中小企业如何做强.docx
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中小企业如何做强
中小企业如何做强
（一）
中小企业如何做强并保持长期旺盛的生命力成为人们不得不思考的现实课题。
专业优势打造核心竞争力
中小企业板上市，对数百万中小企业来说，无疑是一个利好消息，中小企业融资又多了一条路。
而从首批上市的企业来看，大多是定位精准、专业化程度很高的“冷门”企业，产品虽小市场却大。
例如：
黄山永新定位于软包装行业的专业化经营，是中国唯一一家被美国镀膜、涂布复合工业协会吸收为正式会员的单位，2003年12月被国家人事部批准建立博士后科研工作站；新和成的主要产品为维生素E、维生素A等，以维生素E、维生素A价值计算，占全球产销量的10%以上，规模已居全球前三位；浙江凯恩以高新技术为导向,集研究、开发、生产特种纸为一体，是世界第二大规模电解纸品牌。
这些成功的中小企业告诉我们，中小企业要充分发挥自身优势，倾力打造品牌的核心竞争力，以专业的形象去赢得市场。
中小企业在人力、物力、财力等各方面都远逊于大型企业，但是中小企业也有很多大型企业不具备的优势：
机动灵活、反应灵敏、危机感强烈、富于进取等等。
中小企业在市场上的良好表现，正是因为充分发挥了与大企业的差异化优势，并将这些优势形成自己独特的竞争力。
大企业的优势是规模化，但当前市场环境变化不断加快，要求企业能够更快地响应市场，这使得中小企业的这种速度和灵活性的价值与日俱增。
目前，我国中小企业已占到全部企业数的99%，就充分说明了其强大的竞争能力。
品牌建设实现可持续发展
中小企业的强大活力已经彰显，然而，在繁荣的背后却有隐忧。
中小企业普遍缺乏品牌意识，其原因一方面是由于中小企业的现状所决定。
拥有一个知名品牌，对于众多在夹缝中求生存的中小企业来说无疑是一件梦寐以求的事，只是缺资金、缺管理、缺人才，几乎什么都缺，使得他们为了眼前的生存，不得不做出一些急功近利的事。
另一方面，在中国市场上，市场格局三五年一变，一些所谓的品牌起来快，倒下去也快，基于此，一些专家学者提出了反品牌言论，甚至有人提出“品牌消亡论”，使得中小企业面对品牌之路充满困惑。
但是，品牌是企业走向强大的必由之路，如果中小企业缺乏品牌意识，从长远来看，将会给企业带来一系列危机：
1.什么赚钱做什么，企业没有一个稳定的赢利模式，这个项目做完，不知道下一个项目在哪里？
2.利润微薄，陷入价格战的怪圈，不打价格战是死，打价格战也是死。
3.消费者忠诚度降低。
同类产品随处可见，无品牌的产品将使消费者缺乏信任感。
4.造成企业资源浪费。
由于没有品牌整合的观念，企业不断开发新的产品推向市场，每一个产品都要投入大量推广费用，却没有产生累积效应。
也许有人会问：
是不是所有的中小企业都适合走品牌发展之路？
我们认为，在条件不具备的情况下，并不是所有的企业从一开始就要为做品牌投入大量费用，其实品牌并不是空中楼阁，品牌也是以产品为基础的，没有具体的产品，又怎么会有品牌的存在？
做品牌必须先做产品，两者并不矛盾。
不过有了做品牌的理念，在一开始做产品的时候，会将目光看得更远，会有比较长远的规划，把产品作为品牌的一个有机组成部分去运作，这样会少走许多弯路。
同样的投入，单纯做产品，做一个投入大量费用，再做一个又得从零开始，没有积累，而做品牌会产生积累效应。
海尔做到今天，如果没有品牌理念，做一个产品换一个牌子，会有今天数百亿的品牌价值吗？
