采购案例问题总结.docx
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采购案例问题总结
采购与供应链案例常见问题与整改建议总结
一、关于采购成本
1、关于采购成本过高的问题总结
（1）本土化采购。
从目前的情况来开，采购主要是从美国本土供应商处采购，过度集中在美国采购。
而美国是属于一个高成本的国家，从这个采购的原材料的价格相对的比较高。
这样的成本相对于从低成本国家采购的台湾竞争者，成本高很多。
这直接影响到JN公司最终产品的竞争力。
而从公司内部来讲，公司采购部门的议价能力也比较差，使公司在采购谈判中无法得到有利位置和产品价格。
（2）分散采购。
采购组织模式采用分散的采购模式，一项物资多部门、多批次采菇，不能形成批量，造成采购价格高。
（3）库存储量大。
库存积压严重也是成本居高不下的原因。
库存储备量大，积压严重，就会造成仓储费用、流动资金占用、物资报废处理费用增加，从而增加了采购成本。
（4）采购部门的事后物资检验，需支出大量的物资检验费用。
（5）采购模式造成采购人员多、机构重复、人浮于事，造成管理成本增加。
二、关于采购流程
1、采购流程问题总结
（1）采购流程不规范。
由于采购工作的流程不规范，采购人员大部分时间是处理事务性的工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍，尤其是与生产部门的沟通存在很大的障碍。
JN缺少一些核心的采购流程，没有年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等，使JN的采购部门的工作有很大的随意性。
JN公司有两个生产厂，但是，两个工厂的采购都是有总部采购部门采购，但库存是由两个工厂分别库存，由于在采购流程和管理上的缺陷，有时就会发生，有的零件一个工厂还有很多，缺另外一个工厂已经快不够，但是，从采购部门的数据发现一个工厂缺货，就会又发订单定，而造成总的库存的上升，也会造成不必要的浪费。
由于没有完善的采购计划预算编制流程，所以JN没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，所以导致大量的常规采购变成突发性的采购计划，这个造成采购成本的大量上升。
由于这个原因，从另一方面也造成采购部门每天忙忙碌碌的处理一些突发性采购，根本没有时间做详细的市场调查或者进行新供应商的开发等。
（2）采购审批环节多，跨部门现象严重。
为了加强公司内部管理，采购部门建立了许多采购制度和审批手续，但至今公司未从整体上形成可操作和遵守的采购制度，从最初的计划需求到最后的付款，大量的时间都是在传递文件、审批签字的等待中消耗，不能及时地采购生产部门所急需的物资，从而使得生产部门的效率不能更好地得到发挥。
（3）各部门的本位主义。
采购流程一项业务有多个职能部门共同监督制约完成。
首先生产部门和采购部将所需物资上报到资产部，资产部将物料需求计划根据库存情况加以平衡，然后经主管经理审批后交规划部门，规划部根据前期采购价格通过询价给定采购物资计划的各项最高限价，如有生产单位特定要求的将供应的厂家均加以限定。
采购人员拿到采购计划后才能执行采购任务，并要依据最高限价来谈价格。
而所有被询价单位也正是采购部经常下订单的单位，给采购人员的谈判造成很大的被动，降价己没有空间，即使降价下月又会被限定在所降到的位置。
这样势必会形成一个个利益中心。
对供应商而言规划部门才是定价部门，采购部只是执行规划部的价格政策，而且物料的限价除大宗的原料外基本上是月月在变，没有形成一个稳定的基准价格，对采购部门的考核同当月的采购价格之间没有相关联系，考核依照上年的同期价格为参照，部门之间的界限也极为明显。
因此，我们可以清楚地知道，各部门都专注于完成自己的本职工作，努力使自身工作达到最优，这样便使得部门之间的矛盾激化了，若发生利益冲突，各部门都会不自觉地维护自身利益，使公司为协调内部矛盾耗去了大量的精力，公司整个采购物流系统处于低效状态。
（4）生产与采购无法进行互动。
