超市020体验运营模式创新研究电子教案.docx

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超市020体验运营模式创新研究电子教案

超市020体验运营模式创新研究

超市O2O体验运营模式创新研究

第1章连锁超市020模式现状

O2O（OnlineToOffline）

O2O即OnlineToOffline，也即线上线下相互连接结合，将线下（Offline）的购买挂钩到线上（Online）的服务。

结合二者，让线下成为“后台”。

通过线下服务、线上揽客，以及在线结算，进行商业活动。

由于O2O具有每笔交易可以查阅的特点，也为线上线下的沟通构建了一个桥梁。

连锁超市O2O运营现状

网络零售市场现状

有人对于中国电子商务交易提出看法：

2010年中国网络零售总额达6000亿元，占中国居民消费的百分之五，但绝大部分的居民消费仍以传统消费为主。

而到2015年一跃升级为近四万亿元人民币，未来若挖掘剩下大片潜在市场，将会实现更大的进步，以O2O模式为核心、移动互联网为载体的电商3.0时代终会到来。

图2.12016-2018年中国网络零售市场交易规模预测

市场调研机构IDC发布白皮书显示，2013年中国网络零售市场交易规模达到18832.5亿元人民币，2014年中国超过美国成为全球第一大网络零售市场。

而2015年中国网络零售市场规模达到38351.7亿元人民币，较2014年增长33.9%。

预计到2018年，中国网络零售市场规模将达到约6.5万亿元人民币。

随着互联网上本地化电子商务的发展，信息和实物之间、线上和线下之间的联系变得愈加紧密，O2O被看好会成为电子商务网站的下一个掘金点。

连锁超市O2O运营现状

O2O很快蔓延到“最后一公里”的关口——超市。

人们逐渐转变购物方式，从前出门逛超市，如今躺着刷手机，超市作为“最后一公里”的关口，逐渐成为人们不可缺少的一部分。

众多实体连锁超市，如大润发、苏宁等，转变战略，进入O2O式时代，来瓜分网络零售的大蛋糕。

近几年的顺丰推出了嘿客、天猫推出了天猫超市、京东推出了京东超市等等，连锁超市或是网上超市如雨后春笋般冒出。

以沃尔玛1号店为例，2011年沃尔玛购得1号店20%的股权，到2012年持股比例已经超过50%。

1号店注册用户超过2400万，可以为北京，上海和广州客户提供当日配送服务，并在中国的100多个城市提供次日配送，沃尔玛可凭借1号店的强大客流与物流快速拓展其在中国的电商业务。

综合来看，经过长期的发展，连锁超市开展网上销售，实现O2O式的运营，已有了一定的基础和优势。

在地理区域方面，由于连锁超市的分布较为广泛，深入城镇的大小区域，并且因利润率的自我筛选，使得超市布局合理。

在运营方面，已基本掌握供应链模式，从生产、采购、物流、门店运营等方面进行规范管理，初步构建规范运营管理体系。

信息管理方面，现有信息化进程正在完善，各大连锁超市拥有较为完善的信息化建设。

在营销方面，各超市越来越好的商品质量、越发齐全的商品种类、一站式购物超市越来越多等，都为连锁超市带来了丰富的客户群，并且拥有一部分稳定的忠实客户。

相关课题研究

通过对连锁超市O2O式体验运营模式的研究，总结发现新方向，可以为其他连锁超市乃至电子商务市场提供些许借鉴经验，以提高运营效率、降低运营成本，更好地为消费者提供方便快捷的服务。

正因为如此，近年来连锁超市O2O也引起了学者们的广泛关注。

本文通过我国近5年的文献检索，结合相关消息，可将相关课题研究分为以下几类：

第一，超市零售企业运营模式，例如：

张芳的《超市零售企业O2O经营模式分析》、樊华的《超市生鲜农产品O2O模式实施策略研究》等；第二，超市产业链研究，例如：

《多元化终端价值挖掘产业链深度考察_台湾连锁超市_便利店发现之旅》等；第三，连锁超市O2O问题发现，例如：

段耀昌的《商场O2O困难要比办法多》、卜德林的《超市O2O发展之路》等；第四，连锁超市O2O模式的案例分析，例如：

张雪佳的《大润发连锁超市020模式研究》等。

上述文献多粗浅讨论连锁超市O2O模式，或是很少提及运营模式创新点及优劣势、机遇等，也很少对某一企业进行深入剖析。

为此，本文着重对连锁超市O2O式体验运营模式创新进行研究，通过分析目前较为优秀的大型连锁超市O2O式体验运营模式的利弊，对各大超市进行实证分析，并进行连锁超市整体O2O模式的SWOT分析，从而研究连锁超市O2O式体验运营模式的创新

