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大型国有企业管控体系招标文件

某大型国有企业

管控体系与流程设计项目招标文件招标编号：

2011-005招标人：

某大型国有企业2011年6月

第一章投标邀请书.

第二章投标人须知.

第三章任务书.

总则.

招标人简介.

项目需求.

项目周期.

成果要求（招标人可根据具体需要进行调整）成果提交与审查工作组织安排

附则.

第四章投标文件格式及附件

第一章投标邀请书

某大型国有企业（以下简称“公司”或“招标人”）现就以下项目进行国内外公开招标，现诚邀合格的投标人参加投标，有关事项如下：

单位名称及地址

招标项目的名称、编号、项目概况、招标内容：

建立一套符合市场导向、能够与战略随动的公司总体管控框架。

设计贴近市场、适应于公司不同业务/项目类型的组织架构。

在静态组织架构的基础上，进一步设计可操作的动态运行机制与流程。

以上方案的实施与辅导。

投标人资格要求：

1、

投标人应为收到招标人投标邀请函的具备公司管理咨询资质的独立

法人企业；

2、投标人成立时间应在5年及以上，正式员工不少于100人，主营业

务必须为企业管理咨询和实施相关服务等业务；

3、投标人近3年参与过5项以上同类管理咨询项目，有国内央企或国

内500强企业提供过类似服务项目，能提供相应的证明材料。

四、投标报名事项

1、报名截止时间：

2011年7月10日。

（1）投标人申请确认函（格式见附件）；

4、

（2）单位简介。

投标报名如不足5人，招标人可再次发布补充公告延长报名时间。

递交投标文件截止时间：

（7月下旬，具体时间另行通知）

2、

开标时间：

（7月下旬，具体时间另行通知）

八、

投标及开标地点：

招标人联系方式

联系人:

联系电话:

传真:

电子邮箱:

某大型国有企业

2011年6月20日

投标单位申请确认函致:

某大型国有企业

我方确认收到贵方的公司管控体系与流程设计项目招标文件的全部内

容，并决定申请参加公司管控体系与流程设计项目投标。

务）代表我方进行有关本投标的一切事宜。

报名单位名称（盖章）:

授权代表姓名（签名）：

人:

第二章投标人须知

投标人须知一览表

序号

项目

主要内容

项目名称

某大型国有企业管控体系与流程设计项目

投标文件数量

3份（1份正本、2份副本）

投标截止日期

7月下旬，具体时间另行通知

开标时间

7月下旬，具体时间另行通知

投标及开标地点

分段评标法

评审方法

第一阶段：

技术标得分排序前三名的投标人进入第二阶段评标。

第二阶段：

商务标

技术标与商务标综合得分最高

者为中标人。

投标有效期

投标文件递交截止日起往后30日历日

投标费用

无论投标过程中的做法和结果如何，投标人自行承担所有与参

加投标有关的费用

投标人须知

投标人必须认真阅读以下内容，以免造成投标失败。

1.总体说明

1.1.

定义

时性机构。

资格的投标人。

1.2.

项目说明

1.3.

招标内容

1.4.

关于投标人

1.5.关于投标费用

不论投标的结果如何，投标人应承担所有与其参加本次投标活动有关的费用。

1.6.知识产权

投标人应保证，招标人在使用投标成果、服务或其任何一部分时，不会

产生因第三方提出侵犯其专利权或其它知识产权而引起的法律和经济纠纷。

如投标人不拥有相应的知识产权，则在报价中须包括合法获取该知识产权的相关费用。

1.7.纪律与保密事项

由招标人向投标人提供的所有资料，均被视为保密资料，仅被用于它所

规定的用途。

除非得到招标人的同意，不能向任何第三方透露。

开标结束后，应招标人要求，投标人应归还所有从招标人处获得的保密资料。

2.招标文件

2.1.关于招标文件

招标文件是招标人作为阐明所需服务的基本要求，招标文件、投标文件、评标结果、合同书和相关承诺确认文件均作为任何一方当事人履约的重要依据。

2.2.

