美特斯邦威供应链分析.docx
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美特斯邦威供应链分析
美特斯邦威供应链分析
一.美特斯邦威集团有限公司简介
1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。
目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。
集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。
2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。
借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。
集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。
集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。
面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。
二.美特斯邦威的供应链结构
行业竞争的日益激烈和消费者对服装时尚要求的日益提高，对国际休闲服零售业的供应链管理能力带来了更大的考验，对休闲服零售商的快速响应能力提出了更高的要求。
为打造高效的供应链，行业内的知名品牌无一不在供应链的组织和管理上精心构思，在仓储、物流和信息管理系统上重点研究并大量投入，通过硬件和软件两个层面使供应链具备高时效、低成本和快速反应的特征。
供应链管理能力因此成为衡量休闲服零售商核心竞争力的重要指标之一。
而为了提升这一核心竞争力，美特斯邦威的供应链结构可以用一句话来概括：
去掉两头，只留品牌。
1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。
1994年，他创立美特斯•邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。
周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯•邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。
在美特斯•邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100％外包。
而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87％，直营店只有284家。
加盟后，商品由美特斯•邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。
这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯•邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。
筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威IPO的首要目的。
这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯•邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。
因此美特斯•邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：
商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。
而这其中的商品企划、产品设计、直营店以及加盟销售额的75%，这些正是处在供应链“微笑曲线”的两端，是属于附加值最高的部分，美特斯邦威把“微笑曲线”的中端也就是成衣制造100%外包出去，同时它也避开了成本巨大且自己所不擅长的物流业务。
美特斯邦威清楚地知道自己在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。
该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。
因此美特斯•邦威极为重视信息系统的升级和开发。
美特斯邦威的供应链模式如图1所示。
图1美特斯邦威供应链模式
那么，美特斯邦威供应链的各个环节是什么样的一个状态呢？
首先，产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。
其次，生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。
在广东、上海、江苏等地300多家生产厂家为公司定牌生产，形成年产系列休闲服近5000万件（套）的强大生产基地，专业的品检师对每一道生产工序实施严格的品质检验，严把质量关。
第三，销售渠道上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢；实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。
综上，可以看出美特斯邦威的供应链主要体现对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应，这种供应链属于响应型供应链。
三.美特斯邦威的供应链特点
美特斯邦威的休闲时装行业背景基本上决定了其供应链上各环节的特点。
1.注重品牌建设、品牌推广和市场营销
美特斯邦威认为品牌建设与推广是国际知名休闲服零售企业实施差异化竞争策略，保持消费者忠诚度的重要手段。
休闲服的主要消费群体是年轻消费者。
休闲服零售企业通过多种手段推广其品牌的“时尚”、“新潮”、“休闲”、“个性”和“活力”等品牌个性，满足消费群体对于潮流追求、个性表达和群体认同等的心理需求，使其休闲服产品成为消费群体平日着装中不可缺少的组成部分。
品牌建设与推广因此成为国际休闲服零售企业树立行业地位和打造竞争优势所围绕的重心之一。
当然，对于美特斯邦威也不例外。
2.营销网络建设成为重中之重
以直营店和加盟店所组成的营销网络构成了国际休闲服品牌面向目标客户
群的最直接窗口。
对于讲求品牌影响力的国际休闲服零售业而言，营销网络是品
牌推广的最有力武器。
西班牙著名的休闲服品牌ZARA甚至不依赖广告，而是通
过门店这一最直接的渠道激发目标客户群的消费欲望。
对于产品日益时尚化、个
性化的国际休闲服零售业而言，营销网络也是最快感知市场和消费者需求变化的有效途径。