公司的物料需求计划是缺什么买什么，物资采购计划对公司的生产计划理应没有严格的限制。
而HET公司的物资采购计划同生产计划之间的关联性不强。
公司的生产计划是指导物资需求量的首要因素，而公司在制定实际的采购计划时，往往忽略了这一点，生产单位报来的计划需不需要，可不可行，仓储部、计划部在领导的批准下就可下发采购计划。
这造成了计划的随意性和无序性，给公司的采购成本控制增加了无形的压力。
（5）信息流动的低效。
部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度较慢，使重复劳动和无效劳动产生。
从流程中可看出，公司采购流程的高效运行在很大程度上依赖于信息快速而正确的流动，而工作的专业化分工要求采购在跟踪时，必须和相关部门协调完成并及时反馈实现事前监督控制。
但是公司的信息共享程度不高，使信息的快速流动在很大程度上取决于员工个人的工作效率。
（6）重复劳动。
采购部总是在与其它部门协商具体事宜，如材料能否按计划验收结算，能否入库，入库数量是否有偏差，如何结算，材质是否符合生产要求。
过磅物资是否与发票数量吻合，双方重量之间的误等细节均要出面协商，事实上耗用了别人的大量时间的协调会议暂时地缓和了部门间工作上的矛盾，会议并未能从根源上解决问题。
类似的问题还会不断重复产生。
于是，采购部门开始作书面报告开始期待问题的解决，这又会耗去采购人员大量的时间和精力，重复劳动就这样周而复始的产生了，采购人员疲于琐事当中，整日忙于信息跟踪及反馈中，部门领导陷于大量的随机性大、紧急事务的处理中。
采购及因工作量加大使其对工作及合作人员产生了抱怨，这又会影响到同其他部门的合作，而部门间的信息流动速度更慢。
这些问题产生的根源在于信息不对称。
（7）采购的工作重心发生了偏差。
从公司生产过程的角度来看，采购是处于最前端的一项活动，这一特点说明，采购是公司其他活动的前提和条件，如果采购职能不到位，制造、销售等职能就难以开展，所以采购作为一个公司的重要职能部门联系着公司.运营的其他核心部门。
在职能方面采购的重心应该是如何有效地管理供应商和原材料来满足生产的需要，随着市场化的进程加快，公司的采购业务越来越要求市场化，在某种角度采购所要面对的是市场和他的顾客一生产单位。
这要求采购需对现有供应商建立完整的档案、及时的考核，与供应商一起开发和合作，为生产及时提供质高价低的材料;同时，在市场上寻找新的合作伙伴，开发新的材料，充分了解市场信息、掌握市场动态，从材料开始保证公司对市场的较强应变能力。
采购更多的是与外界的沟通与协调，从而更好的为内部顾客服务。
而在现有的流程中，采购部门更多的是纠缠于内部的协调和信息的传递，将大量的时间和精力徒耗在此上，使采购职能发生了偏差。
（8）采购周期长。
公司现有的流程中存在的大量消耗使采购物资周期被人为的延长。
签字手续繁杂，财务付款迟延，信用承诺难以兑现，同供应商之间的关系未形成互动友好的良性循环，信用采购难度加大，供应商数量下降，导致生产停顿，增加采购成本，加大财务负担，公司资金流动性减弱，延长了采购周期，从而影响了公司的运营效率。
（9）严重影响了公司信誉。
财务付款程序是根据采购按照公司资金预算安排在月初制定的付款计划，本月发生的合同除了需要预付货款的，公司的采购活动基本上是依赖于信用采购。
恰是这种流程安排，表面上看采购进货，财务付款很合理，但是，在实际的操作过程中，财务的付款由采购按照公司资金预算来制定的付款计划，财务只接受此项指令，同时财务有权支付特殊客户的欠款。
不过财务如依照采购的计划安排执行也可以完成采购流程的任务，对外建立良好的信用和合作关系。
然而职能部门之间的利益安排并不能够这样，财务考虑临时的资金调用根本不可能完成付款计划。
这些负面效应影响了公司市场竞争力和对外商誉。
（10）无法适应瞬息万变的市场环境。
采购部的采购计划由规划部做出，所有物资的计划单价均由规划部来划定，每月一变。
采购职能只是一个合同的签订和执行，采购基本上是在市场的边缘，降低为一个执行部门。