各大连锁超市O2O式体验运营模式现状介绍

沃尔玛中国的O2O：

从山姆会员店开始

为了不断地让会员有更好的购物体验，沃尔玛将旗下高端会员制商店Sam’sClub开到了中国，并在2010年底正式开通了山姆网购。

在各大城市共开设7家会员店，首家在深圳。

日用、百货等线上业务已全面覆盖，生鲜也在逐步上线。

2014年手机APP上线，让会员能够更随时随地使用服务。

2011年沃尔玛收购1号店20%的股权，2012年持股比例超过50%。

沃尔玛于2011年收购20%的一号店股权，并不断增持。

1号店注册用户数众多，可为全国各大重点城市及其他100多个城市提供当日配送或次日配送服务，沃尔玛通过1号店迅速地拓展其在中国的电子商务经营业务。

大润发的“飞牛网”和“千乡万馆”

2013年6月，大润发投资创建“飞牛网”，为其旗下B2C电子商务网站，次年1月上线营业。

大润发整合线上线下资源，努力将飞牛网打造成为以自营为主兼具平台性的全品类综合零售购物网站。

大润发对于飞牛网的宣传通过投放广告、流量购买以及实体门店渠道推广，在将来，实体门店将成为货物中转站和商品自提点，并且可以成为宣传利器。

2014年6月，大润发宣布飞牛网联合喜士多便利店启动“千乡万馆”计划，誓将超过一万个飞牛网体验店推广至一千个乡镇。

去年飞牛网开通全国配送，启动了“千乡万馆A/B计划”，将计划更加推进了一步。

永辉超市的永辉微店APP

永辉超市在2014年推出“永辉微店App”，并于1月15日在福州上线试运行。

这是一个集线上选购和线下提货于一体的全新的O2O商业平台，率先在福州地区8家门店上线试运行，并在这八家门店开设了WIFI网络。

不仅如此，永辉还在总部设置服务热线，为消费者带来更加简单、快速、便捷的“掌上购物”新体验。

永辉微店App具有五大核心功能：

会员电子化、DM和重点精选商品展示、移动交易、电子优惠券、手机快速支付，相比同一时间的连锁超市App来说，有所长处。

第2章连锁超市O2O运营模式分析

连锁超市O2O的SWOT分析

优势

1）国家政策优势：

我国经济发展的三驾马车为消费、投资、出口。

在2008年世界经济危机下，出口、投资均受到极大冲击。

消费的增长拉动我国内需，居民的购买离不开良好的物质设施。

我国连锁超市就是销售的主力军。

我国在鼓励拉动内需的同事鼓励了连锁超市的发展，也就客观的促进了超市零售业市场的开发。

2）本土化价格和产品优势：

超市规模大，物流方便，具有规模经济和价格优势。

我国连锁超市在进口及自营商品上下功夫，争当市场最低价，迎合了我国消费者的心里的同时，加大了销量。

3）消费者需求上升：

随着我国经济进步和飞速发展，我国消费者群体的需求有着显著的提升，在人们的生活水平不断提高的同时，内需拉动频繁，需求升级。

而此时出现的O2O，论其便捷性，满足了消费者的需求。

因此，O2O前景良好，市场广泛，发展O2O模式是连锁零售店的必要选择也是其最佳方法。

劣势

1）网络销售涉足不深：

国内许多大型零售业、连锁超市很早就进入网络销售行业，网络销售的竞争也越来越强烈。

虽有像京东、苏宁这样的摸爬滚打多年，人员经验丰富的企业，但大多数连锁超市未能形成体系，如大润发在2013年投资了飞牛网，但飞牛网刚起步，竞争力比较低。

2）规模不足且存在未开发市场：

国内连锁超市与外国超市相比，规模较小。

