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危机管理专题
目录
不懂危机管理的企业没有竞争力1
共享愿景与人力资源危机管理6
检验危机管理的七个步骤9
危机管理10
危机沟通中易犯的错误11
从墨子用人看危机管理13
企业危机管理初探15
谁能成为企业危机管理人才？
22
知名危机管理案例分析24
危机管理十大禁忌27
关注中国企业的危机管理29
企业就这样转危为安31
企业危机管理探讨34
关于危机管理的知识点滴38
危机管理不二法门42
从SARS中领悟危机管理44
危机管理六阶段47
SARS为中国企业危机管理补课50
不懂危机管理的企业没有竞争力
日积月累形成的企业竞争力可能会瞬间毁于无妄之灾。
“非典”的爆发，使国人对于“危机”二字有了切肤之痛。
特别是对于企业界来说，很多人是第一次领会到什么叫“不可抗力”，尽管这个词在以往几乎每份合同中都会出现。
企业每日都要面对竞争，每个企业都想增强自身的竞争力，取得竞争优势。
以往人们在谈到企业竞争力的时候，一般来说只是考虑常规的竞争因素，如市场、消费者、竞争对手、技术水平、替代产品、政策和法律环境等等，而不把危机作为一种因素考虑进去，因为危机毕竟只是一种很罕见的情况。
但是现在，危机管理越来越受到企业的重视。
因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸”能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，这样的例子不胜枚举：
由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，本来一直是个很有竞争力的企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。
在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下，正撸胳膊挽袖子准备通过并购壮大规模，大干一番。
哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难、机毁人亡。
罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品。
起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。
这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。
在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品”。
但是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。
而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。
比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。
老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一个传统产品。
但中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。
我们可以把企业营运时面临的环境分为常态和危机两种，在危机状态下，企业的管理是完全不同于常态的。
一个在常态下有竞争力的企业，很可能在遇到突发危机的状态下惊慌失措、土崩瓦解；相反，也有的企业在危机突然来临时，应对得法、临危不乱，甚至能够变坏事为好事。
经历了许多教训之后，人们总结出应对危机的一些基本原则程序：
迅速反应，不做鸵鸟与其被迫曝光，不如开诚布公
危机一旦爆发，往往会引起公众和新闻媒体关注，此时组织如果不能迅速查明真相，或是正常的传播渠道不畅，没有人能出来发布信息，就会造成危机传播中的信息真空，公众就会用想像来填满所有的疑问，必定生出各种各样的“小道消息”。
很快，信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。
在这次的非典疫情危机中，信息传播的失真现象普遍存在，以这次广州爆发非典恐慌时的情况为例：
2003年2月8日中午时分，“广州发生致命流感，春节以来在几家医院有数位患者死亡”的消息开始悄悄传播，手机短信和口耳相授是这个消息的主要传播渠道，此时恐惧开始滋生。
这个时候，人们期待的官方信息始终没有出现，倒是在2月10日上午，有媒体“模糊”地报道：
近期广州患“感冒”和“肺炎”的病人增多……10日中午，南方网谨慎地发布了官方信息：
广东省部分地区先后发生部分“非典型性肺炎”病例，该病主要表现为“急性起病，以发热为首发症状，偶有畏寒……有明显的呼吸道症状……该病有一定的传染性。
”预防措施包括保持空气流通、醋熏、勤洗手和谨慎接触病人。
掩藏的恐惧终于爆发：
一时间，大半个广州都动起来了。
“买药了吗？
”和“买醋了吗？
”成了广州人的见面语。
板蓝根和抗病毒药物成为人们哄抢对象。
从2月10日起，相同景象几乎同时出现在国内各大中城市，北京、武汉、长沙、海口……板蓝根、抗病毒药物、白醋热销。
这个过程，展示了典型危机中主流信息缺失的症状：
公共媒体信息沟通不畅，导致市民不了解病情，才使得非正常途径的信息在私下传播、交流，其中难免产生错误的诠释，甚至以讹传讹。
对比2月11日广州市政府召开新闻发布会后的情形，可以发现主流信息及时发布对危机的化解作用。
2月11日，广州市政府和广东省卫生厅针对非典恐慌分别召开新闻发布会。
会上主要是说明的确有一种病毒引起了“非典型肺炎”，并且公布了患病人数，总共有305例，其中广州226例，医务人员感染发病的有105例。
在新闻发布会上，政府官员和传染病专家承认，病源和病因还没有分离出来，病原鉴定工作尚未能做出确切的结论，而且到目前为止，还没有特效药可以治疗，临床上采纳的主要是对症治疗，另外专家还介绍了一些预防措施和患病的特征表现等等。
尽管这些情况并不算是好消息，但是通过这次电视直播的新闻发布会，广州市民对非典型肺炎的认识逐渐清晰起来。
很快，高价的白醋不热销了，药店门口的长队自动消失，市民的生活趋于平静，整个社会的运转基本恢复正常。
这个例子带给企业这样的启示：
当危机爆发的时候，企业必须在最短时间做出最快的反应，才能掌握主动权。
如果你不主动去填补信息真空，流言和小道消息就会泛滥，不利的舆论会给你带来更大的损害。
面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
同时在向公众公布事实真相的过程中，也要避免像挤牙膏一样一点一点地报出消息，因为这会加剧人们的恐惧。