以做OEM起家的格兰仕，如果单纯只是替别人OEM，不做自己的品牌，会有人知道格兰仕这个名字吗？
品牌是一种理想，并不需要整天挂在嘴上，但
是会埋藏在心中，为了这个理想的实现，我们需要踏踏实实地积蓄自己的力量。
中小企业如何做强
（二）
资金瓶颈
中小企业融资难是一个众所周知的事实，因为没有钱，所以做不大，因为做不大，所以更没有钱，这是很多中小企业面临的一个难解的困局。
中小企业因为大多处于起步阶段，经营风险较大，加上制度不健全、财务不透明等原因，银行不愿放贷，而国家又没有相关政策予以支持，中小企业只能依靠自身资金滚动发展，于是很慢很艰难。
管理瓶颈
应该承认，家族式管理在中小企业发展前期是有它特殊作用的。
中国人传统上讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，做什么事都觉得自己人更可靠，实质上是有一个“情”字在里面维系着。
但当企业发展到一定程度的时候，“利”的作用就会超越“情”的影响，再简单套用家族式管理模式无异于作茧自缚。
此时，如果不按照现代企业的经营理念管理企业，不逐步淡化家族式管理，实现企业的经营者同管理者分离，企业的竞争力将面临削弱的危险。
人才瓶颈
中小企业招人难，留人更难，留住优秀的人才难上加难。
许多中小企业对人才的管理要么不重视，要么是办法不够，形不成一个良好的人文氛围，这样往往会留不住人才，毕竟好的人才都在向往跨国公司或大的集团公司，在那些地方有好的工作氛围、竞争气氛、合理的提升制度、诱人的薪水，同时会给人一种成就感。
要知道，中小企业对于大部分人才是不具备什么强的吸引力的，这样招到好的人员的概率就会降低，在千辛万苦招来人才以后，还必须花大力气让他适应企业，对他进行培训，如果让他白白流失掉，给企业造成的损失是无形的，却是巨大的。
市场运作的两大策略
定位准确
作为中小企业，不宜将产品线拉得过长。
一则中小企业资源有限，若过于分散，难以保障每个产品发展的正常需要；二则中小企业管理能力相对较弱，产品太多往往顾此失彼，造成失控局面。
在这种情况下，中小企业必须集中优势兵力，打歼灭战，争取成为“小池塘”里的大鱼。
新加坡虎豹兄弟有限公司，专营万金油，年销售量达200亿瓶，为全世界三分之一的人口所认识和使用。
把握时机
一是企业要善于把握市场和紧跟市场，善于在市场上捕捉机会，果断决策。
市场是巨大的，机会随处可见，关键是要求企业的决策者能独具慧眼，把握好时机，当断则断，否则机会稍纵即逝。
花嫁喜铺是一家提供喜庆礼仪服务、销售喜庆商品的专业机构。
在创始人雷建青夫妇的领导下，短短二年多时间，公司迅速发展壮大，目前已拥有数十家“花嫁喜铺”加盟店，成为“中国第一喜铺”。
分析花嫁喜成功的原因，其对创业时机的把握非常关键。
目前，我国正进入新的婚育高峰期。
每年的结婚人数1800万到2000万。
据统计，全国婚庆相关产业每年的总产值高达700亿人民币。
婚庆服务产业化的时机已经成熟。
而随着生活水平的提高和生活方式的改变，对于结婚，现在人们的消费观念发生了很大的变化，很多年轻人越来越倾向于选择专业婚庆服务公司的服务。
在这种市场形势下，花嫁喜铺迅速借势切入婚庆市场，在短短的时间内取得了极大的成功，通过加盟合作的形式迅速成长为中国喜铺第一品牌。
二是企业要善于拾遗补缺。
中小企业要审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场空白点。
这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。
