浅谈深圳集装箱堆场行业的成本控制.docx
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浅谈深圳集装箱堆场行业的成本控制
浅谈深圳集装箱堆场行业的成本控制
内容提要:
深圳港口集装箱吞吐量的高速增长～带动了深圳市集装箱堆场行业的快速发展～随之而来的是激烈的行业竞争～残酷的价格战。
随着席卷全球的经济危机的逐步深入～深圳集装箱堆场行业的业务量急剧萎缩～船务公司纷纷调低了付给堆场的各种费率。
在这种危机情况之下～惟有提高管理水平才能继续生存下去。
而成本的控制是提高管理水平的重中之重。
本文首先介绍了深圳集装箱堆场行业的发展情况～然后深入分析深圳集装箱堆场行业的成本构成～随后指出了目前成本控制中存在的问题～最后提出了强化深圳集装箱行业的成本控制的一系列的措施。
深圳集装箱堆场行业只要进一步完善成本控制体系～切实改进成本控制方法～就可以不断提高核心竞争力～在今后全球性的集装箱堆场竞争中取得领先优势。
关键词:
集装箱堆场行业,成本控制,采购制度
一、深圳集装箱堆场行业概况
集装箱堆场是指办理集装箱空箱转运，保管，交接，修理的场所。
客户卸完货物之后，将空的集装箱交还给堆场，需要修理的集装箱从码头拖运到堆场进行修理，客户需要集装箱时，从堆场提出空箱去装货。
简而言之，集装箱堆场就是集装箱的仓库。
深圳港口集装箱吞吐量的高速增长，带动了深圳市集装箱堆场的快速发展。
据《深圳特区报》统计，2008年深圳港集装箱吞吐量达到2141.62万标箱，连续5
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年稳居全国第二，世界第四。
平均增速为每年26.83%。
与此相对应的是集装箱堆场行业也从2002年开始进入快速发展阶段，企业数量从2002年的5家快速扩展到2008的32家。
由于集装箱堆场行业入行门槛相对较低，对资金和技术的要求一般，因此在短时间之内诞生了大量业务种类相同，服务内容相似的企业，随之而来的是激烈的行业竞争，残酷的价格战，以及客户近乎苛刻的服务要求。
近一年来受金融危机和国内宏观经济政策调整的影响，港口货量增幅大幅下降。
2008年深圳港货物吞吐量和集装箱吞吐量增幅分别为6.01%和1.50%，增幅是深圳建港以来的新低，比上年同比分别减少7.61和12.76个百分点。
实际上从2008年9月份开始，深圳港口的吞吐量是在逐月大幅下滑，随着危机的逐步深入，国际班轮航线数量减少。
截至2008年12月31日，挂靠深圳港口班轮航线为197条，比6月30日减少13条。
航线减少的原因是船舶大型化，市场需求疲软旺季不旺，欧美线运价暴跌，船公司为减少运营成本，采用互租合并舱位，减少挂靠港。
同时开始新一轮的供应商的成本压缩，截至到2009年3月，世界上排名前20名的大船务公司都已经调低了付给集装箱堆场的各种费率。
在这种严酷的情况下，集装箱堆场行业面临着生死考验。
为了应对危机，各家公司采取了各种方法来应对。
我国《企业会计准则》中明确指出:
成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。
而根据会计恒等式“利润=收入—费用”，集装箱堆场行业生产成本占支出比重大的特点，可以推断出
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生产成本对企业的巨大影响。
在深圳各船务公司纷纷调低费率的情况下,各堆场大多处在供大于求的买方市场，从财务角度看，只有提高管理水平，控制成本才是走出困境的唯一出路。
笔者在深圳集装箱堆场行业从业多年，经历了本行业从无到有，从小到大的发展过程，对本行业经营有较为深入的了解，笔者所在的深圳珉丰集装箱服务有限公司，在本行业属于龙头企业，运作模式也代表了本行业的普遍形式，就以该公司的数据为基础，结合同行业主要公司的财务数据，分析一下深圳集装箱堆场行业的成本控制问题。
二、深圳集装箱堆场行业成本构成及特点
通过深圳集装箱堆场行业大量数据统计得出，集装箱堆场主要的成本有以下11项，他们是设备维修费、电吊费、折旧费、设备租赁费、低值易耗品、设备油料费、业务招待费、土地租赁费、拖运费、材料费、工资等项目。
具体构成情况如下表。
表1.深圳珉丰集装箱有限公司2008年下半年成本费用汇总表NO项目金额NO项目金额
1设备维修费573,879.347业务招待费1,426,000.00
2电吊费596,579.268土地租赁费2,131,176.35
3折旧费798,436.529拖运费2,763,762.08
4设备租赁费926,800.0010材料费3,408,822.08
5低值易耗品1,173,415.6211工资6,066,754.60
6设备油料费1,402,545.52
资料来源:
根据深圳珉丰集装箱服务有限公司2008年下半年度会计资料整理
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从上述资料可以看出，深圳市集装箱堆场行业的成本种类较多，其中工资所占比例最高，为28%，除此以外，其余成本所占比例均在20%以内，而且各项成本所占的比例差距不大，因此需要重视每一项成本，只有这样才有可能最大限度的进行成本控制。
作为成本中的3项，工资，土地租赁费，业务招待费等，不容易通过财务的方法去控制，而其他的若干项目，在经营中呈现波动性大，涉及品种多，对管理水平要求高的特点，主要表现在:
（一）成本的季节变化性
集装箱堆场有很强的季节性，传统上每年的2月-4月为淡季，从10月份到次年1月份，因为是圣诞节和春节的出货期，所以是旺季，业务量可能为淡季2-3倍，堆场业务量会出现突然猛增的情况，增幅环比最高可达80%。
这样会引起设备修理费、设备租赁费、电吊费的猛增，比如从半年的平均数据看来设备租赁费约占总费用的3%，但是在旺季可能会达到5%，因为必须要新增机械设备应对旺季猛增的
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业务量。
（二）成本的不确定性
物流行业的信息瞬息万变，船东往往会有不确定的业务需求，比如P&O公司在上半年淘汰一批箱龄大约12年的旧箱子，船东在深圳本地的柜子马上不够用，只好从欧洲，美洲组织一大批空箱紧急调回深圳，由于国外维修费用昂贵，在国外没有修理，这些大多是破损箱，箱子一旦到深圳，需要维修的柜子数量会暴增2-3倍。
在堆场其他业务保持平稳的情况下，突然破箱修理业务大幅增加，这样导致材料费、低值易耗品的大幅增加。
需要临时申购大量急需物品，因而导致某个月份材料费等大幅上升。
以材料费为例，正常月度约为60万元，应付这种突发事件，材料费会增加到150万元。
（三）成本的市场波动性
设备油料费占我们成本的7%左右，而且需要稳定的供应，无论市场油价高低，都必须要买，但是柴油同时又是市场上波动很大的产品。
2008年国际原油期货价格最高为147美元/桶，2009年上半年最低时为38美元/桶，导致我国的成品油的价格变化也有37%，设备燃油费当然也随着大幅波动。
更为惨痛的教训是本行业经历过06年的“油荒”，当时是各加油站根本买不到油，堆场只好到黑市上去买油，价格为国家定价的2倍，这些都让堆场饱受痛苦。
（四）相关服务外包比例高
堆场都只做自己最专业的事情，即堆场管理和维修，把拖车服务，机械设备修理服务都外包给了专业的公司去做，供应商的管理需要很
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强的技巧性。
拖运费占到我们整个成本的13%，设备修理费占到我们的3%，二者相加我们有16%的成本是外包给专业公司的。
（五）工作地点的分散性
由于租不到足够大的地方作为堆场，一家公司只能分散的租用几个堆场来经营，加上网点分布需要，在深圳各个码头旁边都经营着堆场。
以某公司为例，在南山区有3个堆场，分别相距5公里左右，盐田区有3个堆场，分别相距8公里左右，横岗还有一个堆场，梅林关外的华南物流还有一个堆场，加上还是招商港务，SCT，CCT的服务商，需要派驻这些码头提供服务，大小服务的网点有13个，其他公司的情况也都大同小异，平均都需要同时经营5-10个堆场，这样仓库管理，材料申购，公司内部车辆管理等等都面临着很大的困难。
以这家公司为例，财务部大约要对9个仓库进行管理，首先是库存盘点要求准确，然后是信息汇总要及时，统一申购，最后是将物品分发到各点，每年我们在盘点时，总是会发现大量实际库存和报表不相符的情况，一些东西丢失，一些东西过期不能使用，甚至检验工具实效。
据不完全统计，因为管理得不到位的原因，每年会让公司多支出2%的费用，这个行业的利润率大约为5%，可以看出提高管理水平对于行业有着举足轻重的作用。
三、深圳集装箱堆场行业成本控制存在的主要问题
（一）采购制度不完善
公司尚未形成完善的采购制度，最简单的采购流程应当是下单，入库，对账，付款等四个步骤，每个步骤分别有相应的规定和要求，
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我们目前只有大概的采购原则，没有对整个流程进行细化，制定切实可行的规章制度。
各公司的采购仅仅是下单和对账2大步骤，一般公司仅有1个采购文员，没有采购经理。
很多时候是紧急采购，没有足够的时间进行比较，未能全面了解所采购物品的优缺点，导致没有采购到性价比最高的;没有足够的人手，整个采购部门人数很少，公司需要的采购的东西五花八门，过程繁琐，公司没有足够的重视，仅仅是相信采购人员的道德品质，没有加人，实在忙不过来，由财务部的其他同事帮助一下，及时如此，采购经常还是不及时;采购过程往往需要相关部门的大力配合，从技术上给与采购部门强又力的支持，以采购机械设备零件为例，采购部门没有专业的图纸和型号目录，仅凭电话之中的信息传递，到了供应商那里，往往提供了错误的型号，导致买来的东西不适用。
（二）尚未形成有效的信息管理控制系统，内部信息传递不畅
公司的服务网点众多，仓库管理工作大都是由非财务部的人员兼管，企业财务人员虽然尽力以较为科学合理的方法进行核算,但由于员工不能清晰自己岗位的职责,互相推委,致使企业内部物流、信息流传递不畅,生产上各种耗用情况不能及时递交给财务部门,原辅材料采购存在赊购现象原始凭证不能及时递交给财务部门,以至于库存材料和财务账核对不一致,财务部门不能正确核算企业产品生产成本,也不了解尚有多少库存,该何时购买、购买多少。
而传递过程的各个环节则互相推委,拒绝承认错误、承担责任,结果只有不了了之。
（三）缺乏严谨科学的管理制度
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公司的发展速度太快，领导们大多没有受过专业的管理培训，都是边学习边应用，所以在管理方式方法上处于较为混乱的状态,企业日常工作不是无法可依就是有法不依,这样的管理制度不但不能规范员工行为,还有可能让员工产生没有被公平对待的感受,严重影响了员工工作的积极性,对企业的管理极为不利。
