050326分厂访谈记录整理lzqdoc.docx
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050326分厂访谈记录整理lzqdoc
二分厂：
一、组织结构
现2分厂有58人，主要是做锻造，有3个生产组和1个辅助组，3个生产组分别是模锻、自由锻和机动组；辅助组主要负责维修、机加等
二、军品和民品
只有少量军品，工资基本都能发放，奖金基本发不出来，因为我们受厂里制约，煤气、蒸气和空气都是动力工厂供应，只有他们供应正常，我们才能生产，我们经常是有货干不出来。
我们的设备都是老设备，坏了也就修修，动力设备实在没办法保证正常运行，我们车间的设备也是同样的问题，很多设备都是40－50年代的设备。
可以作些技改，也可以考虑从外面进行解决，但是公司资金紧缺，从我来了就基本没有技改，现在连修也不修了
三、问题发现
1.人员老化、思想老化、设备老化是工厂的问题根结。
2.动力车间能源浪费是工厂成本的一大问题。
3.平级单位之间的合并会有阻力。
4.分厂和总厂核算并不清晰。
三分厂：
一、组织结构
我们有110多人，民品科4人（主要负责跑业务、接待、收货、开出门证、开票、下民品计划）、技术科2人（负责开工艺和技术指导，军品和民品的工艺都是技术组开，民品的工艺是技术组做，监督生产工段的技术质量，要对他们进行考核，我们分厂自己定的）、综合科8、9个人，1个劳资，1个安全，1个设备，2个值班的，1个会计，1个出纳，1个材料员，1个工具员，1个厂长和副厂长3个副厂长，1个生产副厂长，1个技术副厂长，1个是生产准备副厂长，还有一个团支部书记兼工会主席（会计、出纳、劳资等）和计调科4人，1个调度，2个收发和报表，1个统计（进行生产安排，安排军品的生产计划），还有四个工段，共50－60人，一工段是大件，二工段是中小件，三工段是白皮件，四工段就是辅助工段（设备维修）。
二、军品和民品
我们分厂受厂里煤气的供应影响，而且民品市场也不稳定，所以生产不是很稳定。
而且军品订单也不是稳定的
三、问题发现
这次退休的就两个，50－55的有20－30人，他们也想提前退休，如果不能退休就办买断。
至于托管他们都在算，看哪个划算。
大部分都想重组。
我48了，退休还早，我们也没有特殊的技术，重组后与工厂共同发展吧。
很多人也担心，万一搞不好，也是不行
三分厂有相对良好得机器设备，企业自己经营能力强，接民品能力较强
四分厂：
一、组织结构
科室有生产室8人（有计划和统计1人，生产定额2人、调度1人，材料员2人、搬运工2个（库房管理），下面有库房）、综合室（出纳1人、会计1人、人事劳资1人、秘书1人、技安员1人）、技术室6人、民品室2人（负责办理进出厂的手续，采购材料等，联系业务是我们厂级领导出去），维修工段（3个机修工，4个高车工，2个膜具工，1个工具员，1个辅料员，1个工长）和生产工段60多人（1个是冲压为主，1个是铆焊为主。
）
二、军品和民品
没有固定产品，等于集体打工，就是揽些活回来进行机加，合作客户相对稳定，比较大的客户没几家，我们分厂还是没有真正走入市场，我们不是从设计部门拿到的产品，都是转手拿到的产品，市场开发工作基本没有开展，原因有很多，我们分厂担负现有军品工作量的1/3，另外1/3的工作量在总装分厂，所以我们军民品的工作协调不畅，再就是分厂开发不具备条件。
我们当时分厂的设计是按工艺设计的，机加能力比较小，加工手段比较弱，工房设计不是标准的铆焊厂，整个设备不配套，大的项目揽回来不能干，小的项目不挣钱。
三、问题发现
1.军品占用很多的时间，如何合理安排军品和民品的开发是一个问题，还有就是现在是快吃慢的时代，目前247的动作比较迟缓，机构臃肿，效率低，内外部信息沟通不畅。
我个人认为生产应该反映比较快，要保证生产周期，
2.我们分厂的设备大部分是淘汰设备，基本是报废的，所以第一批技术改造的设备投入第一分厂的比较多，而且厂房也比较小，不能满足大规模生产的需求；