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。
2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。
事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉，并且由于发生问题的原因说明颠三倒四，公众认为其缺乏诚意。
日本雪印由于危机处理不够迅速，产品回收与信息公开太慢，对应措施不力，停工两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌受损程度严重，据专家之言，要恢复原有信誉需10年之久。
不论对国内公司、合资公司或者外资公司，公司高层领导代表公司出面讲话是至关重要的。
处理危机事件中，一个好的危机管理者，无论现场多么悲惨，他都会尽力亲临第一线，谦卑地面对受害者，向他们表示歉意，郑重承诺迅速化解危机。
就像丘吉尔曾谈到的经验那样：
“在危机中，人们希望目睹领袖的容颜，直接接受他的指挥。
”
事实虽重要，态度是关键负荆请罪往往能博得同情。
在现代社会里，人们对组织的社会责任提出了更高的期望。
所以倘若一个组织在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不向公众表明态度，只能招致外界的更大反感，只会损失更多。
倘若组织是被动地应付、傲慢无礼或推诿责任，或是不能很好地告诉公众它的态度、它正在尽力做什么，这无疑会给组织信誉带来致命打击，甚至有可能导致组织消亡。
前面提到过的雀巢婴儿奶粉危机就是这样的例子。
在最初，人们开始关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时，雀巢公司没有正确对待社会活动家的批评建议，甚至对一些教会领袖提出的严肃的道德问题也采取冷漠的态度。
公众感到他们的合法要求被忽视，因此对雀巢倍添敌意。
一直到1984年1月，雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。
“人非圣贤，孰能无过”？
在危机事件发生后，一个组织如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，重要的是公众感受到你的诚意，利益相关者恢复对你的信任。
克林顿在“拉链门事件”之初，采取“提起裤子不认账”的态度，美国公众和独立检察官斯塔尔非揪住他不放；老克一看形势不对，立刻改为“博同情”战术，在电视上一把鼻涕一把泪地向美国人民道歉，公众情绪迅速转为同情。
舆论总是保护弱者，而且事实上，人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。
从心理学的角度讲，人们的感觉胜于事实。
1982年强生公司对药片中毒危机处理的坦诚态度，使它获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情。
那年秋天，在芝加哥地区发。
生了有人因服用含氰化物的“泰诺”药片而中毒死亡的事故。
起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，传闻美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。
民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。
强生公司面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。
尽管如此，强生公司由公司董事长伯克为首的七人委员会毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在5天内完成），价值近1亿美元。
同时，公司还花费50万美元做广告，通知医生、医院、经销商停止使用和销售“泰诺”。
这一决策表明强生公司坚守了自己的信条：
“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。
最终，公司的努力没有白费，他们的诚意得到了社会公众和新闻界的认可。
强生公司后来重新向市场投放了这种产品，并使用了新的抗污染包装。
强生公司不仅在价值高达12亿美元的止痛片市场上收回了失地，还以该事件为契机，变坏事为好事，利用倡导无污染药品包装赶走了竞争对手。
事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%。
1994年年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。
引发这场危机的根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地。
最终，当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示愿意更换芯片时，居然只有1%～3%用户真的换了芯片。
这说明了，人们并非真的要更换芯片，他们只要知道如果他想换就能换就行了。
组织内部要统一说话的声音
当企业在危机中要对外说话时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来表个态，那么事情只会越弄越糟。
看看一位普通市民在广州2月“非典”危机中的一个小感受。
他是这么说的：
“2月11日，广州市政府召开了新闻发布会，电视台现场直播，大伙丢下工作在看电视，恐慌的心理开始缓解，但还是有一些人不太相信死亡数据。
晚上我回到家，打开电视看新闻，一位医生正在接受本地电视台采访，说‘我们医院一共收治了十几个病人，愈合率99%，这病不可怕’之类的。
我琢磨：
十几个病人怎么可能算出99%的愈合率？
这真让我害怕，体会身体的感觉，立刻觉得嗓子疼、胳膊酸。
看看带的药，有环丙沙星和感冒胶囊，立刻弄出几粒，按最大剂量吞了下去。
”
因为危机的不确定性，紧急关头，组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。
所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口，由他（她）在第一时间传递出最适当的信息。
企业竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力，其中肯定应该包括对于危机的预警机制和应对措施，否则，一个很有竞争力的企业可能在突如其来的天灾人祸中倒下。
温家宝总理在当选后的首次新闻发布会上特别重温了中国的古训：
“生于忧患，死于安乐！
”。
对于一个人、一个国家是这样，对于一个企业也是这样。
危机管理中几个有趣的词语
温水中的青蛙
