薪酬模块全解.docx
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薪酬模块全解
人力资源模块（5）
薪酬模块蔡明亮
薪酬结构
何谓薪酬结构,即薪酬的组成部分。
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人
力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
定义
薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占
多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差
距较小的，薪酬较为平均。
薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。
薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。
其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。
薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的基本要求――三个公平性和可操作性。
薪酬公平性主要体现在三个方面一一薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。
薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。
简介
外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别。
内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异。
员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异。
薪资曲线（wagecurve）:
依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜
率愈大。
管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式（职等
愈高薪资增加率愈高）。
设计目的
薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。
薪酬体系主要有两个目的：
一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。
准备工作
准备：
1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略；
2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制；
3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪
酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。
前提
薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分
岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。
一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。
通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别：
1，管理序列：
从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。
通俗的
理解是芋下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据”。
例如在一般企业中使用的比较粗放的中层和高层”的概念；
2，职能序列：
从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。
与上述管理序列”的区别在
于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责；
3，技术序列：
从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金；
4，销售序列：
指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定；
5，操作序列：
指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工
作场所比较固定。
设计要点
1，固定工资
a）月固定工资的设立目的：
保障员工的基本生活收入的目的
b）月固定工资的下限：
一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线
c）月固定工资的比重：
综合考虑年基本收入和职
级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高
2，绩效工资
a）月绩效工资的设立目的：
相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标
b）月绩效工资的上限：
由于与考核结果相挂钩，
因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的
c）月绩效工资的比重：
综合考虑年基本收入和职
级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低
3，延迟工资
a）年工资延迟支付的设立目的：
相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核
由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段
缓解企业日常现金流压力
b）年工资延迟支付的上限/比重：
一般为
10%~20%，可以用年底双薪等科目发放
4，企业业绩
a）企业业绩分享的设立目的：
体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平
体现员工收入与企业的业绩呈正向关系：
企业未完
成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现；企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现
b）企业业绩分享的上限/权重：
具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大
应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此
金额不宜过大
企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大5，工龄工资
a）工龄工资的设立目的：
嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比
b）工龄工资的上限：
一般上限设定在10年，因为企业时刻都有成本控制的压力
人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动
企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思
维旧习惯
c）工龄工资的比重：
工龄长短不代表员工实际能
力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%
6，补贴补助
a）各类补贴或补助的设立目的：
属于保健因素，
如果缺失将影响满意度
b）各类补贴或补助的上限：
由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整
c）各类补贴或补助科目的设置：
具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资
7,销售奖金
销售奖金的确定方式:
其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、
客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定
8，计件工资
由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本
总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员
的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
类别
Yintl在管理上市”系列丛书之《上市策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较：
职位基础
薪酬结构：
以所完成的工作和市场为基础
价值评价对象：
报酬要素
价值的量化：
报酬要素等级的权重
转化为薪酬的机制：
赋予反映标准薪酬结构的点数
薪酬提升：
晋升
管理者的关注重点：
员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本
员工的关注点：
寻求晋升以挣到更多的薪酬
程序：
职位分析、职位评价
优点：
清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬
缺点：
潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足
技能基础
薪酬结构：
以经过认证的技能以及市场为基础
价值评价对象：
技能板块
价值的量化：
技能水平
转化为薪酬的机制：
技能认证以及市场定价
薪酬提升：
技能的获得
管理者的关注重点：
有效地利用技能、提供培训、
通过培训、技能认证和工作安排控制成本
员工的关注点：
寻求技能的提高
程序：
技能分析、技能认证
优点：
持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简
缺点：
潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高
能力基础
薪酬结构：
以能力或能力开发和市场为依据
价值评价对象：
能力
价值的量化：
能力水平
转化为薪酬的机制：
能力认证以及市场定价
薪酬提升：
能力开发
管理者的关注重点：
确保能力带来价值增值、提供
能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本
员工的关注点：
寻求能力的提高
程序：
能力分析、能力认证
优点：
持续学习、灵活性、水平流动
缺点：
潜在的官僚主义、要求成本控制
不同结构
广义薪酬”包括外在报酬和内在报酬。
典型的外在报酬为经济薪酬，即货币薪酬。
内在报酬”包括个人成就、个人成长和社会地位等。
菲尔德法
艾莫瑞大学的杰弗里桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。
通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：
学院型
学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。
在这里他们能不断地成长、进步。
这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：
IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
俱乐部型
俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。
在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。
与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。
俱乐部型组织的例子有：
联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
棒球队型
棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。
招聘时，从各
种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。
薪酬制度以
员工绩效水平为标准。
由于这种组织对：
工作出色的员工：
给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。
在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
堡垒型
棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。
这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。
这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。
堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。
不同级别
间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。
在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。
一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
这就是经济管理学中的菲尔德薪酬法”。
内容
薪酬结构之基本工资：
基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。
其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。
基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。
在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。
加班费：
是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。
劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬：
1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于
劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬；
2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付
