企业谈判策划书.docx

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企业谈判策划书

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一、谈判主题

　日本公司与丹麦公司建立物流合作

二、双方利益及优劣势分析

我方核心利益：

1.集装箱的运输价格越低越好；2.必须做到“零停留时间、零附加费用、零风险”的物流服务；如果不能做到这几点，需赔付给的金额数目；3.双方建立关于集装箱的电子数据交换联系的具体细节，始终保持电子数字信息交换联系的畅通；4.公司须做到公司所提出的集装箱货物的“多国拼箱”服务；

己方利益：

解决合作问题，争取双方长期合作关系，获得最低价格。

己方优势：

一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，为改变人们的生活娱乐方式而努力。

目前，公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一，未来发展前景广阔，对方与我方无法达成合作将对其造成巨大损失。

己方劣势：

1、没有创新能力和高技术制造出技高一筹的产品2、索尼的电子产品不具价格优势3.不了解海运行业的价格

对方优势：

A.P.穆勒集团拥有一条由250多艘船只组成的船队,总装载量约为一千二百万吨,其中包括集装箱船,油轮,散货船,供给船,专用船和海上石油钻井平台.除航运外,A.P穆勒集团还从事石油天然气的勘探开发与生产,造船,航运,工业制造,超级市场和信息技术等多种的业务.

对方劣势：

对电子市场的行情不甚了解，对公司的情况也只知甚少，需我公司对其产品提供了相应资料。

三、谈判背景

1.谈判项目说明：

负责这场全球性物流谈判的是集团公司副总裁、物流采购公司总经理三岛先生。

他的主要任务是：

落实成交条件，扩大物流成本节约范围。

的主要任务是落实成交条件，如价格、集装箱的数量等。

在以前的合作中，公司作为签约一方给另一方一年的集装箱运量的许诺，但如果在一年中，提供的箱量低于许诺，向承运人赔款；如果箱量超过许诺，不要求承运人提供回扣。

“多国拼箱”服务即公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或高雄，在那里把另外一种产品补充装入箱子，变成满箱货物，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。

这种方法的最大好处，首先是避免了等候时间。

因为集装箱运输时间本身就是用金钱买来的；其次是降低了成本，同时也大幅度缩短了通关时间。

现在集团已经把新加坡和高雄作为产品“多国拼箱”的集装箱枢纽港。

公司每年都要举行一次与承运人进行全球性物流洽谈会，通过谈判把计划性集装箱货运量分配给选中的承运服务提供人。

公司在海运行业中处于领先地位，所以将会是公司的首选合作伙伴。

2.行业背景

在全球经济平稳增长和“中国因素”的影响下，2005年世界航运业将保持稳定发展。

不过随着2005年下半年开始大量新船交付使用，部分船型和航线上供需情况将发生变化。

集装箱运输方面，在太平洋航线和亚欧航线的带动下，从2002年开始集装箱贸易量有了快速增长。

2003年国际集装箱贸易总量为7900万TEU，同比增长8.2%，2004年增长幅度上升到11%，为8770万TEU。

我们预计2005年太平洋航线运量将上升12%，亚欧航线增长15%，而大西洋航线保持稳定，增幅不大，2005年整体集装箱运量将在原有基础上提高10%左右。

我国集装箱海运量占世界总量的20%左右，在太平洋东行航线和亚欧西行航线上更是占有60%以上的运量。

四、谈判期限

   10月15日至10月18日

五、谈判目标

1、最高目标：

实现双方共赢。

2、实际需求目标：

避免等候时间，降低成本。

3、可接受目标：

减少等候时间，降低成本

4、最低目标：

降低成本，并争取双方长期合作关系

六、谈判策略

1.采取进攻式开局策略：

营造高调谈判气氛，强调指出我方优势地位，

对方提出没有创新能力、技术和不具价格优势等劣势：

①借题发挥的策略：

认真听取对方陈述，抓住对方问题点，进行攻击、突破

②前景与事实相结合原则：

提出未来我方产品的趋势依据，并对现实销售情况进行剖析，　　

2、中期阶段：

①红脸白脸策略：

适时将谈判话题从品牌知名度不足的定位上转移合资合作及长远利益上来，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动

②层层推进，步步为营的策略：

有技巧地提出我方预期利益，先易后难，步步为营地争取利益

③把握让步原则：

明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，争取更大的投资，充分利用手中筹码，适当时可以退让出资金额来换取其它更大利益

④突出优势:

以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方若与我方协议失败将会有巨大损失

⑤打破僵局:

合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方形式，否定对方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局

3、休局阶段：

经过休息并重新准备

4、最后谈判阶段：

1、把握底线；2、埋下契机；3、达成协议

七、双方背景

日本公司：

1946年5月，公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为株式会社，总部设在日本东京。

自创建以来，一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，为改变人们的生活娱乐方式而努力。

目前，公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

公司是世界上民用/专业视听产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一，它在音乐、影视和计算机娱乐运营业务方面的成就也使其成为全球最大的综合娱乐公司之一。

公司在截止到2002年3月31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人.