如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。
但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。
这就是问题管理中的青蛙原理。
企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。
企业家应该经常扪心自问，你的企业是温水中的青蛙吗？
鸵鸟政策
面对危机的逃避态度。
像鸵鸟一样，把头埋在沙里，就以为别人看不见自己了。
殊不知自己大大的屁股正露在外面。
冒烟的危机
大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合而引发的结果。
有时这被称为危机潜伏，或者用美国危机管理学院（ICM）的话来说，“冒烟的危机”———管理层在危机爆发之前就应该知道了。
脆弱度检查
企业经常进行自我反省，制度性的定期检查自己的薄弱环节并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。
脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。
挤牙膏
组织的发言人回避问题的一种状态，每天像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这更加剧了人们的恐惧。
企业危机雷达
关于危机预警机制的形象说法。
共享愿景与人力资源危机管理
当今世界，企业所处的内外环境越来越纷繁复杂，不可控因素越来越多，在这样一个复杂的环境中，危机时刻存在。
尽管许多企业为了应对危机采取了许多措施，但有的还是难以避免陷入突如其来的危机中。
面对危机已经成为现代企业不可避免的事情，危机处理不好，要么严重影响企业的生产经营，要么严重损害企业形象。
如何平稳地度过危机，是组织需要解决的重要问题，也是人力资源管理面临的新课题。
人力资源危机的类型
不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及到企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。
我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。
当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。
而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。
而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。
在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。
人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。
另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计有不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。
人力资源危机产生的原因
识别人力资源危机出现的征兆并不困难，但找到根本原因却可能因人而异。
越来越多的学者认为，危机的根本原因可能是由组织缺乏集体共享愿景（shared vision）及相关执行机制引起的。
Bennis（1985）认为，缺乏清晰的愿景是近年来许多组织陷入危机，效能减弱的主要原因。
Hackman（1986）也认为，具有吸引力的、清晰的共享愿景是组织管理成功的基础。
可见，组织出现危机，特别是人力资源危机的关键原因是领导者没有为组织提出合适的共享愿景并进行强力执行。
理论研究和实践都已证明，愿景式领导（visionary leadership）是维持组织发展，促进组织变革，帮助组织获得成功的关键因素。
在组织处于人力资源危机情况下，领导者对危机的反应通常有两种类型，一种是危机反应型，他们从行动开始，通过运用直接有效的行为重建下属努力与积极结果之间的联系；另一种是愿景式领导，他们从愿景开始，用远大的理想目标吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全体成员对共享愿景承诺后再采取自觉行动履行工作职责。
Boal和Bryson（1988）的研究发现，在危机情况下，两种领导都可能获得下属的高魅力评价，但危机反应式领导的暂时影响力会随时间特别是危机消除的时间很快消失；愿景式领导的影响作用则可以保持长久，即使是危机结束后。
可见，短期地对危机的直接行为响应并不能从根本上解决危机。
在危机、混乱和压力情形下，组织更需要愿景式领导。
因为其中的人们感到无助、焦虑及挫折，人们都希望有一个强有力的人能为大家指明方向，并带领大家一起努力，共度难关。
此时，自信并有愿景者就可能被一般成员看作组织的领导者。
Pillai（1991）的实验研究证实了这一点。
他们发现，经历危机的人们更能选择和接受看起来有愿景、有魅力的领导者，因为他们相信，在愿景式领导的带领下，组织解决危机的能力会更高，实现理想目标的可能性也更大。
共享愿景对人力资源管理的意义
领导者通过愿景管理对于解决组织人力资源危机，提高组织效能的作用表现在以下方面：
（1）共享愿景扩大了绩效评估的范围。
研究发现，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。
从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路，组织可以从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范围，这种整合是实现愿景的必由之路。
（2）促进组织变革。
共享愿景可以作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。
IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。
没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的。
愿景首先发现变化的需要。
而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革失败的表象。
（3）共享愿景提供了战略计划的基础。
早期愿景对于战略计划来说很重要，没有一个渴望的关于未来的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢？