招标文件的构成

投标人须知项目任务书投标文件格式及附件

2.3.招标文件的澄清和修改

2.3.1.在投标截止时间7天前，招标人可主动地或依据投标人要求澄清的问

题而修改招标文件，并以书面形式通知所有收到招标文件的投标人。

2.3.2.投标人在收到招标人发给的任何修改文件时，应于24小时内以书面

形式向招标人予以确认。

逾期不提交书面确认的，视为已确认。

2.3.3.招标过程中的一切修改文件或补充文件一旦确认后与招标文件具有

同等法律效力，投标人有责任履行相应的义务。

3.投标总则

3.1.投标文件的编写

3.1.1.投标人应按招标文件的规定及附件要求的内容和格式，提交完整的投

标文件，并保证所提供全部资料的真实性。

3.1.2.投标语言及计量单位：

投标文件和来往函件均应使用中文书写，投标

人提供的支持文件、技术资料和印刷的文献可以用其它语言，但相应内容应附有中文翻译本，以中文为准。

计量单位应使用中华人民共和国法定计量单位（国际单位制和国家选定的其他计量单位）

3.1.3.投标价格：

本项目的投标报价必须以人民币为货币单位。

投标报价须

包括履行本项目所必须的所有成本费用和投标人应承担的一切税费。

3.2.投标文件的组成

投标文件由技术部分和商务部分构成，分别单独装订成册。

3.3.投标

3.3.1.全部投标文件应一式3份密封提交。

其中，正本（纸质）1份，副本

纸质）2份。

一旦正本与副本不符，以正本为准。

3.3.2.投标文件的正本和所有的副本均需打印或用不褪色墨水书写，并由投

标人法定代表人或授权代表签字并加盖投标人公章。

“授权书”应按本招标文件第四章“投标书格式”中要求的格式以书面形式出具并附在投标文件中。

3.3.3.任何行间插字、涂改和增删，必须由投标文件签字人用姓或首字母在

旁边签字才有效，电传和传真的投标文件不予接受。

3.3.4.技术标文件应在投标截止时间前于投标地点当面交予招标人专责人

员；商务标文件应在技术标评标结束后、商务标评标开始前当面交予招标人专责人员。

3.3.5.招标人不退还投标人的投标文件及递交的其它资料。

3.4.投标有效期

3.4.1投标文件应在投标截止日期起往后的30个日历日内保持有效。

3.4.2中标人的投标有效期自动延长至合同终止为止。

3.5.投标的修改和撤回

3.5.1.技术标投标文件在投标截止时间后，不得修改；商务标投标文件在商

务标评标开始后，不得修改。

3.5.2.在投标有效期内，投标人不得撤回其投标。

3.6.开标

3.6.1.本次招标采用2次开标。

第一次开标（技术标）的时间和地点以招标

文件为准，第二次开标（商务标）的时间和地点在技术标评标结束时通知。

3.6.2.技术标开标由招标人主持，评标委员会成员和投标人代表、项目负责

人参加。

参加开标的投标人法定代表人或其授权代表应签到（授权代表须出示法定代表人授权书）以证明其出席，如投标人缺席或未在规

定开标时间出席，则取消其投标资格。

商务标开标时，评标委员会成员和技术标得分前三名的投标人代表参加。

3.6.3.开标时，由招标人工作人员确认投标文件密封后，当众拆封，宣读投

标人名称以及招标人认为合适的其他内容。

3.6.4.投标截止时间结束后投标人不足三家的，重新组织招标。

3.7.评标

3.7.1.评标方法。

本次评标采用分段评分法：

第一阶段：

技术标。

在最大限度地满足招标文件实质性要求前提下，按照招标文件中规定的各项因素进行综合评审，按得分由高到低推荐前三

名投标人进入第二阶段评标。

第二阶段：

商务标。

对进入第二阶段的投标人竞标价格进行核准评分。

综合得分为技术标得分与商务标得分加权之和，综合得分最高的投标人为中标人。

3.7.2.评标流程。

1）第一次开标，技术标资格性和符合性检查。

1）资格性检查。