一体化、联合化、专业化还有待提高，若能形成更大范围的规模经济，并开发中小城市、村镇居民的购买市场，使得村镇居民的购买力得以行使，将会增加连锁超市的竞争力。

机会

1）网购成为生活方式之一：

网络方便人们购物，改变了人们的生活方式。

网络市场可以覆盖全国，其时效性、广泛性、便利性令消费者追捧。

2）服务和购物环境要求提高：

作为消费者，希望能迅速取得有用的商品和服务的同事还要求购物环境的舒适。

而在网络上消费，用户足不出户，便利性得以提高，连锁超市也可凭借良好的管理手段，让消费者迅速找到自己有用的商品。

挑战

发展O2O模式必须将网上超市和实体店相互结合，将信息和商品相互打通。

这就要求连锁零售企业不断完善管理信息化和相关经验的总结。

同时，更新商品信息的及时性、用户信息的安全性、商品发送的便利性，都对连锁零售企业提出了巨大的挑战。

表3.1连锁超市O2O的SWOT分析

SWOT分析

优势

1、国家政策优势

2、本土化价格和产品优势

3、消费者需求上升

劣势

1、网络销售涉足不深

2、规模不足且存在未开发市场

机会

1、网购成为生活方式之一

2、服务和购物环境要求提高

挑战

1、更新商品信息的及时性

2、用户信息的安全性

3、商品发送的便利性

综合来讲，连锁超市可以加强对于消费者的把握，结合本土化优势，将低价与需求优势发挥极致，利用网购的用户规模逐年增加，消费者的需求也在不断增加，将消费者力量转化为消费。

不断提高服务及购物安全，将越来越多的线下人群吸引至线上。

加大对新用户的优惠补贴，拉新力度。

多听取用户的建议及时的进行市场调查，将调查发现的问题及时解决。

开发新产品，方便买单流程，优化各类产品服务，提高客户体验。

连锁超市O2O方式问题提出

纵观已经发展起来的行业的O2O模式，走的都是一条前期大量烧钱补贴积攒流量、预期使消费者形成使用习惯进而再进行盈利模式调整的道路，虽然拥有广阔前景，但目前还停留在模式探索阶段。

部分行业已逐渐趋于稳定，如电影购票、在线租房、打车等；有些则还走在烧钱补贴引流推广的路上，势头难以判断，如外卖；有些则已失败，如洗车。

具体可以分为两方面问题：

第一，连锁超市在一开始时不能根据市场，进行精确的经营范围定位，往往没有进行市场划分。

比如顺丰“嘿客”利用自营店的优势迅速扩张，但在运行后才发现，没有一个明确的定位，想要承载的内容太多，既能购物、快递的寄取又要完成一系列的社区服务，自营店根本无法满足如此多的需求，导致难以经营下去。

第二，运营模式不能确定，整体发展受到限制。

例如社区001前期扩展速度很快，但是未认真考虑资本状况，导致入不敷出，直至资金链断裂。

连锁超市O2O方式问题解决

起初的O2O模式即线上完成搜索和支付，线下体验。

随着移动网络和移动设备、手机支付的快速发展，原本分开的线上线下逐渐融合在一起，有发展为E2E即终端到终端的新型模式趋势。

超市行业O2O的特点有消费频次高、贴近更广泛的大众生活、客户忠诚率较高等，所以市场前景较好。

目前为止，超市行业O2O的运行仍然提供了很多经验与教训。

这些经验教训对于问题的解决有很大的帮助，一方面连锁超市O2O在开始前需要做严格的市场细分，对经营范围必须有精准定位。

天猫超市主打进口商品、1号超市以食品为主，这就可以先根据自己的实力对某个市场进行深度细分与挖掘，继而再逐步拓展品类渠道，有些地方性超市商城更是引进了各种日用品维修，提供区别于网上的其他商城与实体超市的服务。