更有甚者，计划单还未到采购部，生产单位就要货，而采购部是不见计划部的计划单不执行采购，耽误了生产，采购部还要承担主要责任，使得采购的责权利不相统一，对物料缺乏前瞻性和预见性。
2、解决方案
根据以上分析的HET公司采购物流流程存在的问题，可以看出作为传统的企业，运用传统的采购方法，决定了HET公司的采购还处于采购物流发展的初级阶段。
信息化、经济全球化的时代背景对HET公司提出了更高的要求。
质量、成本、服务、速度成为衡量HET公司绩效的主要标准。
为了达到优质、快速、低成本的目标，HET公司努力在产品质量控制、产量持续增长、及时交货等诸多方面加以改进。
同时，HET公司向其所属的采购部门提出了优质原材料、精良备件、及时交货以及创造新价值的要求。
作为生产制造企业整体价值链的一部分，采购部门在成本节约、利润增加、保证生产连续性方面起着不可替代的作用，但也是受到其他部门抱怨最多的部门。
为适应采购物流发展的需要及配合公司战略的实现，笔者认为必须通过流程的优化和职责的明确来改善HET公司现有的采购物流流程。
针对HET公司的采购物流现状，借鉴目前BPR理论和新的采购物流管理理论来改进采购部门的工作绩效。
采购流程再造就是借用上述两种思想和方法对采购业务流程全面审视，深入分析，结合现有流程，着眼于增值，减少不必要的浪费和延误，重新设计、组建采购流程。
新的采购流程如图4.2如下:
从HET公司的采购流程示意图中，我们可以知道:
生产部门根据公司目标和生产能力制定生产计划，并依据生产计划申报物资需求计划，同时提出具体的采购计划;采购部根据采购计划，选择供应商，制定合理的、可行的采购计划并进行商务谈判，采购所需物资，同时，由于采购部长期同市场打交道，因此，可将获得更好、更便宜的物资反馈给生产部门，修订原先提供的采购计划;当采购完成后，由采购部门的质量管理科进行质量管理，将采购的物资提供给生产部门，同时报资产部备案、入档，进行财务方面的处理。
虽然上述示意图没有列出供应商，但不表示我们忽略它。
在进行流程设计时，应加强同供应商的联系，加大供应商的管理力度，将供应商纳入企业的战略资源规划中;应充分考虑各种采购类别的特性，有所区分并具针对性，做到周到合理。
还要考虑执行的长期性，如对某种采购量大且采购时间持续的采购对象，在招标确定供货商后，连续三年供应状况良好，供货商评分良好，就应从实际出发，考虑招标成本与效益，暂停招标，而采用直接委托原供货商的方式。
三、关于供应商选择与评估
1、供应商选择与评估问题
（1）无供应商管理体系。
JN公司拥有大量，分散的供应商，机器上的零件有上百个，供应商很难管理。
由于是机器设备，每年采购的零部件的数量不是很多，但是种类繁多。
这在采购中属于不利的地位。
JN公司也没有一套行之有效的供应商管理体系。
在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。
同时也没有一套成体系的方法对供应商评估，供应商资格认证的评审依据不充分。
JN公司的供应商，基本上已经为JN公司供货10年以上，在供应商选择方面，新的供应商比较少，也没有进一步的供应商更新等。
由于大部分供应商与原总裁的私人关系比较好，使得在供应商选择和管理方面都存在着一定的问题。
在供应商评估方面，JN没有一个很好的评估指标，主要指标只是关注在供应商的按时供货上。
在每年，供应商只象征性的填些表格，而没有实质性的改进。
没有日常的跟进，所以就算公司注重交货期，也会常常出现问题，有些零件有时却会有大量的库存，但有些产品有时会在生产使缺货，这个造成采购成本及管理成本的上升。
（2）采购、供应商管理的多头领导。
N公司物品采购、供应商管理由供应处和配套处根据物品种类不同分头管理，机构重叠，对政策和标准的执行不能协调一致，变相的就形成了两套不同的采购、供应商管理政策和标准。
同时，由于N公司采取的是直线职能式组织结构，信息沟通渠道不畅通，合作意识差，缺乏整体观念，追求的只是部门利益最大化，所以供应商评价选择的决策往往都是各部门相互妥协的结果，不能达到整体利益最大化。
（3）采购物品分类方法不科学。
