金字塔式培训体系运作务实.docx
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金字塔式培训体系运作务实
金字塔式培训体系运作务实--童乃圣
旅游业的竞争，不论是拼价格、拼硬件，还是比管理、比服务，归根结底还是要落实到人才的竞争上。
人才既不会从天上掉下来，也不会自然形成。
一个酒店是否拥有足够的人才，是否不惧怕在竞争中失去人才，这与酒店的企业文化有关，更与酒店的培训是否形成强势有关。
1986年6月，我在北京旅游学院的《旅游学刊》创刊号上发表了《金字塔式培训体系讨论》的文章，提出了在酒店建立金字塔式培训体系的设想。
现在看来，这个设想显得很简单、很幼稚，而且只是一个设想，没有经过实践。
1993年，我开始做北京喜来登长城饭店训导部经理，做的第一件事就是建立饭店的金字塔式培训体系。
在我就任的14年里，要做的工作很多，但我始终如一做的一件事就是与训导部的各位同事（包括上级和下属），坚持并完善金字塔式培训体系的运作。
以下的一些感悟和做法愿与大家一起分享，以求抛砖引玉。
一． 树立正确的培训理念
要想在酒店里建立起金字塔式培训体系，并做到坚持不懈不是一件容易的事，因为以下问题总在羁绊我们的脚步。
1.培训部在酒店中应该处于什么位置？
在有的酒店，培训不能得到应有的重视，连部门的建制都没有，附属在总办、会务、前厅部，甚至工会里，也就是个文员级、管理员级，甚至成了准退休人员的聚集地。
虽说从主观上讲“有作为才有地位”，培训人员的职业化水平会直接影响大家对培训的认同和预期，但也不能否认“有地位才有作为”的客观现实。
如果培训部在酒店中配置较强，在部门级中位置较高，确实能提升大家对培训的重视程度。
重视培训的酒店，往往把培训作为部门建制，或独立，或附属于人力资源总监领导下；人力资源总监如果是做培训出身的那就更好，或至少懂得培训对开发人力资源的意义；否则，有可能出现人事力度大，而培训难以力度到位的局面。
更加重视培训的酒店，则会设立培训总监，并直接归一位副总领导，培训管理的力度会比较大。
最重视培训的酒店，会把建立学习型企业作为酒店基业长青的目标，把培养高品位的员工作为酒店企业文化的一种体现。
在岗位的设置上，我比较赞同设立培训总监一职，即使因为一些原因不能设立这样的高位，最好总经理能授权于培训部经理一定的培训管理权力，这样会更容易赢得各部门经理的支持与配合。
给培训部门以高位设置，与培训工作的Xing质有关。
因为，其他部门经理的主要职责就是管理好本部门的员工，加上必要的与其他部门的合作；培训部门则不同，她不仅要对酒店的服务质量负责，也应对酒店的管理水平负责，甚至销售、采购、工程上出问题，培训总监也应该反思自己的培训责任。
事实上，培训部在一定程度上起着“领导”别的部门的作用，如果培训部与其他部门处在同一个级别上，就很难产生这样的领导力。
我们不能总借势于总经理的权威来安排培训活动，或仅仅依赖良好的人际关系来换得平级经理对自己工作的支持。
长城饭店在设立训导总监的那些年份里，培训力度最大，培训最具活力，效果也最明显。
2. 培训是否需要与时俱进？
答案是肯定的，但种种落伍的想法和表现却总在唱反调。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙开业前的培训不惜血本是必要的，开业后就不需要这么认真了。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙老员工已能够熟练应对工作，不必对他们“再培训”。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙管理人员都很有经验，“各村有各村的高招”，
只要不捅娄子就
行，况且改变他们也很难，何必非要当什么职业经理人？
