跨文化交际案例分析.docx

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跨文化交际案例分析

CaseStudy1AgeandStatus之杨若古兰创作

两位同事的矛盾使一家数据处理公司的总经理碰到了麻烦.一方是一名踌躇满志的法裔加拿大小伙子，另一方是一名有特许签证的年长的中国女性，而此前两人确实很好的合作伙伴…..

Casedescription:

Amanagerinadata-processingcompanywashavingdifficultydealingwithaconflictbetweenayoung,ambitiousFrenchCanadianmaleandhisco-worker,anolderChinesewomanwhowasonaspecialvisafromChina.Shehadrecentlybecomeuncooperativeandhadmadeitcleartothemanagerthatshewouldnotbewillingtotraveltothecapitalwithherco-workertoholddiscussionwithlegislatorsaboutanewproductwithgreatenthusiasm.

Whenthemanageraskedherwhattheproblemwas,hereceivednoclearexplanation.Whenheaskedherco-worker,theyoungmanhadnoinsightstooffer.TheyoungFrenchCanadianwasclearlyannoyed,however,thattheChinesewomanwasrefusingtoshareherdatawithhim.Thatmeanthecouldn’tmakethepresentationtothelegislatorsbecauseshehadallthekeydataonhercomputerdisks.

Themanagerrepeatedquestionstoherbuther“problem”gotnowhere.Sohechangedhisapproach.Hebeganexplaininghisconcerns,asmangerandasspokespersonforthecompany,abouttheupcomingmeetingwithlegislators.Hisexplanationabouthispositionwasunemotional.Inthatclimateshethenfeltshecouldexplainherposition.Sherevealedshefeltthatthatasanolder,andtohermind,moreseniorperson,sheshouldnotbesenttothecapitolwithayoungeremployeewhowoulddothepresentationofmaterialshehadworkedhardtodevelop.Thatwoulddiminishherstatus,shefelt.Thegeneralmangerknewtherootofhisheadache.

Questions:

1．Whatdoyouthinkcausedtheconflict?

2.Whatwouldyoudotoresolvetheconflictifyouwerethegeneralmanager?

矛盾冲突这位年长的中国女士投入极大的热情和精力开发产品．却在最初的关键时刻拒绝与年轻的同事一同去向议员做推介：

当经理和同事问其缘由．她并未做任何明确的回答：

而当经理改变计谋，不再直接扣问缘由，而是迂回地讲起本人的困境时，她才道出本人的顾虑.在这位资深年长的中国女士看来，同一名比她年轻的同事一同去国会，而且由对方来做推介会影响到她的地位和威望，是以她没法同意：

缘由分析形成这一矛盾的文明身分有两方面．对地位、年龄的分歧态度和这类分歧的表达方式.人对权力的认识因文明布景的分歧而分歧.根据霍夫斯特的调查研讨，“低权力距离”国家的人强调个人的能力和信誉，人与人之间权利和关系的平等，而．”高权力距离”国家，如中国、日本、纬国，强调地位、经验、年龄、资格等，人与人之间存在级别差距；是以在这位年轻的加拿大人看来，在工作上他与这位女士是平等的合作伙伴，并没有地位的不同，本人也有能力介入项目并做最初陈述.而在这位中国女士看来，以本人的年龄、资格、和工作中的付出，与一个年轻人一同去国会，而且由对方来做陈述对她来说是一件丢面子的事：

另外．双方表达方式的分歧也导致了矛盾的加深.根据霍尔的理论，加拿大是“低语境”国家，中国属于“高语境”文明国家，是以，当她的加拿大同事没有充分考虑到她所处的地位．而是直接问她缘由时，这位中国女士采取了委宛回进的计谋，没有直接说出本人的设法.而当经理改变方法迂回地说到本人的难处时，在这类语境下她才说出本人的顾虑.

Lowpowerdistance"countryonindividualabilityandcredit,therelationshipbetweenrightsandequality,and."highpowerdistance"countries,suchasChina,Japan,weftkingdom,emphasizingthestatus,experience,age,qualifications,existinggapbetweenpeoplelevel.SointheyoungCanadianopinion,intheworkheandthewomanareequalpartners,andthedifferenceinnoposition,alsohastheabilitytoparticipateinprojectanddothelastreport.AndintheChinesewomenseemto,intheirownage,qualifications,andworkinpay,andayoungmantogethertocongress,andbyeachothertodothereportforherisaloseface:

Outside.Bothsidesexpressingwaydifferentledtothedeepeningofcontradictions.Accordingtothetheoryofhall,Canadais"lowcontext"countries;Chinabelongsto"highcontext"culturecountries,

文明沟通当与分歧文明布景、年龄、地位的人进行跨文明交流合作时，我们该当充分了解对方价值观中对这些个人身分的看法，决策前应采取合适的方式进行无效的协商，以便防止和化解因文明布景、价值观分歧惹起的矛盾.本案例中的经理在理解她的难处以后，可以在全公司内正式的公布这位女士的工作成果，给予高度的认可．同时在议会的陈述中也应体现出其工作的次要意义，使之得，得到应有的看重.