N公司采用了传统“ABC”分类法，简单地依据采购金额的高低对采购品进行分类管理，而忽视了物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性等供应风险对公司的重大影响，只能了解某一产品或服务对财务状况直接的相对重要性，不清楚什么是真正影响企业的竞争能力和盈利能力的产品或服务，不能使公司的资源得到合理的分配和使
用。
（4）与重要供应商的关系不适应供应链环境的需要。
N公司与重要供应商的关系没有上升到战略合作伙伴的层次，虽然有一些合作，但没有提升到战略的高度。
合作的目的仅停留在降低获取成本、促进供应商提高产品质量和服务等短期目标上。
即使这种合作在一定程度上改善了相互之间的交流，但由于没有建起共同的远期目标（如通过产品或技术的共同开发提高双方的核心竞争力），没有实现共担风险和共享利益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作更像是一种长期协议，充其量是一种像伙伴一样的关系，而不是一种真正需要广泛深入合作、相互依存的战略合作伙伴关系。
（5）供应商评价体系缺乏系统性、科学性和针对性。
对供应商评价指标的设计缺乏科学性，目前所使用的按照IS09000标准制定的《合格承包方评定和控制程序》，不能涵盖所有评价要素（如成本效率、财状况等），从而导致公司往往与一些评价成绩好但没有合作必要的供应商发展和建立合作关系，产生不必要的资源浪费而又达不到合作的目的。
评价权重也是从采购部门的经验出发制定的，缺乏科学性。
同时由于缺乏具体的量化指标，主要侧重于评价人员的主观判断，因此评价结果容易受到人为因素的影响。
虽然在与供应商合作时对供应商的各个方面进行了考察，但由于缺乏一套完整的供应商选择与评价方法，从而导致考察的参与部门各自为政、相互独立，评价准则和标准存在较大的随意性，致使评价结果的可信度不高，无法为合作决策提供有效支持。
2、改进建议和设想。
针对N公司采购、供应商管理存在的问题和差距，结合前面几章的研究结果，提出以下几点改进建议和设想。
（1）建立更有机、更高效的采购、供应商管理组织结构。
首先必须把公司的采购、供应商管理职能集中到一个部门，将供应处和配套处合并为供应部，负责全公司的采购和供应商管理事务，精简机构，减少冲突、提高效率。
在供应链合作竞争时代，采购与供应双方的接触和合作不再是采购员与销售员之间点对点的接触，而是扩展到双方各层次、各部门间面的接触，需要的是一种倡导合作、协调、整体价值观的组织文化。
采购和供应商管理不仅仅是供应部门一个部门的职责，需要企业各个职能部门参与进来，共同管理供应商。
采用跨职能领域、跨部门的矩阵式组织结构——供应商管理团队不失为一种有效的方法，由采购部按不同产品或供应商分成不同的管理团队，以供应部门为主导，各相关部门派出固定或不固定的人员加入，同时供应商与团队成员的信息沟通不再是通过采购部门的单线联系，而是一种全方位的沟通。
这种组织结构需要高效的信息系统来支持。
公司可以考虑在现有的MRPⅡ的基础上建立ERP系统，因为N公司大部份都是小规模供应商，希望供应商建立自己的管理信息系统，与公司通过EDI进行信息交换和共享不太现实。
但廉价的Internet提供了一条较好的解决途径，公司可以建立一个采购供应网站，双方通过互联网、局域网就可以实现信息的实时、快捷、有效的交流和共享，促进企业与其供应商开展全方位的各层次的合作。
在运行过程中还必须注意强调和重视采购人员在企业内部的协调作用，以供应部门为主导，避免双重领导，从供应商的选择、考察和认证到供应商合作计划的执行与考评，都需要在采购人员的组织与协调下，结合其他各个部门的支持和参与来完成以促进供应商关系的发展。
第五章N公司采购和供应商管理实证研究
（2）采用采购产品组合分析法确定采购、供应商战略。
从第二章的分析可以知道，像N公司这种采购物品品种繁多，各种物品的采购金额大小、对公司产品质量的影响程度、供应市场的状况千差万别的企业，要使公司的资源得到合理的分配和使用，就必须根据一定的标准和维度对采购物品进行战略上的细分，进而根据每个物品的战略定位采取相应的管理方法和手段，使管理资源在不同物品上的分配更有效，从而使企业实现效率化的采购供应管理。