3.资源浪费严重，现在各分厂独立经营，总厂有技术人员，各分厂也有技术人员，在分厂解决技术问题的人员没有决定权，管理比较乱，比如我们发现了生产问题，如图纸问题，技术人员无修改权利，要通知技术部门、设计部门，只修改一个数字最少就得2－3天，
4.各部门协调不畅。
我们现在的设备不能满足生产的需求，需要人工调节，除非换新设备，但是新工人不愿意学，老工人就要退休了，特别是板金工人，不能完全依靠机器。
五分厂
一、组织结构
现在四个工段，三个独立组和七个科室。
四个工段中三个生产工段，一个辅助工段（修配），三个独立组全是辅助的（机修、工具、勤杂），科室有综合组、技术组、计调组、经营室、民品生产室、民品技术室、民品外协室（采购材料、成品的送货、中间的热处理），现在细分了我发现运作不是太顺了，原先经营室主任可以协调，现在需一家一家的协调。
五分厂在册共214人，在岗164人。
四个工段平均一个工段30个人，一个独立组5人（工具），另一个独立组（机修）12个人，剩下一个独立组1人（勤务组，调货等杂事），三工段人最多（生产炮管）。
民品生产室主要是协调民品生产，跟计调室职责相同。
在军品不饱和的情况下，职责有重复。
计调室现在成了协重的
二、军品和民品
五分厂在军品上是个关键分厂，做军品的主要零配件，做深孔、07、08附近、助推设备。
民品主要承揽的是零星的东西，近些年主要做小型的石油钻铤，还有就是离心主管管膜，还做了一些钢厂设备上的轴，是钢厂扩建所需的设备，主要是细长轴。
我们分厂以细长轴和深孔见长
问题发现
1.制度好，但是执行力度不行。
例如，我们有一套质量管理体系，从文件到质量手册、到质保体系，都很好，但是没有办法落实到民品，因为质检人员都是军品的。
2.年轻干部的提拔不是主动的，而是被动的，不是出于对年轻干部的信任，而是出于客观原因，领导的观念没有改变。
六分厂：
一、组织结构
六分厂在岗职工111人，不在岗的95人，在册的共206人。
目前部门有四个工段、综合室、技术组、计调室、生产室、民品室。
四个工段中一、二、三工段是生产工段（上架、摇架、下架），有56人，第四工段是辅助工段（刀具刃具），有16、17个。
民品室有七个人，1个主任，1个副主任，1个报价员，1个干事，2个技术员，还有1个开出门证。
二、军品和民品
3.军品：
地炮：
上架、下架、摇架；炮助推器；各种军品的备附件。
轮式炮：
上架、摇架，炮口火力系统。
4.民品：
主要搞精密机床修理，全厂的大修，普通机床修理，现在没有拳头产品，主要是代加工，现在在搞一个项目，煤的成型机。
2003年年100多万，04年200多万，今年厂里给我们定的任务是300多万。
三、问题发现
1.2003－2004年总厂任命了大批年轻的中层干部，解决人员老化和断代问题
2.军品生产没有严格的执行年计划，而且军品生产过程中时间控制不严格
3.没有明确的民品生产，市场开拓能力不够，都是转过几次手的任务，成本计算不准确，成本控制不严格
4.由小规模纳税人转为一般纳税人，税费将大量增加，不利用分厂生产
5.达到退休年龄必须退休，不能买断
6.40－50的员工希望买断，担心企业二次破产，这对重组会产生一定影响
7.分厂的成本核算做得很差
8.国营企业企业领导没有责任心是一个很大的问题，不要因为自己快退休了而保守不前。
股份制可能是一个比较好的提高责任心的机制。
9.分配制度要合理。
10.竞聘上岗制度在6分厂实践过，而且效果很好，可以借鉴。
七分厂：
一、组织结构
一个厂长，一个书记，书记兼管经营、生产，两个副厂长。
在册170多人，在岗130左右。
二、军品和民品
1.军品：
除铸铁以外的所有铸造。
2.民品：
机车制造厂和国家拿了个项目，产量非常大，想和我们合作，利用我们的铸造车间，可以干3－5年，目前正在谈判，大概8、9月份可以生产。
综合铸造可能出租搞超市。
三、问题发现