采取补缺策略，中小企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场，同时又能最大限度地避免与较大企业直接较量的风险，使自己获得一个快速长大的环境。
北京有个小型开关设备厂，生产国营大厂不生产的数量少、规格杂的非标准电器设备，并将大企业实行的年度定货改为随时定货，制定了“大厂遗漏我们拣，大厂缺的我们补，大厂不做的我们做”的经营方针，只要是客户需要，不限规格和数量。
因此，该企业获得了很大的成功，产品畅销全国。
中小企业如何做强（三）
启示：
国外中小企业的大发展
日本素有“企业王国”之称，而它的中小企业则堪称其“王国中的王国”，在日本经济中占有十分重要的地位。
日本的中小企业与大企业相比，同样有规模小、技术设备落后、资金不足的问题，在竞争中处于不利地位。
但是，日本的中小企业不仅没有被挤垮，反而日益壮大，这一是得益于日本政府的支持和扶持，国家有专门的管理机构指导中小企业的发展，有完善的法律环境保护和扶持中小企业的发展；二是战后日本经济的迅速发展，为中小企业发展提供了广阔的空间；三是科技革命促进了专业化协作的发展，也促进了中小企业的大发展；四是在于中小企业有鲜明的经营特色。
快餐业巨人麦当劳，就遭到过菲律宾JOLLIBEE快餐店的顽强抵抗。
JOLLIBEE的办法就是利用“本土”优势，大力开发适应当地人口味的新产品，以高效率、高质量的服务，赢得了70%的市场份额，打了一场快餐业漂亮的保卫战。
脚跟立稳后，他们又乘势打了一个进攻战，先后进入了美国加州、香港、中东等国家和地区。
欧洲有许多被称为“隐藏着的优胜者”的中小企业。
它们增长迅速，经营灵活，善于创新，成为推动欧洲经济发展的一支生力军。
总部设在伦敦的雷克萨姆公司是世界上最大的饮料罐制造商，它在南美有66%的市场份额，在美国有25%的市场份额。
经济发达国家中小企业之所以得以快速、稳定的发展，除了经营管理机制灵活等中小企业自身具备的积极因素之外，还有一个重要的原因是国家、政府的保护和扶持。
1.设立专门政府机构，负责中小企业政策研究，包括融资、财税、培训等政策。
2.立法保护，促进中小企业的发展。
3.建立完善的服务体系，为中小企业的发展营造宽松环境。
在我国，2004年以来，国家发改委重点组织实施了对中小企业创业、融资担保和培训三大工程，加强对中小企业在创新、信息和经济技术合作等三方面的服务，以此提高中小企业的整体素质和市场竞争力。
这体现了政府对中小企业的支持正在与国际接轨。
中小企业应该组织相关人员认真学习、研究这一政策，充分利用这一难得的机遇。
中小软件企业的用人术
国内管理软件市场竞争激烈。
但有业内专家指出，表面上看，是众多厂商对市场、对客户的争夺，其实各管理软件厂商是在进行着更深层次的较量，即人才的较量。
如何识人、用人已经成为摆在软件企业面前的一道难题。
管理软件有足够大的市场，而现阶段国内企业的应用基础又普遍比较薄弱，厂商的产品大多能够满足企业当前的需求，惟独人才的匮乏成为管理软件厂商发展的瓶颈。
人才的紧箍咒正套在各管理软件厂商的脖子上，如果这一关不过，将严重制约厂商的发展规模，甚至事关企业的生死。
管理软件厂商的人才争夺战，早在一年前就已经展开。
用友公司CEO何经华曾在公开场合说过，短期内要培养出一个高级咨询人员很难，在国内ERP领域的高级咨询人才是有限的，用友多招一个，竞争对手就少一个，所以要尽快把这些人才网罗到用友公司门下。