丹麦公司：

海陆是A.P.穆勒集团旗下的一个最大的子公司,创建于1904年,该集团的总部设在丹麦首都哥本哈根,在全球100多个国家拥有325个办事处,雇员约6万多人.A.P.穆勒集团拥有一条由250多艘船只组成的船队,总装载量约为一千二百万吨,其中包括集装箱船,油轮,散货船,供给船,专用船和海上石油钻井平台.除航运外,A.P穆勒集团还从事石油天然气的勘探开发与生产,造船,航运,工业制造,超级市场和信息技术等多种的业务.

八、谈判议程

双方进场，介绍本次会议安排与人员，正式进入谈判：

（1）开局阶段

双方友好介绍，创造良好氛围，介绍本次谈判的谈判背景：

介绍本公司的主要情况及各方面能力优势。

（2）磋商阶段

探讨价格，双方本着互惠互利的原则尽量达成一致目标。

协商货物的结算方式和时间、定金的支付，分析可能的风险情况及违约赔偿等法律责任

（3）结束阶段

如果谈判成功：

1.达成协议

2.签订协议

3.设宴招待，谈判圆满成功

如果谈判不成功：

1.未达成协议

2.争取下次合作

3.双方握手散场

九、谈判资料准备

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。

在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。

公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。

目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

　　索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的"象征"。

经过多年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为"索尼的神话"。

特别是在国际范围内的发展方面更为显著。

现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。

可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。

它的事业范围是极其广泛的。

索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。

它的经营真可谓"四通八达"、"神通广大"。

QRIO机器人、AIBO机器狗和豪华品牌Qualia三个项目将会被冻结，成为索尼结构改革中的第一批牺牲品；舍弃WEGA品牌而在全球推出Bravia电视品牌全力抢占液晶电视市场；并调整目前以北美、欧洲、日本、其他地区四区规划，调整为北美、欧洲和东亚区，新确定东亚区域包括中国大陆、香港、台湾、韩国与日本市场。

这项业务调整，首度将东亚市场放在与北美和欧洲同样重要地位，全面进军中国这个仅次于美国的全球第二大市场。

在2006年国际消费电子展上，索尼公司公布娱乐业务的未来发展相关的战略：

重点发展四大支柱业务，即高清领域、数位影院、游戏和电子娱乐，以强化其作为一家全方位娱乐服务公司的地位。

2006年10月1日起，索尼集团将调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。

研发和所有新业务职能将会集中在索尼总部，直接由中钵良治领导。

2008年索尼入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第12。

2013年4月16日索尼宣布和医疗器械厂商奥林巴斯共同设立了内视镜研发公司，将正式加入医疗器材行业。

十、物流谈判卖方应急预案

1.总则

40分钟内达成交易，确保货物能够在预期期限内到达，价格可有一定的优惠。

理想成交价格为780美元/箱，底线成交价格为800美元/箱。

同时，提出建设性方案，即针对乙方物流的进一步交易磋商。

2.让步设计

方案一

我方开价

让步幅度

760美元/箱

预计对方还价

第一轮

-10%

760美元/箱，250箱/月

1000美元/箱，200箱/月

第二轮

-4.2%

836美元/箱，300箱/月

910美元/箱，200箱/月

第三轮

-3.3%

850美元/箱，350箱/月

930美元/箱，300箱/月

最后底线

925美元/箱，350箱/月

方案二

我方开价

让步幅度

755美元/箱

预计对方还价

第一轮

-12.2%

800美元/箱，200箱/月

1000美元/箱，100箱/月

第二轮

-3.2%

850美元/箱，250箱/月

950美元/箱，200箱/月

第三轮

-2.2%

900美元/箱，320箱/月

930美元/箱，250箱/月

最后底线

910美元/箱，400箱/月

3.战术设计

主谈：

1.向丹麦（马士基海陆）公司赠送我方小礼品

2.简单寒暄，介绍我方谈判阵容

3.请徐小姐回顾此前达成的协议

市场部施先生：

1.作为公司的最大物流合作商，此前合作一直愉快

2.去年的交易价为900美元/箱，200箱/月

主谈：

1.本着长期友好合作的原则，希望搭建新的交易

2.由于金融危机的影响，公司的市场出现了新的局面，请商务人员徐小姐介绍行业新动向

主谈：

1.次贷危机下国际市场疲软，但国内市场价格确实利我

2.本着长期互惠的合作原则，做出第一轮925美元/箱 

情况一：

针对价格问题，对方提出对方竞争

主谈：

1.针对所述，找出漏洞

2.国家优化产业结构，中小企业面临重新洗牌、

情况二：

针对时间问题

主谈：

1.与我方预测不同

主谈：

1.在价格方面我方可以适当让步，强调按时供货才是我方关注的重点

2.如对方不肯在时间上让步，我方提出在规模效应下，可达成双赢

3.如果对方坚持底价，我方提出建设性方案，洽谈销售事宜

4.如对方一再不肯在价格上松口，提出不愿失去公司这个大客户，做出最后妥协，给与更多价格优势

5.达成协议，明日签订合同