1.7分厂的铸造车间的最大问题在于军品生产任务不能够饱和，但是有军品时由于机器设备、技术的原因工作量很大，最大的问题就是军品这块工序的成本很高，所以公司想甩出去，但是在位的职工对工厂贡献很大，不能说甩就甩。
2.领导思路不清是严重问题，改革思路朝令夕改，工人情绪大。
3.设备老化、员工安置、民品市场不大是这个工厂的生存问题。
4.七分厂在军品生产中的定位使总厂对其难以取舍，如何定位应该认真考虑。
5.七分厂的厂长对于分厂在重组后的定位建议应该参考。
八分厂：
一、组织结构
在册员工99人，在岗职工80多人，生产职工不到40多个，设备比较普通，车床、铣床、平面磨床，有一个大力磨，一个立式圆台平面磨床，这个厂里比较少，是我们的优势设备，其他设备没有太好的设备，而且设备大部分比较落后，使用年限最少的都是85年的，80%多是报废设备。
去年是分厂下设三个工段，技术组、计调组，一二工段负责生产，三工段属于后勤职能工段，技术组负责分厂技术工作（包括定额人员），计调组负责毛坯管理、半成品和成品管理和货物的转运。
我们有个财务组，两个人，1个出纳，1个会计，两人一人兼文秘，一人兼劳资、女工、宣传员等，现在就等于没有综合组了。
还有一个民品组，负责民品的承揽、生产安排和部分技术管理。
今年调整了一下，一二工段分成车工组（车工和外援磨）、铣工组（铣工和平面磨）、钳工组（钻工、钳工）。
这种管理分配货时好组织，但是缺点是不同小组的安排需要衔接，因此成立了一个生产部，进行三个组的协调工作，为了配合生产部的工作，我们将技术组、计调组和三工段（后勤组）并在一起叫综合技术部。
二、军品和民品
1.军品：
负担炮栓的生产加工和瞄准具的加工和其他一些小件的加工。
2.民品：
2003年民品销售收入是98万，2004年139万，今年的目标是200万，一季度民品产值的合同已经达到70多万，所以200万有希望，但实现比较吃力。
2003年不饱满，2004年饱满，2005年就超负荷了，我们有些活就外委加工。
我们有固定的合作伙伴，有3－4个，一般是国有企业，生产电力设备方面的、铁路上的小的零配件、火炮上的零配件（非我厂产品的火炮），这三方面为主。
三、问题发现
1.独立经营之后，分厂想尽办法提高运营效果，甚至不断进行组织结构的优化
2.设备老化、人员断代是分厂面临的主要问题
3.经营效益很不均衡，前半年员工干劲足，后半年就没有什么干劲了，原因有三：
第一，前半年缺钱；第二，前半年气候好，不热；第三，员工对工资要求比较低，挣1000多元就满足了，所以不愿多干活。
4.民品利润比较丰厚
5.一半的员工不愿意参与重组
6.民品任务来源于分厂的质量和信誉度
7.厂内资源浪费严重，生产成本高，目前厂内最大的浪费是各种动力，热力、风力，还有就是水电的浪费比例也不小。
应该认真考虑废料的再利用问题。
8.人员优势、工艺优势是8分厂的厂处，但机器设备陈旧是劣势。
9.对分厂的投资应包括固定资产和技术更新培训。
10.对分厂的考核存在不公平的地方。
11.要考虑如何将56分厂的大件加工和89分厂的小件加工优势互补。
12.民品可以采取子公司的思路
九分厂：
一、组织结构
在册职工95人，在岗72人，销售收入去年109万，今年目标150万，去年人均工资1.1万，今年目标是1.2万。
分厂有2个生产工段37个人，1个辅助工段，财务室2人、计调室、民品室5人、技术室2人、分厂办公室（2个厂长，2个助理厂长，1个秘书）。
二、军品和民品
1.军品：
中小件的机械加工，地炮是方向机、高低机、平衡机，对自行炮来说我们主要是做高低机，自行炮不需要平衡机，方向机是外购的。
2.民品：
民品主要是给我厂汽轮机厂做了部分，还有就是其他一些工厂，我们做一些零件。
厂内主要是来料加工，我那里有个支持设备，齿轮加工，所以主要做齿轮加工。
民品效益不错，工作量比较饱和，如果是150万的生产任务加上军品任务基本是满负荷运转，如果我们没有军品任务200万可以达到饱和。