不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百
分之二百的工资报酬；
3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动
者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的
工资报酬。
奖金:
奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。
因此，与基本工资相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。
企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。
津贴补贴：
是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。
常见的津贴补贴有：
夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。
福利：
员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。
员工福利从构成上来说可分成二类：
法定福利和公司福利。
法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险；而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。
员工福利内容包括：
补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。
办公环境：
是指为员工创造良好的工作氛围，这是
企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。
成长机会：
是指企业结合自身的企业目标，有计划
有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。
设计调整
调整的原因
由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。
设计与调整
薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平
性、激励性和可操作性。
常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括：
1、增加薪酬等级。
2、减少薪酬等级。
3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。
战略选择
战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬
结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。
这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一
致。
但使薪酬结构达到内部一致性是什么意思呢？
有
两种战略可供选择：
（1）如何根据组织设计和工作流程来确定薪酬结构；
（2）在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。
一、薪酬结构
低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。
它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。
你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。
它们的薪酬结构也相似。
服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。
这两个职位也几乎不存在交叉。
汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。
不同职位间的工作差别相对而言很小。
与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。
像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。
软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。
因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。
二、平等结构
薪酬结构既可以偏向平等，又可以偏向等级。
体现
平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。
美国薪酬差距扩大的原因在于上个世纪90年代中
期管理人员薪酬中开始包括股票期权，而这些期权后来出现了难以预料的升值。
每年4月，商业杂志就会刊登
一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞠目结舌。
最出名的例子是迪斯尼（Disney）的CEO麦可艾斯纳的薪酬，在1997年，他的基本工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。
显而易见，他没有从工资单上把税扣完。
艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公
主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。
那些扮演者的薪酬为每小时9美元-15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元（如果我们假设艾斯纳先生每天工作24小时，
每周工作7天，每年工作52周的话）。
不过，平等的薪酬结构也会造成一些困难。
例如，本-杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商，它一直试图保持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7:
1的
比率（创业初期的比率是亚里士多德倡导的5:
1）。
薪酬之间差距小反映的理念是工人与管理的收入应该密切相关。
差距小的确使气氛轻松，也起到了了很好的社会宣传作用。
但是，这种努力最终却成为招聘的障碍。
薪酬分布。
假设某组织的薪酬预算为X，要分配给所有员工，那么有许多方法可供选择，可以把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个员工同样多的薪酬。
但世界上极少有组织能够分配得如此平等。
在大多数情况下，不同员工的薪酬是不同的。
研究人员用基尼系数来说明薪酬的分布。
基尼系数
为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大（最大值为1），表示不同等级的薪酬差距越大。
设计因素
1、外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等；
2、公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求；企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等
确定设计
一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。
分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。
1、岗位薪酬主要由岗位等级决定。
2、绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系
3、薪酬体系的实施和修正
关键字
薪酬结构‘SalaryStructure,Salarystructure,薪金
结构•
策略
薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。
供企业选择的薪酬结构策略有：
高弹性模式
这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，
所占的比例非常低（甚至为零）。
即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。
这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。
当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
稳定模式
这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬
结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。
即薪酬中固定部分比
例比较高，而浮动部分比较少。
这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
调和模式
这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效
薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
构成要素
薪酬结构是由基本薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的。
第一，基本薪酬：
又叫基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。
职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。
技能工资需要根据任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。
但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，所以，现在暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。
第二，福利薪酬：
福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。
其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。
第三，各种津贴：
各种津贴是薪酬的补充,一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。
第四，薪酬的柔性部分：
薪酬的柔性部分是指个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。
这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。
第五，激励薪酬：
绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。
绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。
绩效工资按月发放。
3E薪酬体系
中国最早一届留美人力资源管理学硕士张守春因3E薪资设计而名闻培训师行业，而3E也仿佛成了张守
春的一个身份符号。
目前国内已有数千家企业将3E薪
资设计用于重新设计本公司薪资。
3E薪酬体系
3E薪酬体系最早是由张守春提出，张守春的这套
薪酬设计体系中的3E，代表的是外部均衡性（ExternalEquity）、内部均衡性（InternalEquity）、个体均衡性
（IndivadualEquity）这三个词。
因为这三个均衡性是薪酬设计的根本原则，是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界，而且这三个词组都有一个“Equity,”为了简
化记忆，合称3E。
⑴
3E薪酬体系的内容
1.外部均衡性
主要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。
这里张守春强调一点，并不是企业的岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。
我们只强调
达到合理的市场定位”。
比如，如果一家公司的战略决定了他们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。
那么，它在薪资设计时就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。
2.内部均衡性
指的是雇主的每个岗位员工的工资要与该员工所创造价值的比值均等。
这里会牵涉到岗位测评的技术和方法。
3.个人均衡性
是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。
最简单的应用，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。
员工个人价值因素包括资历（为雇主工作的时间）、贡献、工作业绩。
这里就牵涉到了怎样对员工进行合理的绩效管理问题。
3E薪酬体系的“公平”原则
1.对于3E薪资设计课程的核心思想，张守春说：
薪资设计不应把激励放在第一位，而应把公平放在第一位。
”企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励
员工，在薪资体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。
薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息就可以真正
满足员工的需要。
这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。
企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。
一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。
所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。
2.对于绩效考核与奖金挂钩的问题，张守春建议应
当注意适当脱钩。
绩效与奖金挂钩太紧，会使员工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限”。
由于行业背景不同，战略不同，企业文化不同，企业所衍生出的薪酬和绩效管理的方式方法也会是不同的。
所以张守春强调要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资结构。
在薪资方面，张守春认为目前大多数企业存在的最大问题是企业的薪酬设计和企业战略之间的联系还不清晰。
”
宽带薪酬
宽带薪酬是企业整体
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