当然这个标准和维度不能仅仅是采购金额的高低，还必须考虑供应风险的影响。
这就是第二章所讨论的采购产品组合分析和战略平衡的方法。
从N公司的现实情况来看，是非常适合采用这种方法来对采购物品进行分类管理，建立一个平衡的采购和供应战略。
下面就几个N公司典型的采购物品种类进行示例分析。
在N公司采购的物品中典型的战略产品有凸轮轴、柱塞等，这些零件是最终产品的重要组成部分，加工难度大，精度要求高，对最终产品质量的影响是很大的，而且采购价值高，如一台喷油泵销售成本为1500元，而一根凸轮轴的采购成本为180元，一台油泵六只柱塞，每只采购成本40元。
目前公司这两种产品的供应商分别是两家，这两种产品的进入壁垒都很高，公司自己生产的部分只能满足需求的50％，其余的都要靠外购。
对这种战略产品N公司就应该把与供应商建立战略合作伙伴关系作为目标，这里的战略合作伙伴关系不是目前N公司所开展的合作伙伴关系，而应是一种有着共同的远景目标，在长期合作中创造相互的承诺，共同致力于服务水平的提高、顾客响应速度的加快、总成本的降低、质量的改善、产品开发的改进，达到一种共担风险、共享收益双赢状态的战略合作伙伴关系。
N公司的杠杆产品包括各种钢材、合金铝、包装材料、刀具和工具等，它们在最终产品中占的价值比较大，但供应市场相对充分，很多都是标准化的产品。
对这类产品就可以采取招投标的方式，在满足质量的前提下，选择价格最低，付款条件最宽松的供应商，以降低直接成本。
N公司的瓶颈产品主要是一些进口设备配件和油泵校准油嘴等，如校准油嘴必须要用德国博世公司的产品。
由于运输、进口报关等原因，产品采购提前期长，独家供应，但总的采购金额相对较低。
这都是瓶颈产品的典型特征，对这类产品最重要的就是保障供应的连续性，可以相应的加大安全库存量，制定应急计划。
最后一类就是一般产品，这类产品占了公司产品数量的绝大部分，如标准件、修理、维护用品等，采购成本和风险都比较低，成本的控制更应该侧重在交易成本的节约。
在实际应用中，可以采用供应商管理库存、签订一揽子合同等策略。
以上只是展示了几种典型的产品，具体的分类和战略的应用可以根据第二章的研究结果和示例进行操作。
（3）建立系统性、科学性和针对性的战略合作伙伴供应商选择评价指标体系。
N公司目前所使用的按照IS09000标准制定的《合格承包方评定和控制程序》，不是一个健全、完善的战略合作伙伴供应商评价指标体系，因为它不是针对战略合作伙伴供应商而制定的，没有涵盖所有评价战略合作伙伴供应商所必须的要素，所以就有必要根据N公司的具体情况建立一个系统、科学的战略合作伙伴供应商评价指标体系。
同时在指标权重的确定、相对最优供应商的选择上也必须有一套科学、有效的方法。
N公司战略合作伙伴供应商选择评价指标体系可以在第三章所建立的指标体系的基础上，根据N公司所处的内外部环境，做必要的增减来确定。
比如，N公司目前的战略合作伙伴供应商还只局限在国内，那么对于汇率的变化就不需要考虑，政治法律环境也不是考核的重点等。
同时这套指标体系还应该是动态的，随着新产品的推出，竞争环境的变化，指标体系也需要做必要的改进。
指标权重确定、相对最优供应商选择的方法在此选用德尔菲法和层次分析法相结合的方法比较合适，将定性分析和定量分析结合起来，充分发挥各位专家的作用，集思广益，最终以定量的评价分数选择供应商，可以最大限度的消除人为因素的影响。
但该方法在N公司推行还面临一些困难，主要是地处内地，可供选择的专家面较窄，成本高。
这又需要借助互联网这个高效、廉价的沟通工具，通过互联网各地的专家就可以很方便的参加评审，使这一问题得到较好的解决。
四、关于绩效考核
对采购人员的绩效评估体系不完备。
由于JN公司的采购对于采购部的主要要求是保证生产为主，对采购部门的考核也是以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往是超过实际生产需要，又加上JN的原材料库存是由两个工厂分别管理各自的库存，这造成了供应链成本的上升。