销售收入去年109万，今年目标150万。
三、问题发现
1.2002年厂里组织30多个年轻人脱岗一年学习火炮专业，2003年厂里又组织了30多个年轻人半脱产3个月学校企业管理专业
2.民品生产影响军品生产，导致军品质量滑坡
3.由于原料控制交以前严格，而且都是老工人，因此成品率要高于以往，但由于设备老化和人员年轻化，产品质量将成为一个问题
4.主要协助汽轮机厂，民品任务基本饱和
5.破产影响分厂的正常运作
6.工厂和各分厂厂长签订的承包责任制合同，惩罚力度不够，而且还没有实行真正的年薪制，不同分厂厂长的年薪制基本相同
7.分厂工人实行工时制，这样在工作量饱和时工资很高，但工作量不饱和就会低于有保底工资的其他分厂，而且分厂职能人员与生产工人的比例不协调，导致任务量增加，利润减少的现象
8.分厂内部会计核算不规范，有自己的小金库
9.分厂厂长不懂财务，没有成本核算意识
10.员工对于公司领导层信息不足，对于未来没有信心
11.不同分厂进行合并需要考虑工作积极性和税费平衡的问题
12.中干断层是一个严重问题。
人员优势和工艺优势可以弥补设备老化的不足。
13.分厂之间的合并可以考虑优势互补的问题，例如8分厂和9分厂。
14.留住人才需要解决实际问题，如工资、住房等。
十一分厂：
一、组织结构
总装分厂，在册195人，在岗125人，有60人在长期放假，拿生活费。
在岗的77个生产工人，25个管理人员，2个年龄55的已经下来了（书记、副厂长）。
有一个工会主席、生产副厂长、技术副厂长和我，下面有一个综合室（包括工具室、劳资室、技安等）、生产室（包括半成品库和计调室）、技术室（包括资料室），生产小组有13个，其中包括电工组和机加组，共80个生产工人，包括3个司机。
辅助小组包括车办、机修小组、天车小组、半成品库小组（包括在计调室内），去年有工段，产量减少就把工段取消了
二、军品和民品
主要是军品任务，民品基本没有。
三、问题发现
1.人员老化，没有考核，上半年没有业务，收拾工厂，干点散活。
大家工作凭经验。
目前可以干活的都50多岁，40多的只能打下手。
没有培训，去年有师父带徒弟，今年又取消了。
2.对老大学生不重视，我本科才拿700多，工人都比我多。
十二分厂：
一、组织结构
在册200多人，在岗180多人，还留着7个退休的。
6个室，生产经营科10人、民品科6人、技术科7人（主要负责工艺、定额、一些设计）、质检科8人（检验，包括工具室3人）、综合管理科13人（6个中层、司机、会计、办公室主任）、中心工具库10人，有十几个库（主要是为大厂服务的），我们分厂兼是总厂的工具处，有五个车间，刀具车间、量具车间、加具车间、膜具车间、热处理车间。
二、军品和民品
独立核算，现在厂里军品这里不能满足生产，所以只能靠民品揽活才能开资，如果厂里逼得紧，也干军品，否则工人没法活。
因为厂里经常无法兑现，只是年底一次兑现，平时需要现金流。
现在养老保险还是大厂交，因为我们6个职能部室还是为总厂服务的，如中心工具库，质检科，生产科和技术科，实际很多人应该裁掉，但因为他们是学工装的，所以不能裁。
工装检验和产品检验是两回事。
工装这块专业性很强。
三、问题发现
1.我们的民品生产没有优势。
因为设备老化，精度下降，有些业务我们以前能做，现在已经不能做了；
2.我们的优势在于我们工人的技术素质。
但是现在也有问题，我们就进不来人，也留不住人。
3.是12分厂的突出问题，不论到军品还是民品；已有的国企生产中培养的员工素质是优势，但是也很难持续。
4.总厂的问题是体制，以及没有利用好技改资金开发产品。
5.核算清楚，是分厂的强烈要求
十三分厂：
一、组织结构
厂长一个，副厂长一个，书记一个，生产经营厂长空缺，下设生产科、经营科、技术科、一工段、二工段、工具室、检验室。
目前在册职工110人，工程技术人员11人。
目前在岗80多人
二、军品和民品