神州数码管理系统有限公司挟神州数码和鼎新公司两大强势品牌，通过招聘再封闭式培训，希望尽快提升员工的咨询服务能力。
金碟公司准备将服务外包，自己只提供产品平台，既是公司的发展要求，也是迫于人才短缺的压力。
好在3家公司在国内品牌够响，有足够的号召力。
而对于在品牌宣传方面处于弱势的中小型软件企业来说，要打赢这场人才争夺战，则必须另出高招。
用好双刃剑
跟用友、金碟和神州数码相比，中小软件企业的品牌影响力较小。
直面竞争对手强大的品牌和资金实力，他们必须建立一种全新的企业机制来吸引人才。
机制像一把双刃剑，它带来了富有诱惑力的分配方式，吸引着人才的加盟，但同时也带来管理上的风险。
为了规避管理上的风险，企业应当采取一系列措施，其中主要包括3点：
第一是合作前进行考察，内容主要包括其人品、能力和经验等，然后决定是否录用；第二是公司经营完全市场化，实行董事会下的部门经理负责制，他们直接对董事会负责，每年年初，部门经理与总部签订经营责任书，把各方的责、权、利规定清楚；第三点是过程控制，总部在各分部门占有70%的股份，部门经理占余下的30%，总部在各分部门有足够的话语权，确保整个公司集中力量朝着一个方向发展，避免变成散兵游勇，失去合作意义。
选择创业人才
人才有很多种，什么样的人才是企业最需要的。
根据多年的经验，我认为创业型人才应当是软件厂商，尤其是中小软件企业的首选。
1993年，我开始创业，到1995年员工达到30多人时遇到发展瓶颈，为了寻求答案，我举家移民国外，4年时间，逐渐形成了自己的人才观。
1999年回国后，就任一家美资企业的高级营销副总裁，虽然做得很辛苦，但凭借着一手带起来的队伍，2年期间成绩斐然。
在人才的选拔上，我不完全看重高学历，在世上受过良好教育而默默无闻的人到处都是；我也不要求他们非常有才华，才华横溢而无所作为的人随处可见。
我更加青睐有过创业经历的人，我认为他们有激情、有毅力，只要有好的机会并加以培养，就可以爆发出无穷的能量。
对此，我们天思青岛分公司总经理张恩太有着切身的体会，张恩太前几年从事用友软件的销售，后自己在山东烟台成立了自己的软件公司，有员工近20人，小日子过得也挺红火，但这显然不是他的追求，随着国内知名软件厂商向管理软件进军，他感到压力的同时也感受到了发展的瓶颈，他需要更大的舞台和空间，我们企业的这种机制正符合他的事业规划：
在一个大的平台上，从事着自己热爱的事业；在他看来，青岛天思和集团的关系更像是亲密的“合作伙伴”。
他说：
“集团给各地分点提供了一个大的舞台，各地总经理有充分的发展空间，但要成为合作伙伴也非易事：
要有雄心和足够的经历，追求成就感；遇到困难时要有毅力；正直诚实并且自信；具有收集、分析大量信息的能力和熟悉IT行业。
”很多公司招聘人才，动辄硕士、博士，连本科都不在考虑之内。
这种现象在一些高科技公司尤为突出。
有的时候，学历并不能完全代表一个人的水平和能力。
我更加看中一个人的从业经验和实际动手能力。
尤其是他的心理成熟度和工作热情。
这也是天思集团对部门经理的选拔标准
中小企业做大的新尝试---没有CEO的大型公司
在该公司的组织结构中，也许还会存在争端与冲突的解决机制---即一个中央裁决枢纽，但再也没有了CEO这个职位，而代之以“被授权小组”、“控股人”及“事业部”。
公司运行的价值链也不再呈现绝对垂直，而是呈现多段、多能的产品与服务，延长公司的价值链。
ABM如此尝试的目的在于合理结合价值链，以期最好地解决“做什么”和“如何做”这两个最基本的问题。
其公司结构如下：
1．商务机会发现部分（BUSINESSTRADING），包括：