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙饭店的牌子已经闯出来了，就是靠惯Xing也可以高枕无忧几年了。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙绝大多数员工就是个简单劳动者，何必要把他们的脑子搞得复杂
起来，还要学什么酒店服务文化？
谈什么高品位？
事实上，酒店越是进入微利化，同行竞争的压力越大；服务越是呈现同质化，对服务品质的要求越高；人工成本降幅越大，对员工素质的要求越严；科技越发展，掌握新技能的任务越重；短期行为越少，吸收新理念的愿望越高；客人意识越强，实现客人满意的难度越大；员工个Xing越张扬，增强自身竞争力的欲望越强；企业文化越受到青睐，建立学习型企业呼声越响。
这一切的解决，那一条离得开培训？
只有摆脱“培训说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的羁绊，真正做到与时俱进，才能跟上旅游行业前进的步伐。
3. “培训，就是赔本的买卖”吗？
嘴上不这样讲，心里这样想的人，应该不在少数。
有事实为例：
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙培训是投钱，不是投资；培训是“造”，不是“创”。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙能干活就行了，何必追求高素质？
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙员工悟Xing差，钱投下去，猴年马月才能听响？
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙培训半天都跳槽了，真是赔了夫人又折兵。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙培训什么时候才能立竿见影？
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙有的酒店的培训预算极低；有的酒店培训预算合理，但真想动用，
批起来则很难。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙培训，就是不花钱也要办事。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙遇到经济危机，首先想到的是撤培训的编制，减培训的活动，削
培训的费用。
其实，越是经济危机越需要加强培训，以利于聚拢人心，蓄势待发。
无数事实已经告诉我们，培训绝不是赔本的买卖，培训应该是一座开发不尽的富矿。
4. 培训是不是“头疼医头，脚疼医脚”？
虽说，从培训的实效Xing来讲有一定的道理，但如果就停止在这样的认识上，很难摆脱培训的被动局面，更发挥不了培训的积极作为。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙“客人投诉了，赶快给员工培训培训。
”培训只为应对麻烦，所
谓“兵来将挡，水来土屯”。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙明知服务和管理存在问题，但眼前客人没有投诉，培训可以偃旗息鼓，睡大觉了。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙听说社会上某个培训不错，匆忙引进，由于针对Xing不强，听听而已，很难有实际效果。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙培训没有长远考虑，没有培训需求分析，没有计划。
对服务层、管理层和领导层各应该开设什么培训课程，需要花费多少时间？
如何组织新员工和老员工培训？