主要业务就是与河南郑州船舶研究院合作做舰炮发射装置等，还有就是做884海军装备的压载锚。
民品少。
三、问题发现
1.13分厂的民品经营路子可以借鉴，即使没有247的牌子下，比较活，可以先干活，后下订单。
2.重分配机制，利用合理差距调动员工积极性可以解决。
3.在为了重组里面，13分厂可以考虑完全独立经营，员工也比较倾向自己干，机制要有保证。
4.13分厂经营的较好，与领导有很大关系，郭厂长看到16分厂能够作大的两个方面，客观评价，这在同一年龄阶段的领导难得。
5.总厂与分厂独立核算不清，严重挫伤积极性。
6.机制、领导思路、设备老化及科技落后是247的硬伤。
7.利用公司品牌优势和分厂技术优势自揽军品业务，利润丰厚，但分配激励机制不完善，影响员工工作积极性
8.生产过程中浪费严重，工人积极性不高，生产成本大大高于社会平均水平
十四分厂：
一、组织结构
现在在册的95个，现在在岗的20多个，当时我出租空闲地方，增加收入一点。
真的很困难，实在不行，给了我们一个月150元基本生活费。
二、军品和民品
大路货不行。
我们因为太严谨，质量控制很严，民营他们偷工减料，所以比我们有优势。
我们有一个很有特色的产品，特种焊条，还是有一定技术含量。
品种也比较全，但是需求量小，因为比较贵，生铁不锈钢的。
现在关键的问题就是没有钱技改，而且亏损没有责任，投资300万，还亏了400万，我还得背黑锅。
我们有问题，找厂领导反映，厂里不解决。
三、问题发现
1.万众分厂之所以恶化，机制不好，责权利不清晰是个重要原因。
2.万众分厂可以考虑子公司的形势分出去。
3.技改资金没有到位，不要等着厂里给，可以搞集资等形式。
十五分厂：
一、组织结构
在册48人，在岗27人。
会计、出纳、劳资兼秘书这些都有，现在是生产小组，木模组，木工组，维修组，还有管理组。
二、军品和民品
木模为主，兼做金属、塑料模。
我们都是军品生产，现在还是在做。
撬搞釜，标铁杆，备件箱里面的一些配件
我们也在做，主要是个体的，单位的我们做不了。
因为个体不需要合同，私下交易就可以。
去年的30万左右。
三、问题发现
1.体制问题。
自己干又有约束，不一定能力好就挣得多，我们的待遇太低，因为我们看到图纸以后还要还原成模具，是一个脑力劳动和体力劳动相结合的工作。
2.人员水平不高，研发中心自己设计的图纸看不懂，普遍存在这个现象；而且处室里面的干部，也不能够解决下面的问题，一问三不知。
十六分厂：
一、组织结构
2003年7月29号成立公司，股权结构为北方控股占33％，经营者和个人占77％，北方是一股独大。
大多数员工都有股份。
在册150多人，在岗的170多人，分厂组织结构，3部4科一室，办公室，综合财务科（人事财务）、生产计划科、市场销售科（内勤、采购和销售）、技术质量科、3部为机加部（车）、热处理部（调控处理）、维修部。
二、产品
我们钻铤80年代就试制，81年就成型了，但是产品单一，没有形成产业化，系列化，96年以后开始逐渐扩展产品系列，从最小规格到最大，品种也逐渐丰富，现在也是系列化了，但石油钻铤是成熟产品很难开发。
销售收入4500万左右（去年、前年），今年总厂要求我们是5000－6000万。
石油市场非常大，只要把一项搞好就行，我们现在根本无力顾及其他产品。
因为石油产品要上就是一条线，我们的资金和精力都不够。
我们是国内三大钻具厂之一，风雷的市场占有率排在第一。
这个行业进入壁垒很高，投入很大，一般需要几千万甚至上亿，而且设备是专业设备，所以竞争还不是非常激烈。
三、问题发现
1.公司各分厂的技术力量都非常雄厚，只是不出去跑市场
2.公司的决策环节太长，决策成本太高
3.破产对我们没有任何影响，员工的心态很好
4.石油钻铤国内市场的需求量每年为1.5万根，使用期为2－3年，进入壁垒高，市场相对稳定
5.诺凌公司员工在机床厂的股份如何安排是个需要考虑的问题，还有就是诺林高管层的安排问题也不容忽视