例如产品出现废品时,并不对责任人进行处罚,重新领料加工就行,材料采购按发票换算入库,由于称重不方便,并不验收重量,也不验收钢材材质是否达标,以至严重影响了原辅料的实际可用数量,使产量低下,而造成损失后由于没有相应的制度,相关责任人竟然没有受到应有的处分。
这仅仅是众多日常管理问题中的一个小小的缩影,类似问题数不胜数,没有赖以为基础的管理制度与管理方法,成本控制从何谈起。
（四）不能对各种成本数据进行完整系统的分析
行业内各家公司大多使用的是用友U8软件，系统本身是有很强的成本分析功能，支持品种法、完全分批法、部分分批法、分类法等多种成本计算方法，提供多极成本核算，提供成本预测功能，形成成本分析的强大功能。
但是由于自身的一些原因，没有形成大型数据管理信息系统，目前只是采集了最基本的一些数据，很多有用的数据并没有录入系统，使得数据库不完整，导致保无法从业务数据库获取的综合数据并利用这些综合数据进行分析，从而不能为公司提供经过处理和的有用信息，供管理人员进行分析使用。
这只是问题的一个方面，财务部门也需要全面学习和培训相关内容，掌握系统地成本分析功能。
四、构建并完善集装箱堆场行业的成本管理体系
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（一）建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
采购工作涉及面广,并且主要是和外界打交道,因此,如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
公司层面要高度重视采购工作，增加人员组建完整的采购部，博采众长，结合自身实际特点，逐步完善采购制度，重点做好以下几个方面的工作:
1、建立严格的采购制度
建立严格、完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。
采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
比如,可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价,然后选择供应商,并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等,以供财务部门或内部审计部门稽核。
2、建立供应商档案和准入制度
对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。
企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。
同时要建立供应商准入制度。
重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入,如有可能要实地到供应商
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生产地考核。
企业要制定严格的考核程序和指标,要对考核的问题逐一评分,只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系
企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。
如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细的说明。
对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组,定期收集有关的供应价格信息,来分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。
这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩
财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格。
标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行,并提出奖惩措施,对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励,对没有完成采购成本下降任务的采购人员,分析原因,确定对其惩罚的措施。
通过以上四个方面的工作,虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操
但对完善采购管理,提高效率,控制采购成本,确实有较大的成效。
作，
（二）采用灵活的方法和手段降低材料成本
1、通过付款条款的选择降低采购成本
如果企业资金充裕,或者银行利率较低,可采用现金交易或货到付款的方式,这样往往能带来较大的价格折扣。
此外,对于进口材料、外汇
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币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。
