绩效考核管理体系思路沟通.ppt

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目目录录一、绩效管理一、绩效管理

（一）绩效管理概述

（一）绩效管理概述

（二）管理者绩效考核

（二）管理者绩效考核（三）考核结果及应用（三）考核结果及应用（四）考核沟通及常见考核误区（四）考核沟通及常见考核误区（五）薪酬（五）薪酬0有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源管理部门和员工有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源管理部门和员工都有非常积极的意义都有非常积极的意义绩效绩效管理管理公公司司管管理理者者员员工工人人力力资资源源公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段为员工薪酬决策提供决策依据为员工晋升调岗决策提供决策依据为人力规划和培训提供决策依据有效促进公司和部门目标的实现客观评价下属绩效促进沟通帮助下属提升绩效促进员工自我职业发展公正的考核本身就是一种激励1绩效管理是一个完整的循环绩效管理是一个完整的循环工作工作计划计划绩效绩效计划计划绩效绩效反馈反馈工作工作总结总结考核考核部部门门职职责责岗岗位位职职责责人事人事决策决策薪酬薪酬、晋升、晋升、淘汰淘汰发展发展培训、职业规划、岗培训、职业规划、岗位位轮换轮换绩效管理绩效管理循环图循环图抽屉式管理抽屉式管理2茫盲忙资源需求资源需求部门的目标部门的目标子公司子公司的目标的目标个人的目标个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的总目标企业的总目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然4公司目标全面实现公司目标全面实现公司目标部分实现公司目标部分实现低低高高高高低低公司目标偏离公司目标偏离公司目标落空公司目标落空个体工作努力程度个人目标与公司目标一致性公司目标能否实现，一方面取决于公司中个人目标与公司目标是否公司目标能否实现，一方面取决于公司中个人目标与公司目标是否一致，另一方面取决于公司中个体的努力程度一致，另一方面取决于公司中个体的努力程度5人既是资源也是资本，应从投资、分享、领导力和员工生命价值人既是资源也是资本，应从投资、分享、领导力和员工生命价值周期的角度来看待人力资源管理，人是企业最重要的资产周期的角度来看待人力资源管理，人是企业最重要的资产人力人力资本本有形有形资本本成长折旧流动不流动互动性被动性自行解决问题不能自行解决问题高管理成本低管理成本高维修成本低维修成本高适应性低适应性低稳定性高稳定性30%-50%的发挥接近100%的发挥难以测量易于测量再安置成本高再安置成本低6通过人力资源的开发和管理，达到通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜上下同欲者胜”的目的的目的公司战略公司战略人力资源开发让公司人人力资源开发让公司人力资源丰富起来力资源丰富起来人力资源管理让公司员人力资源管理让公司员工与公司目标一致起来工与公司目标一致起来人力资源管理让公司员人力资源管理让公司员工更有工更有“力量力量”职场如战场，企业如军队，道理大多相同。

职场如战场，企业如军队，道理大多相同。

7问题行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体、精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？

8公司、管理者和员工即三级管理体系公司、管理者和员工即三级管理体系职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略长远发展目标长远发展目标20082008年发展策略年发展策略部门宗旨部门宗旨部门职责部门职责工作流程工作流程岗位职责岗位职责员工绩效考核员工绩效考核20082008年发展目标年发展目标各专项规划各专项规划年度目标年度目标部门月度目标部门月度目标按部门分解按部门分解按时间分解按时间分解岗位工作目标岗位工作目标部门月度工作目标部门月度工作目标按职责分解按职责分解管理者绩效管理者绩效公司绩效考核公司绩效考核三级绩效管三级绩效管理体系理体系示意示意注：

本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考9目目录录一、绩效管理一、绩效管理

（一）绩效管理概述

（一）绩效管理概述

（二）绩效考核

（二）绩效考核（三）考核结果及应用（三）考核结果及应用（四）考核沟通及常见考核误区（四）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励二、薪酬激励

（一）工资

（一）工资

（二）奖金

（二）奖金（三）补贴及其他（三）补贴及其他10管理是什么管理是什么如何理解如何理解“管理管理”同时关注过程和结果同时关注过程和结果引导员工行为引导员工行为管理依据管理依据在管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断在管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是工作完成过程的监控的沟通，沟通的内容主要是工作完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。