另一方面是确定模式，明晰业务逻辑，强调对整体发展的控制。

许多大型超市企业在O2O进程中都有失败的经历，如何实现O2O并没有现成的模式和方法可借鉴,企业需要不断地进行摸索。

企业在电商经营初期常会面临高投入、难盈利的困境，因而在经营初期不宜将目标设置过高。

其次还要着重解决线下供应链管理系统与线上平台对接问题，否则会形成线上和线下团队各自为战、无法达到配合默契的局面。

最后，领导层需要勤于思考，制定发展目标，判断企业价值，使平台、APP进一步的提升。

第3章大润发“飞牛网”实例研究

大润发“飞牛网”的建立

飞牛网是大润发集团与台湾Uitox联合创立于上海的网站，于2014年1月16日正式上线，是一家全品类自营式B2C电子商务网站。

飞牛网首席执行官（CEO）由大润发集团董事长黄明端亲自兼任。

飞牛网成立之初，即确立要做一个值得信赖的网上超级购物中心。

大润发O2O模式指标分析

大润发成立于1996年，13年前进入中国，其低价模式开创了一个新的超市时代。

2009第一季度，大润发凭借单店平均销售额与销售总额双双超过家乐福、沃尔玛，坐上了大陆外资零售企业的头把交椅，成为大陆市场的第二大连锁零售企业。

大润发超市在过去的2015年开了31家新门店，未关闭门店，门店总数达335家。

2015年的飞牛网，总的来说，可以用两个字形容：

扩展。

这一年，是扩张和拓展的一年，通过品类的拓展和地域渠道的拓展，全面打开飞牛网的业务基本架构。

同时，也是飞牛网开拓创新、全面接受全国消费者考验的一年。

截止2015年12月底，飞牛网成功拓展了1000万注册会员，日均订单量已超过4万单，配送范围覆盖全中国，业务范围包含了大型电商网站应该具有的全部功能。

同时，拓展了50万合伙人会员。

2016年，飞牛网也迎来了上线发展的第三年。

“飞牛网”实例SWOT分析

优势

1）强强联合：

大润发拥有16年运营经验，尤数其本土化、管理效率化以可圈可点，经验丰富，实力雄厚，加之Uitox资深技术运营团队之13年电商经验，飞牛网可谓是强强联合。

2）规模采购优势：

低价成为大润发的一大战略要素，使之闻名于世。

其中日用品和家电等作为核心竞争力销售产品，与其采购和营销团队密不可分，采购资源也极为丰富。

3）与门店互动：

发挥线上线下优势，除了常规的投放广告、购买流量等电商推广手段外，大润发实体门店会成为飞牛网的重推广渠道，也将会成为快递包裹的中转站和自提点。

4）依托数量巨大的门店货源，减少中间环节，以生鲜为例，门店就可以作为蓄水池，如果卖得好，门店的库存可以输送，如果卖得不好，门店可以通过降价、绑赠等其他方式消化掉。

形成线上线下一起进货一起卖的模式。

5）激励机制：

顾客在门店电子屏下单，飞牛网发货，门店提货的话，业绩算门店，激励门店对网站的推广和供应

劣势

1）网络销售经验不足：

国内多家大型零售商超进入网络销售行业，网络价格战越演越烈，淘宝京东苏宁经过多年发展经验成熟，管理更为体系。

2）用户习惯的挑战：

让已经习惯或在其他大型网上超市进行购物，有一定用户粘性的人认识并对飞牛网形成一定依赖需要强大的吸引力和一定时间的转化。

3）对比与其他家已经运营几年的成熟网上超市，飞牛知名度较低。

机会

1）网购已经成为人们的生活方式之一，其时效性、广泛性、易得性、便利性使得人们在衣食住行上都更依赖它。

2）连锁超市具有线上销售实力，实体店的知名度和可信度弥补了网上销售缺乏安全感的缺陷，且覆盖全面广泛的线下实体店同时可作为网上超市的货源，缩短物流距离和送货时间。

3）网上商城同时也可通过订单的增加扩大门店营销额。

挑战

1）网上超市发展迅速，竞争激烈，新起步者和前者们有不小差距待弥补

2）国内供应商系统相对落后

3）本土超市和外来超市两面夹击

综上所述，虽然飞牛网在采购方面拥有很大的优势，但随着网上连锁超市的快速发展，越来越多的竞争对手的出现，模式大体相同，也拥有其领先优势。

所以，飞牛网如果要在激烈的竞争中站稳脚跟，需优化其供应链平台，多纳入新的优质合作伙伴，从产品质量，售后服务，配送等方面入手对供应商进行选择。

去粗存精，留下优秀的合作伙伴进行更深更广的项目合作及开发。

运营模式创新的建议

建议一：

自营平台起步，逐步扩大覆盖面。

连锁超市多以建立自营平台起步，逐渐满足人们的网上购物需求，扩大产品量和覆盖面，从而逐步做大O2O市场。

过程中超市网上购物平台逐步吸引商家入驻，增大对中等偏好者的拉拢，吸引更多人消费。

建议二：

开发移动设备软件，提高移动消费便利性。

由于企业自盈利困难，很多超市企业会选择开发手机APP进行移动宣传，满足消费者移动消费便利条件。

建议三：

利用先用移动支付技术，提高付款效率。

加入支付宝、微信支付、ApplePay等新兴支付方式，不仅能够提高效率，也能够为信息化提供便利条件。

建议四：

超市应提供自提服务及配送服务。

消费者在网上下单后，实体店内可以使用自动提货机，方便顾客提货。

此外，连锁超市企业应重视改善消费者用户体验，从而从线上线下，不管是自提还是配送，都能享受到良好的购物体验。

建议五：

超市可利用现行“大数据”理念，将客户的数据进行整理分析，总结一套符合企业自身发展需求的体系，例如用户收入，用户偏好，生日等基础信息等，方便管理，也同时可以对顾客群体进行建模。