以某公司为例，去年准备要新增加一台堆高机，有2家公司的产品进入最后的采购名单，一个是世界第一品牌瑞典生产的KALMAR，另外一个是国产的三一重工，kalmar报价260万元，三一重工报价210万元。
公司对几个条件进行了细致的分析研究，首先是这家企业的上级集团有进出口经营权，享受退税的优惠，然后是美金账户资金充裕，而且美金兑人民币汇率不断下跌，最后综合考虑，了购买KALMAR公司的堆高机。
如果没有细致全面的分析，这家企业很可能购买总价较低的三一重工的产品。
2、把握价格变动的时机
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动,因此,采购人员应注意价格变动的规律,把握好采购时机。
如本行业主要的修箱材料之一胶合地板，2008年6月的价格为410元/片,而到了2009年1月，由于中国国内的集装箱制造公司几乎都已停产，因此胶合地板生产厂家纷纷亏本甩卖，因为他们的产品95%都是卖给集装箱制造公司，这样一下子产品陷入滞销，全部积压在仓库。
胶合地板有一定的保质期，不像钢材可以长期保存，为了避免胶合地板失效，归还银行贷款，避免公司破产的命运，他们不惜远低于成本价卖给堆场，因此价格下跌到280元/片。
如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。
3、以竞争招标的方式来牵制供应商
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标,往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。
此外，对同一种材料,应多
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找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
4、以联合订购方式压低供应商价格
有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购,以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。
以某公司为例，修箱使用的corten钢材是堆场的主要原材料之一，公司为了最大限度的减少成本，实行集团采购，即上海，厦门，深圳这3家下属公司都向同一家供应商采购，这样一较大的采购量来和供应商谈判，最终使得钢材成本降了5%左右。
5、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期,还可得到其付款及价格的关照,特别是与其签订长期的合同,往往能得到更多的优惠。
堆场是柴油使用的大户，一个面积在30000平方米左右的堆场，在淡季时柴油的使用量是每月约8万元，旺季时会增加1倍，达到16万元。
按照平均一家公司有4个堆场来算，每月的柴油消耗量约为32万元至64万元。
受过2006年的“柴油荒”，以及2008年油价过山车的切肤之痛，堆场一般选择中石油或者中石化作为主柴油供应商，他们可以签订1年的合同，在油价大幅上涨的情况下，仍然保持住签协议的价格，油品质量得到保证，更重要的是不会断粮。
尽管一些民营油站在很多时候会有价格和服务上的优势，但是综合考虑，堆场还是要选择中石油或中石化的加油站作为主供应商。
6、充分进行采购市场的调查和信息收集
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一个企业的采购管理要达到一定水平,应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理,只有这样,才能充分了解市场的状况和价格的走势,使自己处于有利地位。
如有条件,企业可设专人从事这方面的工作,定期形成调研报告。
集装箱堆场一般没有自己拖车车队，运输任务基本都是由签约的车队完成，与车队签订的合同较为简单，仅仅是简单的确定运费，进场碰到油价高的时候，签约车队干活拖拖拉拉，不想干。
油价低的时候我们又无法及时下调价格。
往往陷入被动，受制于拖车车队。
最典型的事例是2008年5月1日蛇口港区拖车集体罢工，统一定价，然后强加给各堆场，这件事情之后，堆场与车队的合作方式亟待解决，科学的定价方式是根据油价，实际行驶公里数，实际行驶事件等3个因素共同确定，各堆场如果能够加大这方面的调查和信息收集，制定弹性的条款，一定能够提高拖车服务的效率。
7、估算供应商的产品或服务成本
以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力,而要真正做到对采购成本的全面控制,仅靠自己内部的努力是不够的,应该对供应商的成本状况有所了解,只有这样,才能在价格谈判中占主动地位。
可以通过参观供应商的设施,观察并适当提问以获得更多有用的数据;甚至为了合作,明确要求供应商如实提供有关资料,以估算供应商的成本。
在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后,可安排一些使自己在价格上有利的谈判,并尽可能加强沟通和联系,即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径,从而降低自己企业的材料成本。
进行这种谈判,要始终争取双赢的局面。
要与供应商建立长期的合作关系,就不能在