和指导，以及必要的目标调整。

首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。

个人的行为方向和内容做出了规定。

对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。

人事决策和个人发展等管理环节提供依据。

管理：

管理：

为了达成公司的目标，为了达成公司的目标，管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成公司目标所预期的利益形成公司目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

管理的核心是提高公司和员工的整体绩效。

和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

管理的核心是提高公司和员工的整体绩效。

11绩效管理包括绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈计划是为了完成公司的目标目标的层层分解计划是为了完成公司的目标目标的层层分解双方共同制定计划双方认可是重点双方共同制定计划双方认可是重点了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划以适应变化的环境和需求必要时调整计划以适应变化的环境和需求回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效与预期的目标进行对比根据计划评价绩效与预期的目标进行对比11223344121、工作计划阶段、工作计划阶段管理者管理者将公司目标和员工个人目标联系将公司目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现起来，引导员工的行为朝着实现公司战略目标的方向努力公司战略目标的方向努力员工员工明确了自己的工作目标和工作重明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的点，并了解上级对其工作成果的期望期望双双方方达达成成一一致致的的内内容容员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？

员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？

员工的各项工作目标的权重如何？

员工的各项工作目标的权重如何？

这些结果可以从哪些方面去衡量？

评判的标准是什么样？

这些结果可以从哪些方面去衡量？

评判的标准是什么样？

员工在完成工作时可以得到哪些资源？

员工在完成工作时可以得到哪些资源？

员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？

员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？

管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？

管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？

在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？

在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？

132、绩效实施阶段、绩效实施阶段工作的进展情况怎么样？

工作的进展情况怎么样？

员工的绩效行为是否在管理者预员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？

期的轨道上运行？

如何扭转员工偏离预期的绩效行如何扭转员工偏离预期的绩效行为？

为？

哪些方面的工作进行得好？

哪些方面的工作进行得好？

哪些方面遇到了困难或障碍？

哪些方面遇到了困难或障碍？

面对重大的变动，是否要对工作面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？

目标和衡量标准做出调整？

绩效过程中与员工沟通的内容绩效过程中与员工沟通的内容管理人员得知有关员工完成绩效的基本信管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息息必要时管理者要对绩效计划进行调整必要时管理者要对绩效计划进行调整员工得知管理者对自己的阶段性评价员工得知管理者对自己的阶段性评价绩效实施过程中进行沟通的必要性绩效实施过程中进行沟通的必要性143、绩效考核阶段、绩效考核阶段对比结果与预设目标对比结果与预设目标衡量目标完成的程度衡量目标完成的程度发现成功的因素发现成功的因素/员工的成绩员工的成绩发现不足的地方发现不足的地方/员工不足员工不足绩效考核不是绩效考核不是绩效考核是绩效考核是152008年4月人力资源部绩效目标设定的绩效目标设定的SMART原则原则Special:

Special:

工作目工作目标应该是准确界定的；是准确界定的；Measureable:

Measureable:

工作目工作目标应该是可是可测量和量和评价的；价的；Agreed:

Agreed:

工作目工作目标应该是是双双方方认可的；可的；RealiticRealitic:

工作目工作目标应该是可是可达达到且具有挑到且具有挑战性性的：

的：

Timed:

Timed:

工作目工作目标应明确明确规定了最后期限和回定了最后期限和回顾日期的日期的；16绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判裁判”。

而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，。

而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是在绩效管理中，管理者的角色是“教练教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的高的“双赢双赢”。

事后的评估事后的评估事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺只只出现在特定的时期出现在特定的时期伴随管理活动全过程伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程一个完整的管理过程绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理和绩绩效管理和绩效效考核的区别：

考核的区别：

174、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的绩效反馈绩效反馈的目的的目的对员工绩效结果达成一致对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点指出成绩和优点分析有待改进的地方分析有待改进的地方制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准协商下一绩效周期的目标与标准18季（月）度工作计划和季（月）度业绩回顾季（月）度工作计划和季（月）度业绩回顾季季（月月）度目标度目标实施过程实施过程主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通季（月）度工作计季（月）度工作计划划季（月）度业绩回季（月）度业绩回顾顾19季（月）度工作计划的构成季（月）度工作计划的构成工作内容解释与说明员工基本信息主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门主要包括员工姓名、职位、所属中心、所属部门工作周期按照会计季度核算周期作为业绩回顾周期按照会计季度核算周