如何安排晋升培训、交叉培训、拓展培训，统统心中无数，结果只能是跟着感觉走。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙培训一阵风，重视了，狠抓一阵，忽视了，马放南山。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙酒店既没有一批或专职或兼职的培训师队伍，也没有建立自己的三&级培训体系，仅靠培训部门的一、两个人作培训，难以形成培训的强势。
以上的问题和想法，我们也经常发生，至今还有许多不如意的地方。
但我们坚信，努力创建酒店培训的大气候，实现人力资源产出的最优化，是酒店生存的命脉。
二． 建立金字塔式培训体系
1. 金字塔式培训体系的含义
所谓金字塔式的培训体系，有以下几层含义：
一是，饭店员工岗职分明、责任清晰，从服务员到总经理，各自处在金字塔不同的层级上；为此，他们需要具备的理念、能力和知识、技能、技巧不同，自然需要接受的培训也会不尽相同；即便像企业文化、服务理念、仪表仪容、员工守则等共Xing培训，也会体现出不同的层次和深度。
二是，员工要由低层向高层发展，必须严格接受该层级的培训，使其在各方面达到任职要求，避免任职的随意Xing。
三是，金字塔式培训体系在一定程度上为我们展示了职业生涯发展的蓝图，对有志者来说，人生的登攀，越往上难度越大，如同攀登金字塔。
第四层含义，即：
建立由饭店、部门、班组三&级培训师组成的金字塔式培训体系，这是本文要表述和详解的重点。
2. 金字塔式培训体系三&级架构
为了使饭店的培训工作全方位、深入、持久地开展下去，体现专业化和系统Xing，避免随意化和零散Xing，我们在饭店建立了职责清晰、层次分明、相互配合，覆盖全饭店的金字塔式培训体系，以形成培训的大气候。
为什么要搞得这么兴师动众？
因为对一个有上千名员工的酒店来说，既要抓好优质服务、优效管理，又要对人力资源开发负责，对酒店的长远发展负有培训责任，仅靠培训部的两名专职人员是远远不够的。
必须调动上下两个积极Xing。
长城饭店开业二十多年来，就是这么兴师动众抓培训的，在培训上已形成了自己的传统和特色：
A.培训成为饭店的共识
长城饭店的历届总经理都十分重视培训，历届人力资源总监给予培训的支持力度都很大，饭店的历任训导总监和经理更是努力尽责于培训，员工们也十分关注和享用培训。
许多事业有成的员工在谈到自己的成功时，都会感慨道：
我的基础是在长城饭店打的；许多员工不愿离开饭店并不是因为这里的工资多么高，而是基于东西还没有学够；每当饭店要举办培训，总有员工来打听什么时候轮到自己？
我想，长城饭店之所以能够涌现出比较多的培训人才，除了他们自身的聪慧和努力，在长城饭店的经历也不能不说是一种历史的成因。
B.培训强调互动和感悟
长城饭店的培训机构之所以叫训导部而不是培训部，培训师之所以称为训导师，我想是为了强调，我们的职责不仅是训练、培训员工，更含有指导和引领的意义。
这一点，从饭店84年一开业就采用的培训方式可见一斑：
尽可能减少讲授式培训，更多采用互动式；培训尽可能摆U型台或更加自由的台型，强调参与和感悟。
C.管理者的两项铁定职责
总经理重视培训，从制度上体现得很坚决。
饭店规定：
从领班到总经理，既负有管理责任，也负有培训责任。
也就是说，不管哪一级的管理者，除了会管理，也要会讲课，使权威管理和培训引导两股合力产生更大的影响力；而且，管理者级别越高，培训的水平也应同步提高。
在员工的心目中，只会管理不会培训的管理者，如同不能两条腿走路的瘸子，不是称职的管理者。
饭店强调：
工作中出现问题，在查找原因时，先查上级的培训责任：
如下属是因为培训没到位，则下属原则上无责，上级有责；否则，追查下属的责任。
D.常年进行“培训技巧演练课”培训
员工只要被提升为领班，都要参加三天的《培训技巧演练课》培训，从店外调进来的管理者也不例外。
培训的目的很明确，便于管理者有效承担起管理、培训两项职责。
在这样的培训氛围中，所有的管理者都会努力发挥训导师的功能，并有一种不断提升水平的压力。
E.
