度方面的要求n财务部门指标要补充分析能力。

22、相关概念、相关概念、相关概念、相关概念考核与测评考核与测评考核与测评考核与测评考核绩效评估素质测评工作态度绩效评估、考核、素质测评、工作态度的关系人才测评的四大用途：

招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；人才测评的四大用途：

招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。

人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。

案例：

从西游记看公司绩效管理从西游记看公司绩效管理为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。

在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。

由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。

起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。

在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。

在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？

对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。

唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。

关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。

既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。

如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。

至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。

这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。

而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。

他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。

而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。

对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。

按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒大。

只是因为沙僧的个人品质比较好一点。

但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。

个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。

我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分解线，套用一句老话：

“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。

”33、考核的真正目的（为什么）、考核的真正目的（为什么）、考核的真正目的（为什么）、考核的真正目的（为什么）n保证组织目标的实现n激励员工进取n促进人力资源开发思考:

在促进人力资源开发、对不同考核成绩的员工应如何对待?

4444、考核程序、考核程序、考核程序、考核程序准准备备实实施施使使用用绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通员工与主管沟通评估与计划文件归档评估与计划文件归档360度反馈度反馈举行评审会议举行评审会议人人力力资资源源部部全全过过程程提提供供支支持持与与辅辅助助主主管管与与员员工工之之间间不不断断的的辅辅导导与与反反馈馈绩效考核中的角色绩效考核中的角色公司人力资源部公司人力资源部-考核制度的考核制度的制定制定人力资源部与各部门人力资源部与各部门-考核制度的细考核制度的细化化（考核的部门特色）HR与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准的建立绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者各级管理者-绩效管理绩效管理的实施的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）双向沟通双向沟通双向沟通双向沟通n考核初期：

确认考核标准和考核方式；考核初期：

确认考核标准和考核方式；n考考核核期期间间：

建建立立并并保保持持相相适适应应的的各各种种畅畅通通的的沟沟通通渠渠道道，及时交流意见；及时交流意见；n考考核核后后：

考考核核者者按按照照组组织织规规定定与与被被考考核核者者正正式式面面谈谈，就就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。

考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。

44、绩效考评的原则、绩效考评的原则q明确化、公开化原则明确化、公开化原则q客观考评的原则客观考评的原则q单头考评的原则单头考评的原则q反馈的原则反馈的原则q差别的原则差别的原则n公开：

评价标准明确，考核过程公开n依据：

实例、数据取代抽象字眼n双向与双赢n反馈与修正n记录：

详尽记录考核过程和结果n定期化，制度化,面向未来5555、考核中要注意的问题、考核中要注意的问题、考核中要注意的问题、考核中要注意的问题M客观因素问题客观因素问题M主观因素问题主观因素问题：

晕轮效应晕轮效应近因效应近因效应感情效应感情效应暗示效应暗示效应对比效应对比效应现象现象一：

绩效考核制度有本公司人力资源部负责制定，并现象一：

绩效考核制度有本公司人力资源部负责制定，并且由人力资源部具体实施。

人力资源部通过组织民意测评且由人力资源部具体实施。

人力资源部通过组织民意测评的方式，结合领导的意见出具评估意见。

的方式，结合领导的意见出具评估意见。

现象二：

绩效评估以现象二：

绩效评估以HR经理或直线经理与员工之间的非经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，谈话过程中基本就有评估意见了。

正式谈话为基础，谈话过程中基本就有评估意见了。

现象三：

绩效评估的标准模糊不具体，基本上上考评人根现象三：

绩效评估的标准模糊不具体，基本上上考评人根据被考评人的平时工作表现、遵纪守法情况以及人缘关系据被考评人的平时工作表现、遵纪守法情况以及人缘关系处理等给出评估意见。

处理等给出评估意见。

现象四：

绩效评估系统无法向员工提拱公司对其期望的信现象四：

绩效评估系统无法向员工提拱公司对其期望的信息，员工不清楚工作做什么，做到什么程度才能获得有利息，员工不清楚工作做什么，做到什么程度才能获得有利评分。

评分。

现象五：

考核就是罚款，出了问题的时候就有考核，没有现象五：

考核就是罚款，出了问题的时候就有考核，没有问题的时候就没有考核，大家都可以拿到全额工资。

问题的时候就没有考核，大家都可以拿到全额工资。

至于晋升，激励，薪酬和调动，员工不清楚有怎样的联系。

至于晋升，激励，薪酬和调动，员工不清楚有怎样的联系。

问题总结：

1、缺乏明确的工作绩效评价标准2、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强，与工作说明书脱节3、工作绩效评价标准不现实4、工