依据招标文件的规定，对投标文件中的资格证明等进行审查，以确定投标人是否具备投标资格。

2）符合性检查。

依据招标文件的规定，对投标文件的有效性、完整性进

行审查，以确定是否符合招标文件的实质性要求。

2）

4）

阐述投标文件，解释有关问题。

由项目负责人对投标文件进行阐述，

并对评委的问题作出解释。

评委根据技术评审细则打分，按得分由高到低推荐前三名投标人进入

第二阶段评标。

第二次开标，商务标符合性检查。

确定投标价格是否符合招标文件的

要求。

对通过商务标符合性检查的投标文件进行评标价格核准，计算得分。

比较与评价。

对有效投标文件进行综合比较与评价。

综合得分为100

分，评分权重分别为：

技术评分权重占70%；商务评分权重占30%。

按评审后综合得分由高到低顺序排列。

综合得分相同的，按投标报价

由低到高排列。

综合得分最高者为中标人。

3.7.3.评分标准

1）技术标评审

1）评标委员会对通过符合性审查的投标文件进行技术评分。

具体评分方法如下：

序号

项目

分数

判定依据

技术标评分（分值100分）

服务质量

项目建议书的内容是否全面

项目建议书中对项目难点、要点的阐述是否明确合理

项目建议书中采取的方法论和分析工具是否合理

项目建议书中对项目实施的组织方案是否合理

项目负责人的陈述和对问题的答复是否合理

业界声誉

投标人在国内外管理咨询界的知名度

投标人近3年内承担的类似项目的数量

投标人对中国企业和航空工业的熟悉程度

团队配备

项目组人员配置是否齐备合理

项目组人员是否有足够的从业经验和类似项目经验

2）对评委的评分结果，进行算术平均得出每一项的平均分；分数按四

舍五入法保留两位小数。

最后汇总得出该投标人的技术评分。

（2）商务标评审

1）评标委员会详细分析、核准价格表，检查其是否存在明显缺漏项或

计算上的错误，并进行修正。

修正后的价格对投标人具有约束力。

2）评标参考价及价格评分:

以有效投标人投标价的算术平均值为评标参考价进行评分。

（3）综合得分

综合得分=技术得分X70%+价格得分X30%。

3.8.定标

3.8.1.在评标结束后，评标委员会将评标推荐意见及招标结果确认书送招标

人确认，确定中标人。

4.授予合同

4.1.合同授予标准

4.1.1招标人将把合同授予中标人。

4.1.2招标人保留在授予合同时对项目范围予以增加或减少的权力。

4.2.中标通知书

4.2.1在投标有效期期满之前，招标人将以书面形式向中标人发出《中标

通知书》，同时将中标结果通知所有投标人。

4.2.2《中标通知书》将作为签订合同的依据，并成为合同的组成部分。

4.3.

4.3.1

合同协议书的签署

中标人在收到《中标通知书》后，按照招标人要求的时间，派遣其

授权在合同上签字的代表到珠海对有关的合同文件进行整理并签

署合同。

招标文件第三章“任务书”及其修改补充文件；

招标人根据中标人对投标文件的澄清与承诺所整理的“招投标

澄清与确认文件”等；

4.4.3

中标人未按中标通知规定与招标人签署合同的，招标人有权将合同

按得分排序授予其他投标人。

4.4.合同生效在合同双方法定代表人或授权代表在合同协议书上签字，并分别加盖

双方单位的公章后，合同正式生效。

最后一个签署日期为合同生效日。

第三章任务书

1总则

（1）本项目的招标人为某大型国有企业。

（2）本项目工作时间不超过5个月。

（3）项目成果版权归某大型国有企业所有。

（4）承接本研究的单位被视为承认本任务书所有条款，并按本任务书规定的

条款完成相关工作。

（5）本章所提供的相关资料仅供投标人在投标时参考，不作为编制投标书

和编制项目工作建议书的依据，投标人应谨慎引用本章内容，投标人

引用本章资料引起的一切后果均由投标人承担，与招标人无关。

项目名称:

公司管控体系与流程设计

招标人简介

项目需求

公司成立以来，已建立了较为清晰的企业愿景、发展战略、规划思路，提出了五大产业基地、三大地域板块协同发展的未来业务布局。

按照战略决定结构、结构传承战略的原则，为了实现“三步走”的战略目标，公司需要建立与企业战略相匹配的管控体系。

作为集团公司管理模式探索创新的试验田，公司已开展了很多管控体系建设的前期工作，包括对下属业务板块的初步定位、公司领导班子的初步分工、总部职能部门的职责设计，并创新性地提出了以市场为导向、以项目为主线的柔性管理思想。

当前公司对管控体系建设的需求可归纳为三个层面：

一是建立一套符合市场导向、能够与战略随动的公司总体管控框架。

二是设计贴近市场、适应于公司不同业务/项目类型的组织架构。

三是在静态组织架构的基础上，进一步设计可操作的动态运行机制与流程。

5主要内容（招标人可根据具体需要进行调整）

项目研究应包括但不限于以下内容：

1）公司管控体系的总体框架研究

1.1公司管理诊断及发展战略梳理

根据战略决定结构的原理，对公司进行全方位管理诊断，结合集团公司基于战略管控为主的母子公司制管控模式，以及公司结构调整与业务重组情况，全面系统地梳理公司整体及各业务板块的战略定位和未来发展思路，形成相应报告，作为管控模式的输入条件。

1.2对不同业务的管控模式分析

运用业务管控定位选择模型，通过对业务的战略地位、资源相关度和发展阶段这三个维度的评估，明确通飞总部对不同业务在不同发展阶段应承担的管控角色定位。

1.3公司总体功能定位分析

在对各业务板块发展战略梳理的基础上，具体分析管控模式如何通过项目线和职能线的管理落实到不同的业务单元，从而明确总部高层领导的定位和总部部门的定位。

1.4标杆企业管控模式分析

选取1-2家与公司背景相似、业态相近、管理思路相契合的国内外企业作为标杆，对管控模式进行分析研究，对上述研究内容进行印证和拓展分析。

2）公司管控体系的组织调整方案研究

本部分的主要目的在于勾画出在新的管控模式下，公司长期和现阶段组织调整的方案。

2.1公司组织调整路线图分析

明确组织结构调整的长期路线图，建立一套能适应公司不同时期战略目标的组织方案。

结合对不同业务管控定位的分析，明确公司不同业务在不同时期应该采用何种组织架构，对组织变革的总体路线进行分析。

2.2公司现阶段组织结构优化设计

针对公司现阶段的现实发展需要，设计一套顶层分工明确、底层能灵活适应市场需求的组织方案。

以路线图为目标条件，结合第一部分对公司总体功能定位的分析。

分析诊断公司的组织现状，以“产品/项目取得商业成功”为核心指导思想，对应于不同类型产品/项目的需要，分析现有的组织结构上应进行哪些配套的机构增减、职能调整和组织角色再定位。

2.3职权划分和权责体系分析

划分清楚新的组织结构中各角色的分工和彼此的管控界面。

分析新组织结构下，在产品/项目运营过程中的“公司领导、职能部门、

项目组织、业务单元”这四个权责主体之间的职权关系，研究产品/项目的

人权、财权、物权”等基本权责在各权责主体之间的划分和协调。

3）公司业务流程设计

在

（1）、

（2）部分研究的基础上，通过对公司代表性项目管理核心流程

的研究，建立公司通用标准业务流程体系，以流程图形式明确各项管理及业务流程输入要素、界面与衔接关系、流转过程、责任主体及职责、输出结果等，并与相应制度体系互为补充，形成流程及制度体系。