6.16分厂困难时期的集资经营模式可以借鉴。
7.现在的市场化运作模式也可以借鉴。
8.重组后16分厂和总厂的股权关系要理顺，现在比较模糊不清
十八分厂：
一、组织结构
在册员工48人，在岗41人。
生产分小组，无工段：
生产小组4个，分别为大件镀铜9人，大件镀锌2人、镀锌镀铜2人、氧化4人。
工作技术上不同小组的人技术一般可以替代，但是镀锌镀烙不可替代，因为工艺比较专业，不可替换。
科室分计调处、技术处（承上启下的作用，是根据技术处文件指导现场工人，一般问题自己解决，实在不行找技术处解决）
二、军品和民品
1.军品：
我们做表面处理。
包括电镀、氧化、表面防护。
2.民品：
民品做的多，主要是大件镀烙，至少在2米以上的镀烙。
小件镀烙也有，但是不多。
也有镀锡的，都是在外面加工。
我们的电镀在太原市有一定优势，我们的优势是大件镀烙。
三、问题发现
1.分厂比较倾向于独立核算的形式。
2.体制太死是总厂硬伤之一。
3.能精简就精简，加强技术研发和经营市场的管理思路可以借鉴。
4.激励不足，责权利不清，导致经营不好的分厂中干积极性发挥不出来。
二十分厂：
一、组织结构
34个人，以前多一些。
以前是三个生产班组，在岗18人。
其余放假。
现在生产班组合并成一个，经营销售科一个，综合科一个。
二、产品
主要生产高频焊管，但从我们机组来说，规格小一些，ZH－32的机组，大口径的卷管生产不了，只能生产1.5-32的，还有一台配套设备，中间分条。
主要设备就这两套。
现在我们只有分条设备还能带来些效益，高速公路护栏板的切割等，从97年开始，高峰是2000年，一年达到1万多的产量，就那样生产任务也不饱满，但随着山西高速公路基本建成，收入就降下来了，去年就2000多。
我们车间在分厂中是很差的，去年我们水电费都没有交。
三、问题发现
1.没有军品任务，民品任务单一，勉强维持生存
2.由于受设备限制，民品任务无法发展
3.工人技术单一，年龄偏大，自谋出路相当困难
二十二分厂：
一、组织结构
全厂动能供应，包括上下管网系统（自来水，下水道，采暖，氧气管网），供电系统，全厂电话，氧气站，热力站，煤气站，第二热力站。
下属六个单位，四个室（技术管理室，仪表分析室，生产调度室，分厂办室，有一个厂长，三个副厂长，一个主席。
工厂过去700多人，现在册419，在岗333
二、动力分厂耗费
动力分厂不是独立法人，和各分厂不是独立核算，除了一点水电费，煤气，热气无法核算。
去年耗费2200万，其中电费700万，水费270万，燃料800万，工资300万。
三、问题发现
1.动力分厂有大力潜力可挖，浪费太大，几乎是全厂利润
2.目前动力设备要大改，设备陈旧
3.动力市场化对企业改革非常关键
气轮机：
一、组织结构
当时就成立了生产部、技术部、质检科、市场部、经营科、财务科、办公室，还有四个车间。
电一是铆焊，电二是设备比较大，厂里的数控中心也在这里，电三是中小件，电四是标准件。
二、民品和军品
我们组建时是汽轮机，后来就搞了拆炉机、备件、桅杆机等，我们干的是小机组，所以汽轮机可能今明年量就会下来。
拆炉机前年和去年38、39台，今年估计也是30多台。
备件主要是拆炉机备件、汽轮机备件、石采备件等。
石采每年都有6、7台，今年让四分厂帮我们干，我们目前主要干汽轮机和拆炉机。
现在市场需求是每月出两台汽轮机和两台拆炉机，但现在满足不了。
一是材料限制，二是场地限制，买的材料和零件没地方放，对生产有很大的影响。
三、问题发现
1.生产都是低瓦数得气轮机，国家政策不支持，未来发展不乐观
2.目前设备没有生产大设备得能力。
3.产品开发能力弱，未来有问题
四、其他
有些也是市场调研，汽轮机是赶上电力紧张，有些是出去调研，有些是主动找我们的，很多人都不知道我们生产汽轮机，我们十年前就生产汽轮机，实际五
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