（1）网站（负责人：
商业机会制造人，MARKETMAKER）；
（2）人力资源（负责人：
人力资源经理）。
2．金融财务部分，包括三个法律上独立的金融公司或小组。
3．商务实现部分，包括谈判和内部沟通人。
4．业务职能部分，包括管理咨询、客户服务质量监督和敏捷管理三个子公司。
5．解决方案部分，包括NetRelations（网络关系）、MegaASP（商业情报）和ConfasA-ASP（会计事务所）。
6．制造方案部分，包括制造方案和工程设计两个子部门。
7．垂直产品部分，包括Onthemove（物流）、Agrirete（农产品加工）和Webcare（远程医疗）。
整个企业以商务机会的发现和实现部分为龙头，以提供各种解决方案的职能部分为业务的基础，使“球”（客户及所需求的产品或服务）进入公司后，能够在ABM公司“滚”过最长的价值链。
――客户的“某一大类的需要”不必进其他第二家，可以全部在这里获得解决。
由18个小公司组成的各平行部分均通过战略同盟、伙伴协议等方式，以清晰的运作规则加以链接。
既相对独立，可自求生存；又可相互照应，共同发展。
如果你要硬找出一个公司的代表，那就是被称为CNO的网络执行官ALBERTORIGOTTI---更像一个书记官或委员会的秘书长。
ALBERTORIGOTTI说，我们的出发点是，每个公司都作为一个单元独立运作，都必须拥有它们各自的市场、商业模式，并且能够遵守具有法律强制性的规则。
如果不能做到这一点，该公司就会被逐出联盟，甚至关闭。
这个创意源自4年以前，ABM公司作为咨询人参与欧元全球化及本地化研究之时。
统一的货币、无阻滞的欧盟大市场、金融中间人的消失以及互联网的推广，使得RIGOTTI开始考虑为意大利较发达的东北部企业家们设计出一个应对全球化的可行的简捷的方案。
其目的是在保证盈利的同时，降低运行风险并更好对应付全球化带来的冲击。
真的管用吗？
目前，这一机制刚刚起步。
公司内部需要做的工作很多，最主要的是转变参与人的观念，使他们适应新的规则和思维方式。
因此，RIGOTTI陷入各种会议和工作组的情形就不可避免。
最重要的是摆脱“帝王思想”的作怪。
其实，最要的是回答好这样一个问题：
我的团队和我的公司应该对谁负责。
答案是，各自对自己的法人负责。
在外界，ABM得到了各界的一致认可。
投资人在新模式中投入了上亿美元，以组织设计的“地方网络市场”。
这一计划已在工商业最发达的米兰地区推开，而且由于各子公司并未丧失原有的客户，从而保证了集团的盈利。
成员身份和优先权协议构成组织的基石。
ABM的组织规则是以不违背意大利现行法律为基础的。
意大利1942修订的民法中，对母公司对下级子公司的领导及控制权予以法律上的承认，但对公司集团子公司间的平行关系并无规定。
如何填补这一空白？
ABM为此创造了一系列的以合法形式体现的“纪律”来调整其间的关系。
通过向各权威法律部门的咨询，制订了一个简单但严厉的法律架构。
重点突出两方面的问题：
相互间的情报透明问题和任务完成的优先保障问题。
透明即是成本及动作过程对伙伴的透明，优先保障问题即是“一言既出驷马难追”式的保证。
其核心内容是：
（1）子公司间是相互平等的，任何一个子公司无权凌驾于另一个之上。
这一点，以法律上的独立注册作为保障。
（2）子公司对兄弟公司的接单体现先来后到，同等优先，成本和过程公开的原则。
以协议规定兄弟公司的权益。
（3）联盟有独立的专门组织以委托稽查的方式进行监督。
中小企业怎样以小博大?