当然，愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想。
可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素。
（4）激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留。
一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献，提高解除危机的信心。
（5）促进决策。
愿景为组织提供工作焦点和努力方向。
共享愿景还有利于营造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。
调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。
人力资源危机的管理
建立基于共享愿景的企业战略。
建立企业战略计划必须依据企业共享愿景。
企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能力低下。
人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员招聘、培训、员工发展等方面围绕总体战略实施。
一些企业人力资源危机的爆发（如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张），都是因为企业的战略管理失误，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的失败，使综合性危机爆发。
实施战略性人力资源管理防范组织危机。
战略性人力资源管理是对组织人力资源活动的计划和实施，它强调人力资源计划与组织战略的结合。
人力资源工作越来越多地参与到有关组织未来发展的愿景制订中。
组织的人力资源活动如果停留在一般的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的招聘、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子。
研究发现，战略人力资源管理与愿景实现间存在紧密关系，如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会，人力资源危机的出现是迟早的事。
在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘。
竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素质的人才，谁就会笑到最后。
战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度。
实现组织目标的核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的。
企业暂时缺少资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但可以通过努力创造而获得。
但如果没有人才，危机可能就无法消除了。
只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让员工有归属感，形成共同追求的理想和价值观，才能形成基于愿景的企业文化，促进企业发展。
实施组织变革防范人力资源危机。
Porras（1991）提出有两种变革：
组织发展和组织变革。
相对于组织发展来说，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。
Golembiewski（1976）提出了与之类似的а、в和г三阶变革模式。
一阶变革主要是维持型变革，强化对组织目前愿景的理解和解释，它不改变组织的核心价值，而是强化了组织目前的共享愿景，可以在组织发展过程中进行。
这种情况下，组织出现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织发展。
它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现；三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，如果没有适当共享愿景则很容易出现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景。
由此说明，在组织发展的各个阶段都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的出现。
建立学习型的组织防范危机。
建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必然要求。
优秀大企业发展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员培训，以适应越来越激烈的竞争。
而中国现代企业管理不过发展了短短十几年，差距是明显的。
如果企业目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。
不善于学习的企业也无法建立共享愿景，圣吉的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。
现在发展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业——因为知识追逐资本已经是上个世纪的事了，未来，必然是资本追逐知识的时代。
建立危机观念防范危机。
组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。
正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性。
正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养，企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。
这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包括在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还可以设计一些危机管理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情况和存在的问题，通过演练提高危机处理的素质，最终获得竞争优势。
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