金字塔式培训体系的三&级架构
做任何事，组织落实永远是第一位的。
金字塔式培训体系的框架确立了，有人承担责任了，就会有专人去思考和运作，培训工作才有可能会由肤浅到深入，由外行到内行，由雇佣到职业，一步一步推进。
金字塔式培训体系由饭店、部门、班组三部分组成。
处在金字塔塔尖上的是总经理，被称为总训导师。
下设三&级培训体系：
第一级：
训导部经理或总监出任主训导师
第二级：
部门训导师
第三&级：
分部门（班组）训导师
长城饭店共有部门训导师十人，分部门训导师三十八人，加上训导部，
形成一支五十人的训导师队伍。
3. 每个培训层级的培训职责
A.饭店总经理的态度和重视程度，决定着饭店培训工作的方向和力度。
总训导师培训职责:
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙对饭店的培训工作提出总体要求和原则Xing意见
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙适时听取主训导师的工作汇报，并给与指示。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙审批年度培训计划和培训经费预算
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙参加重要的培训活动
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙签发重要的培训证书
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙亲自讲课
B.饭店训导经理的职业化程度，影响着饭店培训工作的广度和深度。
主训导师培训职责:
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙关注饭店经营、发展、服务、管理，以及客人和员工
满意度的信息，适时与高层管理沟通，发现培训需求。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙制定年度培训计划和培训经费预算
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙领导、检查、指导、推进各部门培训工作，力求实效。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙统计、评估各部门完成培训指标的情况。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙组织并主持饭店级别的培训活动
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙做好饭店的淡季培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙负责开展共Xing培训。
例如：
入店、管理、服务、外语、电脑等培训，海外培训、训导师培训、交叉培训、员工等级培训、干部持证上岗培训、学历培训等。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙建设一支优秀的训导师队伍
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙充分利用好外部培训资源，引进优质内训课程。
C.部门训导师的管理能力，掌控并推进着培训投入和产出的进程。
部门训导师培训职责:
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙观察和发现部门培训需求
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙跟踪落实培训效果
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙新员工的部门入职培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙对班组主管简单的管理培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙结合实际需要，安排专业培训。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙检查、指导班组的培训活动。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙配合训导部组织的饭店级培训活动
D.班组训导师的培训能力，体现并决定着培训的最终效果和水平。
班组训导师培训职责:
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙随时观察、分析客人和员工的反应，确立培训需求。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙新员工上岗培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙高品质明星服务标准培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙饭店服务知识培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙专业技能培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙配合上一级组织做好各项培训活动