同时，JN公司对于采购人员的绩效评估中没有价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购周期、库存等指标的综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。
1、采购绩效考核安利公司采购管理的绩效评估指标体系
供应链管理环境下采购管理的目标是缩短采购提前期、减少产品开发研制时间、改进产品质量、降低库存和生产成本、缩短交货周期、提高效率和服务水平。
而采购管理直接影响到公司产品开发、产品质量、成本和交货期，进而影响到服务水平和客户满意度。
因此，采购管理评价指标体系应能反映供应链整体运行状况，以及上下游企业之间的运营关系。
安利公司应考虑自身的内部条件和外部环境，参照公司历史最好成绩水平、预计达到的目标或行业先进水平，结合产品特点、供应商、经销商需求，确定合理的供应链采购绩效评估指标体系。
根据SCOR模型和安利公司实际情况可以对采购管理建立以下评价指标:
（1）采购提前期。
采购提前期是指从向供应商发出采购定单到供应商交货的时间。
根据统计资料，以最小定货批量为单位，对安利公司的采购提前期的资料整理。
因此，在采购管理中，应适当考虑采购提前期，加强同供应商的信息交流，以时间、空间代替实物库存，减少库存量。
（2）原材料周转率（天数）。
该指标反映指一定时期内原材料使用量与同期原材料库存量之间的比率关系。
一般情况下，库存周转越快，表明企业的原材料利用效率越高。
用公式可以表示为:
原材料周转率（天数）=原材料使用量/原材料平均库存量（X30天）安利公司的原材料周转天数一般保持在45天左右，而根据历史最好水平为28天，以此为目标则原材料周转效率可以提高370k。
3）交货提前率。
该指标反映供应商快速完成交货任务的能力。
由于安利公司为库存而采购行为忽略了对供应商交货期的评估与记录，因而造成供应商交货周期长，且承诺的交货期经常更改。
因此，安利公司可以加强对供应商的定单跟踪，建立供应商生产能力、交货周期等资料信息，为供应商绩效评估打下基础。
D二（实际交货周期一承诺交货周期）/承诺交货周期。
4）发运速度。
该指标指供应商收到安利公司的订单到发运产品的速度，反映供应商对安利公司需求变化是否具备高度的灵活性和适应性，这一指标适应于对供应商管理库存的绩效考核。
安利公司可以根据此指标反映供应商管理库存的水平，
V=供应商成品库接到订单24小时内发运的产品量/发运的产品总量;
5）订单的满足率。
该指标反映供应商实际送货数量满足订货数量的程度，
S=及时满足的订单数/企业订单总数;
6）准时交货率。
该指标反映的是供应商按照安利公司交货期能准时交货的次数占总交货次数的百分比;
7）企业占供应商业务的比重。
该指标反映企业与主要供应商业务关系的密切程度和安利公司在供应商的地位，B二企业采购额/供应商销售总额;
8）供应商从接受安利公司新材料开发要求到研究开发成功的时间。
该指标反映供应商掌握市场供求信息，及时开发新产品的能力。
为了适应安利公司创新型产品特点，供应商新技术应用能力、新产品开发速度显得相对重要;
9）供应商提供新材料种类的数量。
该指标用来反映供应商开发新产品的能力和愿意和安利公司合作的意向程度;
10）供应商提供的新材料被采用的数量。
该指标能反映供应商开发产品的适应安利公司和市场需求的能力;
11）供应商价格水平。
该指标反映的是在供应链管理环境下，供应商提供给安利公司的产品和服务的价格在行业中是否具有竞争优势;
12）供应商产品合格率。
该指标反映供应商所提供产品的质量水平，供应商产品质量的好坏直接关系到安利公司产品质量;
13）定单的准时生产率;
14）废弃的原材料数量;
15）仓库成本，包括仓库管理成本、直接人工费用、进出原材料运费等。
1、采购持续改进
（1）绩效改进的切入点
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