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谈判中把供应商遇到赔钱的地步。
低值易耗品也是成本中的一个大项，每年都会碰到新增的一些品种，以某公司为例，2008年6月时，一位衣架柜的客户要求采用挂衣带而不是普通的挂衣绳作为悬挂衣服的用具，由于从未使用过挂衣带，供应商也从未制作过，因此，仅仅凭着供应商的简单猜测，报价为4.5元/根，结果报给客户后，客户没有使用这家公司作为服务商，2个月后才了解到别人的报价为3.2元/根，后来到了制作挂衣带的供应商那里，参观了制作流程，仔细和他计算，确实报价3.2元/根较为合理，这样这家公司损失了一个大客户，衣架带供应商也损失了一笔大订单。
（三）建立健全有关的财务制度，严格控制成本发生各环节
1、实施标准成本制度
标准成本制度是一个成本控制系统，作为控制系统有3个要件:
标准绩效水平、实际绩效度量和实际绩效的比较，以计算修箱员工的绩效为例，大部分的公司实行标准工时制。
堆场的客户大约有20家，修理相同的部件各家的付费标准差距很大，比如同样是清洗地板，有的船东给出的工时数为0.5小时，有的给出的是2小时，材料费最低的给出10元，最高的给出50元。
这样根据修箱的金额来给修箱员工进行考核显然不合理，解决的方法是制定标准工时制度，无论各家的修理费率差距多大，堆场只根据修理的项目制定绩效方案，比如制定清洗一个柜子，给出的绩效考核标准值为2个工作单位，如果船东的清洗要求不一样，再核算和标准相比，增加或者减少了多少工作量，最后确定特殊客户的标准工作值。
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2、建立分级控制和归口控制的责任制度
为了调动全体员工对成本控制的积极性，企业必须明确各级组织（分公司、业务点、等）和各归口职能管理部门（如财会、生产、技术、仓管、设备等）成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制的责任制度。
因此，企业要将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个层级单位，实行分级归口控制。
各个归口职能部门，既要完成其他部门分配下达本部门的各项费用指标，也要负责完成企业下达的归口指标，并进一步把归口管理的指标分解下达到有关执行单位和部门。
从而形成一个上下左右、纵横交错、人人负责的成本控制体系。
根据权、责、利三者结合的原则，在建立成本控制责任制的同时，必须赋予责任单位和部门以一定的经济权限和利益，使其有搞好本单位责任成本的相对的自主权。
这些自主权一般的有压缩流动资金定额的权限，以减少利息支出;上交多余固定资产的权限，以减少固定资产占用费和折旧费的支出;上交多余劳动力的权限，以减少工资支出;本单位奖金分配的权限，以调动职工的积极性。
3、建立严格的费用审批制度
一切费用预算在开支以前都要经过申请、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定了的，也要经过申请和批准。
这样做，有利于一切费用在将要发生前再进行一次深入的研究，根据新的变化了的情况，再一次确定费用的合理性，以保证一切费用的使用效果。
工作中经常用到的劳保用品如工作服和劳保鞋，以前的做法是以旧换新，用
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完之后就再购买。
结果各地执行所谓“旧”的标准不统一，造成有的地方一人一年要用6套衣服，有的地方有人一年只要2套衣服，后来改变做法，预算时根据每人每年3套的标准发放，超出部分的员工自己负责，这样每年约能节约2万多元的劳保用品费用。
4、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作
成本控制要把费用和消耗发生的情况与成本控制标准进行对比分析，这就需要有反映成本发生情况的数据，就要进行收集、记录、传递、汇总和整理工作。
数据的收集和记录必须正常、准确、齐全，需要有科学合理的收集方法和记录方式，负荷监督程序的需要;数据的传递要有正确路线，迅速及时;汇总和整理工作要有科学合理的统一规定。
以上成本控制数据的收集和汇总整理，通常是通过企业中的业务核算、统计核算和会议核算来实现的。
还是以燃油费为例，大部分的公司燃油管理还似乎仅仅限于油品入库要足量，油品使用时要记录使用人和使用数量这3项要求，实际上油品的管理大有学问。
在集装箱堆场的燃油消耗中，既有营运车辆消耗的、又有管理部门消耗的，如管理部门的车辆消耗，有些单位的制冷、发电等也会消耗一些燃油，按照燃油用途不同，可分为营运耗用的燃油和非营运耗用的燃油。
营运部门消耗的燃油只占总用油的5%，而且是按照“车耗燃油管理”的制度在执行，因此管理控制的较好。
但是营运部门所耗燃油占了总用油的95%。
但却没有按照“车存燃油管理”的制度在执行。
营运部门的燃油主要是由堆场的堆高机消耗的，堆高机每次起吊作业耗费大
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量的燃油。
大多数堆场每次加油前没有固定时间，没有先观察箱内油料的情况，每次油品入库时，只统计油库的库存和入库量，没有查看堆高机内的燃油剩余。
同时，没有记录对应在加油的时刻，
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