Thiscaseofmanagerinunderstandingherdifficultyaftercaninallthecompanyreleasedwithintheformalthelady'swork,togivehighrecognition.Atthesametimeintheparliamentaryreportshouldreflectitsimportance,make,andgettheattentionitdeserves.

CaseStudy2PraisingJapaneseinPublicWorkplaces（在工作场合当众表扬日本人）

琼斯师长教师（美国经理）当众表扬苏琦木拓（日本员工）工作做得很棒，本觉得苏琦木拓会高兴的接受，却不料…..

Casedescription:

American:

Mr.Sugimoto,Ihavenoticedthatyouaredoinganexcellentjobontheassemblyline.Ihopethattheotherworkersnoticehowitshouldbedone.

Japanese:

（Heisuneasy）.Praiseisnotnecessary.Iamonlydoingmyjob.（HehopesotherJapaneseworkersdonothear.）

American:

Youarethefinesse,mostexcellent,dedicatedworkerwehaveeverhadattheJonesCorporation.

Japanese:

（Heblushedandnodshisheadseveraltimes,andkeepsworking.）

American:

Well,areyougoingtosay“thankyou,”Mr.Sugimoto,orjustremainsilent?

Japanese:

Excuseme,Mr.Jones…MayItakeleaveforfiveminutes?

American:

Sure.（HeisannoyedandwatchedSugimotoexit）.Ican’tbelievehowrudesomeJapaneseworkersare.Theyseemtobedisturbedbypraiseanddon’tansweryou…justsilent.

Questions:

      WhywastheconversationbetweenMr.JonesandMr.Sugimotonotsopleasant?

      Whydidtheyhavesuchdifferentreactionstowardspraisinginpublicworkplaces?

      IfyouwereMr.Sugimoto,wouldyouacceptpraisefromMr.Jonesinpublicworkplaces?

      IfwereMr.Jones,howwouldyoudealwiththesituationmoreappropriately?

分析

矛盾冲突从对话中可以看出，琼斯师长教师认为在其他工人面前表扬苏奇木拓师长教师是对他工作的肯定．也是对他个人的认可，苏奇木拓师长教师应当高兴地接受，不必遮讳饰掩欠好意思，更不该该一句话不说就走了.但琼斯师长教师只是从美国强调个人的概念出发，却不熟悉日本人是如何看待个人和集体的关系，不晓得如何向日本同事暗示观赏和赞美．结果适得其反.琼斯师长教师和苏奇木拓交流失败的缘由次要在于都对双方的文明了解不深，特别是双方对个人与集体关系的看法分歧.

缘由分析在霍夫斯特的“个体取向与集体取向”53个国家和地区的列表中美国排在第一名．而日本排在22位，这意味着美国是非常强调个人主义的国家，而日本更重视的是集体.在美国鼓励个人创断，提倡竟争．个人会因事迹优良而受到上司表扬，这是一种典型的美国式做法.特别是如果在同事面前受到表扬，个人会觉得很高傲，因为成绩得到了上级的认可，同时也在同事两头表示了本人，实现了自我价值.在美国，受到表扬的人常常会说“感谢”’以作回答.TheUnitedStatesisverystressedindividualismcountry,andJapanaremorefocusedontheircollective.IntheUnitedStatesencouragesindividualcreative,advocatingcompetition.Individualwillandexcellentperformancebybossforpraise,thisisakindoftypicalAmericanpractices.Especiallyifinfrontofmycolleagueshavebeenpraised,peoplewillfeelveryproud,becausetheresultsobtainedsuperiorapprobate,andalsoinamongcolleaguesshowed,realizetheegovalue.IntheUnitedStates,whopraisedwilloftensay"thankyou"toanswer".所以案例中的琼斯师长教师认为苏奇木拓师长教师也应当以如许的方式接受表扬.出乎他意抖的是，那位受到表扬的日本工人对他的表扬感到不安，没把表扬当回事：

美国经理接着用更肯定的语气维续表扬他，如用英语中的第一流描述词“最优良的”、“最杰出”、‘最勤奋”等等.使他更吃惊的是：

他的这番赞美之词使那位日本工人更1危脸，脸一下红了起来，只是理头干活．不再言语，仅仅点了两下头.对于如许的回答或拒绝表扬．美国经理实在是没法理解，也没法忍受这类沉默不语，因而直接了当地向他发问道：

“你打算说声感谢呢，还是要选择继续保待沉默呢？

”求全他表示“没礼貌”.Themanagerwasunabletounderstand,alsocan'tstandforthesilent,thentostraightouthehairasked:

"areyougoingtosay?

Thankyou,ortochoosetocontinuethestaysilent?