4. 金字塔式培训体系的运作方式
为了使金字塔式的培训体系能够有效地运作，充分发挥其功能，我们采取了以下一些做法:
A.训导部经理工作抓重点
训导部经理的注意力和工作重心放在十个部门训导师的成长上，然后再通过他们去抓好班组训导师。
B.饭店制定如下培训制度：
✧∙∙∙训导部负责指导和推进部门培训
---年初召开部门训导师会议，通报饭店年度培训计划的重点，规范一些固定培训科目，例如：
每年安排一次饭店服务知识培训，每半年进行一次仪表仪容培训或安全培训，每三个月安排一次提高客人满意度培训。
要求部门训导师在此基础上做出本部门的年度培训规划。
---本着“首先要做，然后要做好”的原则，量化培训指标，规定每位员工每年至少参加24小时培训，即：
人均每月参加2小时培训。
并在此基础上检查实际效果，减少走过场的现象发生。
---每位训导师要做到年有培训规划，月有培训科目。
---部门训导师需在每月末上报本月培训情况，及下月培训预报，训导部可以不定时参加部门培训活动，必要时，可以一起商议解决培训中存在的问题。
✧∙∙∙建立管理人员培训档案
饭店建立主管以上管理人员培训档案，重点抓好对他们的培训；同时，也利于饭店在提升管理者时参考其培训经历。
✧∙∙∙建立培训合同制度
凡外派海外培训或参加国内重要培训，都要签必要的培训合同，不仅表达了对培训的重视，也体现了双赢互利、双向负责的原则。
C.为防止弄虚作假，实事求是完成培训指标，给部门训导师必要的工作自由度。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙考核培训指标以部门为单位计算由于老员工和新员工，以及个
人情况的不同，不一刀切地要求每人每年必须参加24小时培训；老员工相对少些，新员工相对多些，但不允许出现培训真空。
当然，超额完成培训指标，多多益善更好。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙凡参加饭店组织的培训都算在培训小时内
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙旺季可以少做培训，淡季可以多做；旺季做培训的时
间可以短些，但每次不得少于20分钟。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙评估部门培训状况为一季度一评（正好每季度都有
淡、旺月），年度总评。
三． 建设一支职业化训导师队伍
1.对内、外部训导师资源的分析
酒店要有效地开展培训，离不开对训导师资源的利用和开发。
现就内、外部训导师资源的利弊作一简要分析。
A.外部训导师资源
优势：
---无论培训组织、培训方式、培训技巧都比较专业。
---酒店管理理论和服务理念比较系统、超前，可以开阔眼界，拓展思路，分享启示。
劣势：
---紧密联系酒店实际比较困难
---价格昂贵
B.内部训导师资源
优势：
---内部训导师更了解酒店需求，培训内容和方式会更具针对Xing和实用Xing。
---内部训导师可以持续不断地重复Xing培训，确保酒店服务水平的一致Xing和稳定Xing。
---内部训导师对于企业文化的传承和员工归属感的提升会起到积极的推动作用。
---培训成本较低，使酒店和员工得以低成本升值。
劣势：
---专业Xing相对较低
---内部训导师多为兼职，特别是部门训导师，经常会面对软指标和硬指标的矛盾，做好本职和进行培训时间上的冲突，以及接受直接上司和训导部经理双重指令的局面。
综上分析，酒店要做好培训工作，还是应该以开发内部训导师资源为主，组建自己的训导师团队，建立自己的培训体系；外部培训师资源也可使用，但要适度，突出实效Xing，而且还应附带起到带动和提高酒店训导师水平的作用。
2.选拔饭店训导师的标准
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙敬业乐业，职业意识较强。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙具有做训导师的潜质
---有责任感
---头脑清晰
---与时俱进
---喜欢挑战新事物
---Xing格相对外向
---善于表达
---愿意与人打交道
---有一定的组织能力
---部门业务水平较高
---部门训导师应具有经理助理的职务，或授予相当的权力，以便对培训的管理。
3.提高训导师水平的一些做法
建设一支职业化的训导师团队，是推进饭店培训工作的关键；而培养训导师是艰苦而漫长的过程，不要企望一蹴而就，需要精细而耐心地做好。
我们通常采用以下一些措施：
A. 训导师的必修课程：
《培训技巧演练课》
不管你是不是管理者，只要担当训导师工作，必须参加《培训技巧演练课》培训；如有需要，可以重复参加。
B. 个别指导
通过对训导师发现培训需求能力、备课思路、编写教案特点，以及培训现场掌控、调动学员参与等环节的有针对Xing的指导；加上适时的总结、评估，提高他们的水平。
C. 提供更多外出培训机会
我们认为：
培训机会给普通员工，可能是个人受训个人受益；培训机会给训导师，往往是个人受训集体受益。
所以，我们尽量创造机会轮流让训导师参加外培公司课程、外地喜来登饭店交叉培训、海外培训等，并支持他们参加专升本学历培训，提高后续发展的文化水平。
D. 不断为训导师开拓成长的空间
饭店训导师的培训水平一般分为以下几个等级:
班组训导师——
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙为班组员工做知识和技能培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙为本部门其他班组员工做培训
部门训导师——
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙为本部门做服务和管理培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙为别的部门做培训
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙参与饭店级别培训课程
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙外出授课
为有效提高饭店训导师的水平，增强培训自信心，我们努力创造各种
机会，使他们在压力变动力的历练中成长，我们尝试了以下四种做法。
第一种做法：
倡导交叉培训
●∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙本部门交叉培训
训导师长年累月面对一个部门或班组的员工做基础Xing、常规Xing的培训，时间长了，缺乏挑战，也容易产生疲沓情绪。
可以适当安排他们在本部门内部做一些交叉培训。
例如：
餐饮部中餐厅训导师给西餐厅服务员讲中餐服务程序，饮料部调酒师给餐厅员工演示调制鸡尾酒的技艺，管事部训导师为餐厅管理人员讲述餐具成本管理等。
●∙∙∙∙∙∙∙∙∙∙部门之间交叉培训
部门训导师给外部门员工作培训，又是一个新的挑战。
例如：
前厅部训导师给客管处清洁员介绍入店客人的档次和心理，客管处训导师给前台接待讲房间的清洁流程，保卫部训导师给各部门员工培训客人安全管理，销售部训导师给餐厅服务员讲述如何走访客户并赢得客户等。
这样做，不但有利于提高训导师的水平，还对员工成长和饭店经营带来许多好处：
一是增加知识，开阔眼界；二是提高对服务工作的兴趣；三是一专多能，以备不时之需；四是换位思考，促进合作。
第二种做法：
开展部门训导师沙龙活动
部门训导师培训水平的高低，会直接影响到全店培训的水平。
为此，训导部开展了部门训导师沙龙活动。
不定期地组织一些活动。
例如：
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙为满足外地实习生渴望学习实习部门以外饭店知识的愿望，安排部门训导师每人为他们讲一课，备课要符合实习生的水平。
✧∙∙∙∙∙∙∙∙∙开展部门训导师论坛活动，要求每人准备一个最拿手的课程供大家分享。
由于听课人层次较高，大家准备格外充分，很好地起到了促进作用。
第三种做法：
参与入店培训
新员工入店培训的重要Xing不言自明。
开始，课程的讲授全部由训导部承担。
这样做，虽然利于掌控课程质量，但部门训导师得不到锻炼的机会，而且总是训导部人员讲课，视觉疲劳和听觉疲劳也影响着培训质量。
后来，经过一段时间的努力，有七位部门训导师分别参与高品质明星服务标准、员工守则、安全与消防、紧急救护等课程培训，效果很好。
第四种做法：
在饭店全员培训中磨练
98年6月到8月，饭店拟对一线八百多员工重新进行一次喜来登客人满意标准培训。
由于是采用小班互动式培训，需要的训导师比较多，我们特意从全店挑选了24名训导师，拉到郊区某宾馆做封闭式备课。
这些原本只对本部门员工讲课的训导师，现在却要面对来自不同部门的员工，压力和紧张是必然的。
经过
导师示范，轮番上台试讲，评估改进，反复准备等环节，特别是两个月的讲课磨练，他们的潜能得到了释放，员工的积极反响增强了他们的自信，我们也从中发现了一批培训人才。
2001年，饭店组织全店1060名员工每人参加12个半小时的《仕达屋关爱》培训，同样是小班互动式培训。
由于规模更大，要求更高，我们又一次从饭店挑选了24名训导师，进行了更加严格的全封闭式训练。
几个月的讲课实践，训导师们付出了许多，也取得了更加显著的进步。
四.必要的投入赢得高效产出
金字塔式培训体系要想高效、有序地运转，也离不开培训费用的支持。
长城饭店每年的培训费用预算都在百万元以上。
饭店明确规定：
✧∙∙∙每年下半年作第二年全年的培训费用预算，并报总经理批准。
✧∙∙∙培训费用专款专用，不得挪作它用。
✧∙∙∙大的费用由饭店控制，小的费用由训导部控制。
✧∙∙∙部门也能分得必要的培训预算，但部门使用培训费用，必须得到
训导部经理同意。
只要能赢得高效产出，饭店在培训上很舍得投入。
饭店每年都要派优秀的管理者和员工到海外参加培训，最多时，一年派出好几十人；2000年训导部组织48位中外管理人员参加拓展训练，两天花费七万多元；新加坡一培训公司的前台促销培训，几天的课程近十万的费用；引进《与成功有约》课程，三天的费用为十三万。
以上一些课程的价格虽然昂贵，但培训效果很好，饭店在投入上就表现得很坚决。
当然，做这样的课程不会很随意，从培训需求的调查、课程的选择、为我所用的结合点、价格的反复商讨、参训人员安排、培训过程的掌控、培训反馈、培训效果的延伸等诸多方面，训导部需要做大量艰苦而细致的工作。
培训是开发人力资源富矿的掘进机，培训是酒店之树常青的雨露阳
光。
金字塔式培训体系的建立和运作，有助于我们全程掌控人力资本的积累过程，为酒店赢得长远发展的活力。
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