在管控体系设计的基础上，首先，根据公司章程和治理结构进行基本管

理流程和制度体系的设计，制定组织职能分工、职务权限等组织管理制度；其次，针对不同的管控方式进行相应业务和职能管理（业务）流程和制度体系设计，包括：

决策、战略与规划、经营计划、投资、科技与信息化、质量保证体系、产品研发与制造、国际合作、财务、市场营销、采购、资本运营、人力资源与绩效、风险、创新、企业文化等制度。

以上制度均以流程图形式明确各项管理及业务流程输入要素、界面与衔接关系、流转过程、责任主体及职责、输出结果等，并与相应制度体系互为补充，形成流程及制度体系设计相关报告如《管控流程设计报告》、《管控流程及制度汇编》、《管控流程手册》等。

由公司组织对设计方案等材料进行评审。

3.1基本管理流程设计

根据公司章程和治理结构进行基本管理流程和制度体系的设计，制定组织职能分工、职务权限等组织管理制度。

3.2业务管理的主流程（前台运行机制）设计

按照项目识别、项目评估、项目分析、项目实施等项目运行的主流程，设计产品型号管理、项目投资、资本运营、国际合作、市场营销等业务流程。

3.3职能管理的辅流程（后台运行机制）设计

分析项目运行中涉及的相关职能管理活动，如战略与规划、经营计划、绩效考核、财务管理、人力资源管理、质量管理、科技与信息化、创新、企业文化等，对其基本制度和流程规范进行设计。

4）方案实施与辅导

协助开展公司相关培训和方案实施工作，在项目成果提交并通过审查之日起一年内，协助解决方案实施过程中产生的相关问题。

6项目周期

不超过5个月。

7成果要求（招标人可根据具体需要进行调整）

项目成果应包括但不限于以下内容：

公司管控体系总体框架研究报告》

管控流程设计报告》

项目研究成果必须符合任务书中的项目需求、主要内容等条件。

成果表现形式包括文本文件、流程图及相应的电子文件。

招标

成果提交与审查

成果文件必须在指定的阶段成果文件提交时间之前提交给招标人，人清点成果文件后签字登记。

成果文件通过招标人组织的专家审查后，才能进入下一阶段的工作。

最终成果完成后，根据各相关单位/部门反馈意见及项目终期评审结果对研究报告进行最终的修改完善，通过招标人组织的专家审查后，形成项目成果定稿。

9工作组织安排

根据研究的内容和要求，要求竞标人提供详细的日程计划安排和项目组织结构，且计划要有一定的操作弹性。

10附则

成果文件有下列情况之一者无效：

提交的成果文件不符合本任务书规定的成果内容和格式；未经组织单位同意而逾期送达；同一成果连续提交三次

后仍未通过招标人组织的专家审查。

投标文件分技术部分和商务部分，请按以下要求的顺序和格式制作。

技术部分文件

技术文件”是投标人根据第三章任务书要求，充分发挥投标人自身优

势和对项目的理解，提出的完成本项目的“项目建议书”，内容包括：

对项目的解读与理解；前期研究初步成果（包括现状评估等，可自行确定深度）

对研究主要问题、重点及难点的阐述；研究方法和技术路线；研究大纲和工作深度；

研究成果预期与成果目标；

8）

对本研究编制的合理化建议。

投标人可根据自己的对本次研究的

理解与认识就研究内容、范围、深度等提出合理化建议；

项目承诺条款，包括：

提供规划研究优质服务的保证措施以及保证研究进度的措施等。

对于项目研究开展的具体组织管理方式。

并应包括以下内容：

参与本项目的人员一览表（见附件1-2）

2）

参与本项目的人员相关经验及业绩（见附件1-3）

投标人综合概况（见附件1-4）

投标人认为有必要说明的其它内容（格式自定）

法定代表授权委托证明书（见附件1-6）;

营业执照副本;