对于企业快速反应能力的重要性日益凸现的国际休闲服零售业而言，营销网络同样是企业构建市场快速反应能力的重要组成部分。
在竞争日益激烈的国际休闲服零售业中，只有具备了广阔且扩张迅速的营销网络，才能有效地巩固并提高市场份额，迅速地发现并触及竞争对手尚未占领的潜在市场。
在销售渠道方面，被称为中国ZARA的美特斯邦威自然是非常重视营销网络的建设。
3.着力于打造符合行业特征的产品设计能力
优秀的产品设计是服装业的生命线。
为保持休闲服产品的大众价格，国际休
闲服装零售业的设计能力更多地体现在对国际时尚潮流的把握和追随上，而不完全是在对时尚潮流独立、前卫的创造上。
因此，行业巨头一般不依赖于个别明星级设计师，而更多地通过组建来自企业内部不同部门的、相互协作的设计团队，
对国际时尚潮流进行全面地追踪和吸收，对市场情况进行全面地把握和分析，并
依此创造出属于自己的流行概念。
“规模庞大”、“背景多元”和“反应灵敏”的产品设计团队正是休闲服零
售业所需要的。
国际知名的休闲品牌通过大量的人力、物力投入和精心的产品设
计流程规划，打造出了符合以上三大特征的强大设计团队，成为其征战全球市场
的有力武器。
美特斯邦威在向国际知名休闲品牌迈进的路上，打造符合行业特征的产品设计能力成为其努力的方向。
4.坚持生产和物流运输环节外包
大部分国际知名休闲服零售商均部分或者全部外包生产和物流环节。
外包
模式的盛行主要基于以下原因：
（1）在企业外部存在着相当数量的、各种类型的供应商和第三方物流企业；
（2）企业通过外包可以借力供应商和第三方物流企业专业的生产和服务经验，并享受其规模经济效应所带来的成本优势；
（3）建设一家覆盖休闲服零售业供应链所有环节的全能型企业需要大量的资金投入，而这在供应链组成日趋多样化和国际化的背景下并不必要；
（4）将企业所不擅长的、对打造核心竞争力作用有限的环节予以外包，有利于企业集中精力在最能产生附加价值并提升核心竞争力的环节之上。
基于以上四点理由，美特斯邦威根据自身特点和周边地区的资源禀赋情况，因地制宜地采用了适合其发展的外包模式。
产品的设计和销售环节被保留在美特斯邦威可掌控的范围之内，而生产和运输环节都不同程度地外包于第三方。
四．美特斯邦威供应链现状
供应链管理的目的是通过各个节点之间的密切合作，尽可能消除一切浪费和不增值的环节，以最小的成本最大限度地满足顾客的需求，使得供应链整体效益最大化，同时保证每个成员获得各自比较满意的效益，使供应链成为真正的“共赢链”。
然而对于服装行业来说,尤其是一个以快时尚著称的服装企业美特斯邦威并没去有效地控制它的库存。
中金报告分析，美特斯邦威公司2011年底存货金额约为25亿元――仍处于较高水平，其中2011年春夏季及以前的过季产品约有15亿元。
庞大的存货意味着公司积压了大量的服装产品，且随着时间的推移，这些积压服装的价值正逐渐下降。
报告估计，公司2011年4季度存货周转天数约为130天，低于2011年1季度的247天和2011年3季度的157天。
但是，公司2011年底存货金额约为25亿元，仍处于较高水平，其中2011年春夏季及以前的过季产品约有15亿元，2012年公司仍需继续打折清理库存，对2012年的毛利率有不利影响。
任何一家Zara模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。
但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。
截至到2011年的第三季度，美特斯邦威库存29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。
而据中金报告推测，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模。
中金认为这仍然处于较高水平。
美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。
以下为美特斯邦威服饰近年来的库存变化图:
1.美特斯邦威供应链管理的现状分析
由此可以看出来，美特斯邦威服饰现阶段库存处于一个较高的水平，而且库存结构也非常的不健康。
从图中我们可以看出，美特斯邦威库存中80%以上是过时的款式，2012年的新款却连20%都不到。
这在现下日新变化的快速消费品市场，尤其是快时尚流行服饰行业来说是非常危险的。
而且，美特斯邦威的库存大部分为电子商务网站所准备，在旗下电子商务网站邦购成立之初，公司新创了一个AMPM的品牌作专供网上销售，当时渠道还没有布局好，这个新品牌就生产了3亿的货品。
这意味着，美特斯邦威现在高库存危机，如果处理不慎，或将面临更大的资金危机。
2.美特斯邦威供应链管理问题
（1）服装供应链运作效率低下。
美特斯邦威供应链各流程单元间和各流程单元内部不平衡，供应和需求出现不匹配和不平衡，整个供应链流程很难达到在合适的时间，以合适的质量、合适的数量，运送客户所需的产品到合适的地点这样一个理想的水平。
供应链各流程单元的需求信息都直接从下游传递上来，而不是根据最终顾客需求制定计划，这使得需求预测的扩大化更加加剧。
结果是，供应链上各流程单元无法同步响应市场需求变化，而是各自朝着不同的方向运作，同时各成员企业的库存也围绕着期望库存水平上下波动，严重影响了美特斯邦威供应链的运作效率。
（2）信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。
从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。
供应链中的不同环节因信息的不对称与传递交流不及时，往往只能采用通过库存来保证供应链中各环节的物流需求，通常依赖库存缓冲环节来维持，保证面辅料或商品供应过程的物流通畅，并对变化的消费需求做出快速反应。
各环节中所需的关键数据只有部分地集成和共享，故而使供应部门、生产部门无法充分地获取来自市场的反馈信息。
因此，供应、生产和需求缺乏必要的沟通，企业内部与外部之间的信息共享不够，难以真正按市场需求安排生产。
因此，不仅增加了库存成本，也不能满足消费者的需求。
（3）服装业供应链各节点未形成真正的合作伙伴关系。
美特斯邦威供应链某些节点企业为了自身利益的最大化而损害其他节点企业的利益，严重影响了各节点之间的长期合作关系。
例如，在面料流行趋势、面辅料设计等方面，面辅料供应商很少听从设计师或销售人员的意见，而设计师们往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装设计创造力受到很大制约，进而影响市场销售状况。
美特斯邦威服装品牌经营者与品牌代理商之间，抗多于合作。