"Blamehimtoshow"rude".他所不知的是，日本是典型的集体主义国度，在日本个人要忠诚于集体，集体内部的成员要团结分歧不倾向于突出个人事迹．而是强调集体协作.所以当苏奇木拓师长教师在同事面前受到表扬时，非常地局促不安．只是低头干本人的事情，甚至请求要离开五分钟，没有正面给琼斯师长教师任何答复．因为他觉得如许把他和所属的集体分离开了．使他在同事面前失去了面子.另一方面．美国经理因为对日本文明特点的蒙昧，公开表扬不但把那位日本工人弄得无言以答，而且会失去在其他日本工人对他的尊崇.Japanistypicalofcollectivesocialistcountry,inJapaneseindividualshouldbefaithfultothecollective,themembersofthecollectivetointernalunitydon'ttendtooutstandingindividualperformance.Butemphasizethecollectivecooperation.SowhenSuJiMuMrExtensioninfrontofmycolleagueswhenpraisedveryillatease.Justdotheirownthingsdown,evenwanttoleavefiveminutes,nopositiveforMrJonesanyreply.Becausehefeltthatheandthesubordinatetothecollectiveisolates.Tohisinfrontofmycolleagueslostface.Ontheotherhand.ThemanagerbecauseofJapaneseculturecharacteristicsofignorance,publicpraisenotonlytheJapaneseworkersmakecouldanswer,andwillloseintheotherJapaneseworkerstohisrespect.

从对话中也能够看出苏奇木拓师长教师不接受当众表扬，却只是坚持沉默，甚至要走开，没有把他的不满当众表达出来.如许的行为使得琼斯师长教师认为日本员工不礼貌.这一交际失致和日美两国交流方式分歧有很大关系.根据霍尔（Hail）的“高语境”和”低语境”理论，日本是典型的高语境国家，交流方式含蓄委宛，不会轻易在世人面前表达不满，会更多的依附于非言语交流．"Highcontext"and"lowcontext"theory,Japanistypicalhighcontextcountries,communicationimplicativetactful,noteasilyinthepresenceofallexpressdiscontent,willbemoredependentonnon-verbalcommunication.如苏奇木拓师长教师不作回答坚持沉庆，只是干本人的工作，以此暗示对当众表扬的不满.而美国属于”低语境”国家，习气直接的说话交流方式，.AndtheUnitedStatesbelongsto"lowcontext"countries,usedtodirectlanguagecommunication当苏奇木拓师长教师显得不安时，球斯师长教师却说“你打算说感谢呢，还是要选择沉默？

”.当苏奇木拓师长教师请求离开时，琼斯师长教师就认为没有任何回答就离开是不礼貌的.

文明沟通双方应当对彼此的文明有所了解，应当清楚两种文明对个人的分歧看法和分歧的交流方式．不要老是从本人的出发点看成绩.琼斯师长教师应当晓得最好不要当众表扬某个日本人，而是应当私下单独表扬，或者会开表扬某个集体或团队；要清楚日本人的交流方式比较委宛间接，为了集体的和谐他们通常不会在公开场合暗示不满.而苏奇木拓师长教师也应当了解美国时个人的看重，公开表扬个人是对他能力的认可；美国人更爱好直接的说话交流，有什么设法要说出来，而不是要坚持沉默或是回避Bothsidesshouldunderstandthecultureforeachother,shouldbeclearthattwokindsofcultureonpersonaldifferentviewsanddifferentwayofcommunication.Don'talwayslookatproblemsfromtheirstartingpoint.MrJonesshouldknowbetternotpraiseinpublicaJapanese,butshouldpraisealone,orwillopenpraiseacollectiveorteam;WanttobeclearabouttheJapanesewayofcommunicationmoretactfulindirectly,totheharmonyofcollectivetheyusuallydon'tpubliclyexpresseddissatisfaction.AndSuJiMuMrShouldknowtheextensionoftheindividualattentionwhen,publicpraiseforhispersonalabilityistheapproval;Americanspreferdirectlanguageexchange,havewhatideatosay,butnottoremainsilentoravoid

Case3ABritishGeneralManagerinThailand英国总经理在泰国

一名英国总经理来到泰国上任，到任之初，没想到使用什么样的车上班这个小成绩给他带来了不小的烦恼…….

Casedescription:

ABritishgeneralmanageruponarrivalinThailandrefusedtotakehispredecessor’scar.TheThaifinancemanageraskedthenewGMwhattypeofMercedeshewouldlike,then,TheGMaskedforaSuzukioraMini,anythingthatcouldbehandledeasilyinthecongestedtrafficinBangkok.

ThreeweekslatertheGMcalledthefinancemangerandaskedaboutprospectsforthedeliveryofhiscar.TheThailosthisreserveforamomentandexclaimed:

“wecangetyouanewMercedesbytomorrow,butSuzukitakemuch,muchlonger.”TheGMaskedhimtoseewhathecoulddotospeeduptheprocess.AfterfourweekstheGMaskedtoseethepurchaseorderforthecar.Thepurchasingdepartmentrepliedthat,becauseitwouldtakesolongtogetasmallcar,theyhaddecidedtoorderaMercedes.

TheGM’s