一、中小企业营销战略模式选择要求
中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，取长补短；在营销上，巧妙地采取“避”、“借”、“联”的战略。
1.“避”是中小企业在弱小阶段要避免和大型企业的正面冲突，即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品，避开大型企业的强势市场大本营，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。
否则，采用和大型企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“巨人”的阴影下而总是难以得到发展。
2．“借”是中小企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。
大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以错之，大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以错之……。
只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。
3．“联”是中小企业自身的联合与支援。
在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。
二、中小企业的营销战略模式选择
１、“缝隙营销”策略
同一行业、同一领域往往分布着大、中、小不等的企业，企业之间实力不均，竞争是相当残酷的。
中小企业由于自身的局限性，肯定难以与大企业相抗衡。
从某种程度上讲，中小企业是在大型企业的巨大压力下生存，是在大企业的夹缝中成长，时时有被碾碎的危险。
因此，明智的企业应学会运用穿插策略，利用市场竞争的空隙“见缝插针”，乘“隙”而进，培养自己的产品优势和营销市场。
如果在市场竞争中无意与大企业碰撞，应采取迂回战术，避开锋芒，不能硬碰蛮撞。
只有这样，中小企业才能在市场竞争中绝处逢生、化险为夷，才能在大企业包围里找到生存发展的空间。
中小企业在势力壮大之前，可避实就虚，首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。
充分利用大企业培育出来的市场需求，快速抢占部分市场。
这样，可以避开大企业的巨大威胁，等自己的势力增强、时机成熟之后，再和大企业一争高低。
山西南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展壮大的。
２、“聚焦营销”策略
任何企业只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。
而中小企业往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大企业，形不成成本领先战略、产品判别战略所要求的经营优势。
所以，明智的中小企业要善于使用“并兵相敌”的原则，运用市场聚集策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之，在形成相对竞争优势之后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得结果，使企业在该目标区域内形成鼎立之态，形成核心竞争力。
湖南科明是一个具有完整低压成套能力的中小企业，在市场上并无什么优势可言。
但近年来，在营销过程中，由于把握了国家铁路电气化建设的机遇，集中力量经营铁道用直流电源的生产和销售，从而取得了成本和技术的相对优势，使企业在竞争中处于常胜的地位。
３、“卫星营销”策略
中小企业要善于借助大企业的优势来发展自己。
许多大企业有着产品品牌优势和市场地位优势，它们是市场上光芒四射的“恒星”。
而这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程，如非核心的相关零部件、某些服务等都需外部提供。
中小企业可以通过为它们配套来争取发展的机会，首先充当配角，和大企业建立稳定的配套服务关系，推动自身发展。
例如，长沙远大空调在其营销中确定只生产中央空调主机的市场目标，而其主设备配套产品具有一个相当大的需求市场，这无疑给中小企业带来了机遇。
所以，中小企业为大工业配套发展，既是专业化分工协作的要求，又是提高自己竞争力的现实途径。
４、“寄生营销”策略
中小企业由于自身无论是在资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在着某种程度的不足，所以，“借船出海”不失为一个可行的市场营销战略。
大企业经过多年的发展、积累，形成了自己强有力的产品优势及营销优势。
中小企业可通过一定形式的运作，借为己用。
特别是在目前的形势下，部分国有大企业由于多种原因运行不畅，但其拥有良好的信誉和有效的营销网络，如果能分享其现有的优势营销资源，将对中小企业的发展产生巨大的推动作用。
同时，中小企业还可借助自身某一方面的优势与强手合作，如前例举的湖南科明，即是依托原国有大企业建立并逐步发展起来的，而后又与外方成立合资企业。
它既吸取了原来企业的精华，又接受了外来的先进理念，使企业在市场运行中生机勃勃。
５、“共生营销”策略
走集团化道路，单个中小企业虽有点弱不禁风，但是，一个凝聚力强的中小企业命运共同体是坚不可摧的。
“共生营销”是“以契约为纽带，通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作”。
第一种方式是竞争企业的联合。
如温州市的３２３家低压电器公司联合起来，先后在全国３２０多个大城市、２３０个县级行政区设立进行统一销售的公司、分公司和门市部，在１８个国家、地区设置销售点、销售公司５３个，形成一张庞大而灵敏的营销网络，既避免自相残杀，又为各企业产品的销售和企业形象的树立提供了保证，以致发展成今天的德力西集团、正泰集团和新华集团等大企业；第二种方式是互补企业之间的联合。
如温州市的陶瓷、卫浴、地板、窗帘、灯饰、橱柜、墙纸等行业的十多家知名中小企业走向联合，自发组成一艘统一宣传、优势互补、服务互督的家居装饰“联合舰队”。
６、“虚拟营销”策略
中小企业与大企业相比，企业的资源相对缺乏。
所以，中小企业要把有限的资源用在刀刃上。
而“虚拟营销”则是一种克服资源缺乏劣势的现代营销模式。
“虚拟营销”是指企业在
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