品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，最终导致将成本转嫁到消费者头上，削弱产品的竞争力，将会严重影响产品在市场上的占有率。
（4）服装分销网络不健全。
美特斯邦威具有一定量的分销渠道但比较分散，相互之间并没有形成网络，信息沟通不透明；或者自建销售网点太多，由于规划不合理而造成浪费；或是网点太少而影响最终的销售量和经济效益。
五、美特斯邦威供应链问题解决措施分析
根据以上对美特斯邦威供应链的分析可以看出，该公司的供应链还是存在较大较严重的问题，虽然目前来看表现还不明显，但是假以时日必然会给整个供应链乃至整个公司的运作带来不利的影响。
因此，针对这些问题，有以下几点可行的解决措施：
1、针对美特斯邦威供应链运作效率低下这一问题，主要的解决对策主要是简化流程，实现QR，即实现快速反应。
高库存直接影响企业的资金流，甚至会导致企业资金链断裂。
服装具有强烈的季节性和短暂的流行周期，在短时间内要完成包装、运输、库存、配送和退货等物流环节的大量工作，时间压力非常大。
如果市场反应速度慢，服装企业将付出惨重的代价。
同时，供应链上企业多、产业链长，上下游的企业群体较难控制管理，并且资金链长、回收期慢，在成本、风险控制等方面提出更高的要求。
所以为实现供应链的快速反应，必须简化原有的供应链，建立新的供应链。
例如：
当进行初步的预测及计划并进入运营之后，各个节点要根据市场实际需求与预测及计划的偏差不断地进行调整，以便能够快速适应市场变化，以防预测及计划偏离实际需求导致产品滞销或者是脱销。
当预测和计划于实际需求一致时或者接近实际需求时，便能实现供应链总成本的降低，并最大可能提高消费者的满意度。
而美特斯邦威如今的库存成本过高，出现“牛鞭效应”，而且库存结构也是不正常的，从这个角度来看，美特斯邦威现有的供应链没有实现快速响应市场的需求，导致库存过高。
2、为实现资源共享，加快资源的反应速度，可建立“一对多”或者VMI的库存管理方式。
供应链共享信息包括有产品、订单、销售、需求、库存等信息，美特斯邦威供应链中，IT技术在供应链上下游之间还未形成真正链接，信息共享不完全，以致产品的销售情况没有实时传到各个节点，产品库存超过安全库存，形成库存成本过高这一现象，根本没有达成现实的销售，库存和现金流问题严重制约了企业发展。
因此美特斯邦威可以建立“一对多”的采购——供应平台，在该平台加盟店、直营店与其企业可以直接交流，实现真正的信息共享。
或者美特斯邦威可采用供应商管理库存（VMI）的库存管理策略，这一策略主要也是要实现信息共享，让供应商实时掌握销售商的库存状况，以出现美特斯邦威的库存危机。
3、供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础的。
而很明显美特斯邦威供应链的问题主要在于销售这个环节。
主要是没有处理好与直营店和加盟店的关系。
美特斯邦威与加盟商之间的关系强调加盟商的订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。
美特斯邦威的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。
第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。
在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。
早些年也会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等。
但是被加盟商认为价值不大而被取消。
这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。
2011年秋季女装，美特斯尝试在款式上进行了较大的突破，但是却不被加盟商所接受。
最终女装的订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不错。
而同时，美特斯邦威在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。
在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美特斯邦威给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，而美特斯邦威将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。
“八折的折扣现在根本没有用，而且就在离我门店半小时车程的直营店里打的是5至6折的活动，你说谁会来我这里买。
”美特斯邦威的加盟商如此说道。
加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。
美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美特斯邦威进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。
一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。
加上7至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打85折的时候，已经毫无利润空间了。
美特斯邦威的管理体制决定了对加盟商的态度，其销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售却只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况。
这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。
这意味着，在周成建将所有精力投入到如何将供应链速度提快的同时，销售的速度却被忽视了。
对于加盟店，美特斯邦威可以采用评价的方法，对加盟店的业绩等方面进行考核，提高加盟店的质量，还要加强和家门店的联系，对其进行必要的培训。
总之，在实施供应链合作伙伴关系过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴评价选择。
在重新选择伙伴的时候，应给予原合作伙伴足够的时间适应变化
4、对于分销网络不健全这个问题美特斯邦威可以合理地扩大销售路线，设置合理的配送中心，使资源相对集中，能够快速响应各个销售点的需求，减低库存。
设立合理的配送中心，可以及时调剂、提高存货利用率。
参考文献：
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